企业人才管理经验交流材料

企业人才管理经验交流材料 关键人才流失原因追问 关键人才流失已成为困扰我国一些企业的大问 题。这些企业花费重金送员工去高等学府乃至国外 学习、深造，以求培养高技术、高素质人才，推动 企业的进一步发展。可是有些人在学有所成之后却 另攀高枝，留下来的人，难免也人心思动，工作失 去了主动性和创造性。面对员工关键人才的背离和 工作疲沓，企业自然是痛心疾首。为了改变这种不 利局面，企业采取了种种措施，如在培训员工之前 即要求员工交纳保证金或扣押员工的房产证等；员 工若因这样或那样的原因要求离职，则以退赔培养 费，扣留其学历学位证书、档案等手段等为杀手锏 来迫使其留下；一旦员工决然而去，则不惜与之对 簿公堂。然而，企业采取的这些措施并没有达到预 期目的，取得显著效果，一方面，它依然难以挡住 一些员工匆匆离去的步伐和不断向外看的目光；另 一方面，留下来的人也因被企业强制“效忠”而难 以心情舒畅，从而失去工作的积极性和创造热情。 关键人才背离或对企业缺乏献身精神，说明企 业对人才失去了吸引力，人才已不再忠诚企业了。 为什么会出现这样的结果，其中的原因固然是多方 面的，从表面看，外界的高薪资诱惑、自身缺乏工 作道德观念、企业对员工忠诚稀缺，不能够为员工 提供工作意义和安全感等等。如果抛开外界原因和 员工自身原因不谈，单从企业方面加以省视的话， 企业对员工忠诚稀缺无疑是导致员工不忠诚的一个 最为重要的原因。长期以来，企业对忠诚问题一直 存在着误识，他们始终把忠诚看成是企业对员工的 单方面要求，是员工独有的义务，很少考虑员工对 企业的心理期待以及企业应该对员工承担什么责任， 如何忠诚于自己的员工。翻开许多企业的员工手册， 满纸满篇都是站在企业的立场上，以企业的名义、 企业的观点、企业的声音，告诫员工应该敬业爱岗、 承担责任和忠诚企业，甚至以政策、制度的形式强 制员工忠诚。至于企业对员工所应担负的责任，以 及以何种方式忠诚于自己的员工，往往只字不见， 片言未有。企业领导者或许以为，给员工发工资发 奖金，给予一定的福利待遇，培训、培养员工就表 现了企业对员工的忠诚，员工得到了这些东西就应 该对企业回报以忠诚和奉献，否则就是不道德。其 实，员工在企业中通过劳动创造价值，企业理应给 予员工相应的报酬和相应的保障，这些并不能体现 企业对员工的忠诚。至于培训培养员工，这既是企 业发展的需要，也是企业对员工理应承担的责任。 培训、培养员工如果只是出于当下使用的目的，而 不考虑如何促进员工进一步成长发展，不给予其进 一步施展才干的机会，不能让其英雄有用武之地， 即不能帮助员工自我实现，同样也不能完全体现企 业对员工的忠诚。 企业不愿为员工生活及未来发展担负起全面责 任，就会丧失其对员工的吸引力，失去员工的心。 员工会感到企业只是把自己当作创造效益、实现利 润的工具，不关心自己的前途和命运，自己在企业 没有未来，这里不是工作的好地方。既然企业不对 自己负责，那么员工就要自己对自己负责，自己谋 求自己的前途和发展，于是跳槽以寻求新的发展机 会便会不可避免地发生。此时人力投资回报便无从 谈起了。至于以各种手段和措施强制员工忠诚，则 必然遭到员工的抵抗，造成员工对企业的抵触、对 立情绪，导致员工与企业离心离德，员工感觉到自 己的正当权利被企业剥夺了，受到了企业不公平、 不公正的对待，在这种情形下，员工便会把工作看 成是企业的而不是自己的，给钱多就多干，给钱少 就少干，对工作敷衍塞责、得过且过，指望他以企 业的前途为自己的前途，把工作当成是自己的，发 挥主动性、积极性和创造性，实现对企业的高回报 自然是不可能的。 总之，员工的背离、懒惰并不是其天性所为， 而是受到不公正待遇的结果。企业在谴责员工之前， 其实应该先检讨，企业的政策和行为表现出的是否 是对员工忠诚的稀缺，员工的离心离德是否与企业 不愿为员工生活及未来发展担负起全面责任有关。 在企业的一切资本中，人力资本是最有价值的 资本。因为企业中其它一切资本的增值完全依赖于 人力资本的增值，只有人力资本才是惟一能够可持 续增值的资本，而且这种增值能够给企业带来直接 的效益。杜拉克说过：在企业的一切资源中， “有 可能扩大的资源只能是人的资源。一切资源都 是受机械的法则支配的，决不可能产出大于投入。 人，在人可以得到的一切资源中，是唯一能够增长 和发展的资源。 ”杜拉克所说的“人的资源”就 是人力资本。人力资本具有增值的巨大潜力，人力 资本一旦实现增值将会极大地提高企业的效率，促 进企业成功经营。正是基于这一逻辑推理，许多企 业开始致力于人力资本开发，以期通过人力资本增 值提高企业效益。然而实施结果却是不尽如人意者 多：不少企业投资于人力资本后，人力资本增值不 大或不见增值，更有甚者，人力资本充电加油后便 另谋高就。人才流失成为困扰企业的大问题。为什 么会出现这种情形呢笔者认为，根源之一便在于 企业对人力资本增值存在误识人力资本知识能 力的提高会自然而然地导致人力资本的增殖。长期 以来， 许多企业总以为人力资本潜在知识、能力的提 高就等于人力资本增值。殊不知，人力资本潜在的 知识、能力的提高并不能直接等同于现实人力资本 的增值，人力资本潜在知识、能力的提高惟有在具 体的企业活动中充分发挥出来，表现为促进工作绩 效的提高时才构成现实的人力资本增值。 人力资本能否实现其现实增值，并非企业一相 情愿。人力资本不象资金、设备那样完全受企业支 配和利用，他具有自有性和自由意志，有自己的价 值判断和选择，他可以选择在工作中充分发挥自己 的学识和能力，以出色工作为己任，极大地推动企 业发展，此时人力资本便会增值；也可以选择不充 分发挥自己的学识和能力，或者把聪明才智用于谋 取私利甚至拆企业的台，此时人力资本便不能增值 甚至出现负值。现实中不乏这样的例子，一些人虽 然接受了很好的教育和企业培训，有很高的技术能 力和工作经验，但是难以认同归属企业，仅仅把企 业当作谋生的场所，或者干脆与企业离心离德。对 于这样的人力资本来说，增值几乎是不可能的，严 重时甚至会导致企业经营目标的落空。人力资本究 竟选择哪一种工作态度，采用哪一种行为方式，能 否实现其增值，这和企业与人力资本的关系以及人 力资本认同归属企业的程度直接相关。如果企业与 人力资本的关系是互利合作的，企业与人力资本构 成休戚与共的共同体，人力资本感到自己被企业当 成了经营伙伴，对企业目标高度认同，对企业产生 强烈归属感，自己是与企业命运与共、利益与共、 情感与共的企业人，易言之，工作中有家的感觉， 他就会产生积极能动的企业人意识，将自己的学识 和能力最大限度地用于工作，不仅做“该做” 之 事完成本职工作，而且做“该做”之外的“应 做”之事主动寻找工作，发现问题，解决问题， 这样人力资本便会增值。反之，如果企业与人力资 本的关系不是互利合作的，人力资本感到自己不过 是企业的一个工具，是纯粹的打工仔，他就会拿一 份钱干一份活，仅做“该做”之事，对“该做”之 外的“应做”之事根本不予考虑更不会去做，这样 人力资本便很难增值。 何谓企业人？所谓企业人是指对企业为之奋斗 目标的重要意义和个人在实现目标中的价值有着高 度认同，且在心理上实现与企业一体化、达到人企 合一境界的人。这种人未必终身服务于该企业，也 未必从物质上占有该企业，他对该企业的认同、与 企业的一体化主要表现在心理上。 成为企业人是人力资本增值的重要前提和内在 动力。人力资本一旦成为企业人，他便会在工作中 充分运用自己的知识、才能，发挥积极性和主动性， 最大限度地发掘潜能，创造性地完成任务。因为对 企业的认同归属使他所做的事不再因目标不同而被 划分成个人的，还是企业的，是份内的，还是份外 的。他所做的事既是他自己的，也是企业的。在他 的心目中，个人与企业已经融为一体，密不可分。 在这种情形下，他就会不用扬鞭自奋蹄，以主人翁 的姿态投身企业，投入工作，此时人力资本就会实 现现实增值其潜在知识、能力的提高在具体的 企业生产经营活动中充分发挥出来，大大促进工作 绩效的提高， 赢得优势的作者在实地调查了许 多成功企业后发现：“有些人把自己看作队伍中的 一员，认为公司是自己的 ，工作是自己的 ， 他们在工作中往往比别人干的好上十倍甚至好几十 倍他们会全身心地为公司的经营实效而努力， 并自觉为公司的成功承担义务” 。 造就“企业人”的可能性 从理论层面上看，首先，人力资本有认同归属 于企业，成为企业人的需要。从人性角度讲，人是 有感情的动物，他希望与他人进行交往，避免孤独， 能够与同事之间和睦相处，关系融洽。也期望归属 于一个群体以得到关心、爱护、支持和忠诚。人为 什么要归属于一个群体？因为人有一种把与自己信 念相同的人找出来的倾向，以此来肯定自己的信念， 特别是当一种信念发生危机时尤其如此，这时他们 聚在一起，并试图对所发生的事态及他们的信仰达 成一个共同的认识。人力资本进入某一个有意义的 企业后，希望认同归属于企业，得到企业的关心、 爱护、支持与忠诚，同时也希望能信任同事，依靠 同事，以自己的努力促进企业的成功。正如管理学 家马斯洛所阐释的那样：每个人都渴望和别人有一 个共同目标，参与一件伟大的任务，寻求人生的意 义。 其次，现代企业的成功经营亦需要人力资本成 为企业人。表现在：一，现代企业的竞争越来越趋 于同质化，这就使得模仿无孔不入，而超越同质化 竞争的最有力武器便是企业人。竞争对手可以模仿 你的生产、经营、销售、管理、服务等，但却无法 模仿成为企业人的人力资本。于是拥有企业人便成 为超越同质化竞争赢得市场的关键。因为作为企业 人的人力资本会以企业主人翁自居，努力将企业的 要求、目标落到实处，以出色工作为己任。而“出 色”就意味着勤勤恳恳和富有创造性，意味着人力 资本的现实增值，每个人的“出色”工作，必然为 企业带来超凡脱俗的业绩，甚至创造出奇迹。这样， 由一群平凡人组成的企业就会变得不平凡，而不平 凡的企业必然会化腐朽为神奇，超越同质化竞争， 获得 竞争优势。二，现代企业营运既复杂又具有强 烈的竞争性，必须靠全体成员朝着共同的方向不懈 努力，为共同的目标奋斗。著名管理学家彼得德 鲁克说过：“任何企业必须形成一个真正的群体， 并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。企业每 个成员所作的贡献各不相同，但是，他们必须为着 一个共同的目标作贡献。他们都必须朝相同的方向 作努力。 ” 而能够朝共同方向努力，为共同目标 奋斗的惟有成为企业人的人力资本。因为他（她） 觉得自己与企业是一体的，企业的事业就是“自己 的事业” 。而人力资本一旦有了“经营自己的事业” 的感觉，他（她）就会燃烧起自己的热情，自觉地 运用自己的智慧、创造力、学识和经验为企业竭诚 奉献。 而从实践层面上看，国内外许多著名企业在造 就企业人方面的不懈努力，确实使他们收获颇丰 通过人力资本的增值大大提高了企业运营的效率。 如日本松下公司始终把造就“松下人”当作企业的 第一要务，并由此收获了一批又一批与公司荣辱与 共的企业战士。美国国际商用机器公司（ibm）一 直坚持：“无论你进入 ibm 时是什么颜色，经过教 育，你都要变成蓝色” ，ibm 以蓝色著称，而蓝色 ibm 人对公司确实有着非凡的献身精神。我国联想 公司则宣称联想为“人模子” ，要求不管什么样人 进入联想公司，都要融化在这个模子里。结果奋发 向上联想人创造了许多令同行难以企及的奇迹。 赢得“企业人”的途径 人力资本有认同归属于企业的意愿，企业也有 使人力资本成为企业人的期望和要求，但这并不意 味着双方一拍即合人力资本会自然而然成为企 业人。因为由意愿和要求变成现实会受诸多因素的 制约，要真正达成这一目标还须有一个过程，那就 是企业与人力资本之间的相互认同。这种相互认同 具体表现为： 一是人力资本对企业的认同。它一般通过企业 所开展的企业化教育来完成。人们初入企业时，是 外在于企业的人，他们带着一定个人目标、价值观 进入企业，而这些个人目标和价值观与企业目标和 价值观并非完全吻合。正是基于此，才需要对其进 行企业化教育，以改变其与企业不合拍、不协调的 一切，使之逐步接受和内化企业的价值观和行为方 式，由外在于企业逐渐内在于企业，由社会人转变 成企业人。正如社会要得到合格的社会成员需要对 其进行社会化一样，企业要造就企业人同样需要发 挥企业社会化的功能对人力资本进行企业化教 育和引导，促使人力资本企业化。 企业化教育和引导一般包括：1、把企业价值 观内化为人力资本的共同信念和行为。当人力资本 认同了企业的价值观，他就会以企业人自居，把促 进企业发展看作是自己的责任和有意义的事情。 2、建立共同愿景，引导人力资本支持和追求这一 愿景。共同愿景会改变人力资本与企业间的关系， 企业不再是“他们的” ，而是“我们的” 。这种一体 的感觉会促使人力资本产生强烈的企业人的感觉。 3、塑造培养人力资本的主人翁意识。虽然企业不 能归属于个人所有，但是如果造成一种“企业属于 员工”的心理意识，人力资本就会产生主人翁精神 和干劲。4、造就具备标准业务能力的企业人。企 业应通过不断培训使人力资本成为具备标准业务能 力的企业人 企业要赢得企业人，教育培养固然重要，但更 为关键地是人力资本自身的积极内化。人力资本并 不总是被动地接受企业的影响，而是根据自己的知 识、经验来理解企业的一切，有选择地加工改造地 接受影响，并内化为自己的意识。基于此，企业就 有必要将教育引导的工作延伸至招聘，即在招聘时 要特别注意应聘人员的价值观、个人经历、教育以 及其他一些背景情况。以确保求职者有成为企业人 的内在可能。 二是企业对人力资本的认同。企业认同人力资 本，就是把人力资本当成“自家人” ，当成“平等 互利的合作伙伴” ， 担负起对人力资本工作、生活 及未来发展的全面责任；尊重人力资本分享信息的 优先权，与人力资本及时有效沟通，达成共识；与 人力资本风险共担、利益共享。要知道， “一个人 归属于某个有意义的团体的需求，被照顾的需求， 以及觉得有所贡献的需求，都必须在个人与公司的 关系中得到满足” 。企业若能如此认同和忠诚于 人力资本，人力资本便能认同和忠诚于企业，由衷 地把自己交付于企业，实现与企业的一体化，成为 名副其实的企业人。 无庸质疑，人力资本成为企业人，离不开企业 的教育模塑，但关键的还在于企业对人力资本的认 同，应该说，员工成为企业人是对企业认同和忠诚 于自己的实际行动的酬答。如果企业一方面教育人 力资本认同企业，做企业人，为企业竭忠尽智，另 一方面却把人力资本当成“打工仔” ，只要求他们 与企业共担风险，却不与他们共享利益，不对他们 的工作、生活和未来发展承担责任。那么要求人力 资本成为企业人不仅是不公平的，也是不可能的。 由此可见，企业与人力资本之间的“认同”和 “忠诚”都是相互的，若只有一方的积极性与诚意， 而没有对方的积极性与配合，就不会产生真正的企 业人。但在实际操作中由于企业与人力资本相比居 于主导地位，因而如同企业主动 教育引导人力资本认同企业一样，认同和忠诚 于人力资本也应该成为企业的一种主动追求，企业 应该始终把人力资本当成经营伙伴，当成“自家人” ，把满足人力资本合理需求化作自己的自觉行为。 当人力资本的归属需求、被照顾的需求、有所成就 的需求在企业得到满足，并且其智力、能力和对企 业的贡献等被承认后，他们就会很情愿地与企业一 体化，成为企业人，而人力资本一旦实现了由社会 人到企业人的转变，其增值便指日可待 关键人才流失原因追问 关键人才流失已成为困扰我国一些企业的大问 题。这些企业花费重金送员工去高等学府乃至国外 学习、深造，以求培养高技术、高素质人才，推动 企业的进一步发展。可是有些人在学有所成之后却 另攀高枝，留下来的人，难免也人心思动，工作失 去了主动性和创造性。面对员工关键人才的背离和 工作疲沓，企业自然是痛心疾首。为了改变这种不 利局面，企业采取了种种措施，如在培训员工之前 即要求员工交纳保证金或扣押员工的房产证等；员 工若因这样或那样的原因要求离职，则以退赔培养 费，扣留其学历学位证书、档案等手段等为杀手锏 来迫使其留下；一旦员工决然而去，则不惜与之对 簿公堂。然而，企业采取的这些措施并没有达到预 期目的，取得显著效果，一方面，它依然难以挡住 一些员工匆匆离去的步伐和不断向外看的目光；另 一方面，留下来的人也因被企业强制“效忠”而难 以心情舒畅，从而失去工作的积极性和创造热情。 关键人才背离或对企业缺乏献身精神，说明企 业对人才失去了吸引力，人才已不再忠诚企业了。 为什么会出现这样的结果，其中的原因固然是多方 面的，从表面看，外界的高薪资诱惑、自身缺乏工 作道德观念、企业对员工忠诚稀缺，不能够为员工 提供工作意义和安全感等等。如果抛开外界原因和 员工自身原因不谈，单从企业方面加以省视的话， 企业对员工忠诚稀缺无疑是导致员工不忠诚的一个 最为重要的原因。长期以来，企业对忠诚问题一直 存在着误识，他们始终把忠诚看成是企业对员工的 单方面要求，是员工独有的义务，很少考虑员工对 企业的心理期待以及企业应该对员工承担什么责任， 如何忠诚于自己的员工。翻开许多企业的员工手册， 满纸满篇都是站在企业的立场上，以企业的名义、 企业的观点、企业的声音，告诫员工应该敬业爱岗、 承担责任和忠诚企业，甚至以政策、制度的形式强 制员工忠诚。至于企业对员工所应担负的责任，以 及以何种方式忠诚于自己的员工，往往只字不见， 片言未有。企业领导者或许以为，给员工发工资发 奖金，给予一定的福利待遇，培训、培养员工就表 现了企业对员工的忠诚，员工得到了这些东西就应 该对企业回报以忠诚和奉献，否则就是不道德。其 实，员工在企业中通过劳动创造价值，企业理应给 予员工相应的报酬和相应的保障，这些并不能体现 企业对员工的忠诚。至于培训培养员工，这既是企 业发展的需要，也是企业对员工理应承担的责任。 培训、培养员工如果只是出于当下使用的目的，而 不考虑如何促进员工进一步成长发展，不给予其进 一步施展才干的机会，不能让其英雄有用武之地， 即不能帮助员工自我实现，同样也不能完全体现企 业对员工的忠诚。 企业不愿为员工生活及未来发展担负起全面责 任，就会丧失其对员工的吸引力，失去员工的心。 员工会感到企业只是把自己当作创造效益、实现利 润的工具，不关心自己的前途和命运，自己在企业 没有未来，这里不是工作的好地方。既然企业不对 自己负责，那么员工就要自己对自己负责，自己谋 求自己的前途和发展，于是跳槽以寻求新的发展机 会便会不可避免地发生。此时人力投资回报便无从 谈起了。至于以各种手段和措施强制员工忠诚，则 必然遭到员工的抵抗，造成员工对企业的抵触、对 立情绪，导致员工与企业离心离德，员工感觉到自 己的正当权利被企业剥夺了，受到了企业不公平、 不公正的对待，在这种情形下，员工便会把工作看 成是企业的而不是自己的，给钱多就多干，给钱少 就少干，对工作敷衍塞责、得过且过，指望他以企 业的前途为自己的前途，把工作当成是自己的，发 挥主动性、积极性和创造性，实现对企业的高回报 自然是不可能的。 总之，员工的背离、懒惰并不是其天性所为， 而是受到不公正待遇的结果。企业在谴责员工之前， 其实应该先检讨，企业的政策和行为表现出的是否 是对员工忠诚的稀缺，员工的离心离德是否与企业 不愿为员工生活及未来发展担负起全面责任有关。 在企业的一切资本中，人力资本是最有价值的 资本。因为企业中其它一切资本的增值完全依赖于 人力资本的增值，只有人力资本才是惟一能够可持 续增值的资本，而且这种增值能够给企业带来直接 的效益。杜拉克说过：在企业的一切资源中， “有 可能扩大的资源只能是人的资源。一切资源都 是受机械的法则支配的，决不可能产出大于投入。 人，在人可以得到的一切资源中，是唯一能够增长 和发展的资源。 ”杜拉克所说的“人的资源”就 是人力资本。人力资本具有增值的巨大潜力，人力 资本一旦实现增值将会极大地提高企业的效率，促 进企业成功经营。正是基于这一逻辑推理，许多企 业开始致力于人力资本开发，以期通过人力资本增 值提高企业效益。然而实施结果却是不尽如人意者 多：不少企业投资于人力资本后，人力资本增值不 大或不见增值，更有甚者，人力资本充电加油后便 另谋高就。人才流失成为困扰企业的大问题。为什 么会出现这种情形呢笔者认为，根源之一便在于 企业对人力资本增值存在误识人力资本知识能 力的提高会自然而然地导致人力资本的增殖。长期 以来， 许多企业总以为人力资本潜在知识、能力的提 高就等于人力资本增值。殊不知，人力资本潜在的 知识、能力的提高并不能直接等同于现实人力资本 的增值，人力资本潜在知识、能力的提高惟有在具 体的企业活动中充分发挥出来，表现为促进工作绩 效的提高时才构成现实的人力资本增值。 人力资本能否实现其现实增值，并非企业一相 情愿。人力资本不象资金、设备那样完全受企业支 配和利用，他具有自有性和自由意志，有自己的价 值判断和选择，他可以选择在工作中充分发挥自己 的学识和能力，以出色工作为己任，极大地推动企 业发展，此时人力资本便会增值；也可以选择不充 分发挥自己的学识和能力，或者把聪明才智用于谋 取私利甚至拆企业的台，此时人力资本便不能增值 甚至出现负值。现实中不乏这样的例子，一些人虽 然接受了很好的教育和企业培训，有很高的技术能 力和工作经验，但是难以认同归属企业，仅仅把企 业当作谋生的场所，或者干脆与企业离心离德。对 于这样的人力资本来说，增值几乎是不可能的，严 重时甚至会导致企业经营目标的落空。人力资本究 竟选择哪一种工作态度，采用哪一种行为方式，能 否实现其增值，这和企业与人力资本的关系以及人 力资本认同归属企业的程度直接相关。如果企业与 人力资本的关系是互利合作的，企业与人力资本构 成休戚与共的共同体，人力资本感到自己被企业当 成了经营伙伴，对企业目标高度认同，对企业产生 强烈归属感，自己是与企业命运与共、利益与共、 情感与共的企业人，易言之，工作中有家的感觉， 他就会产生积极能动的企业人意识，将自己的学识 和能力最大限度地用于工作，不仅做“该做” 之 事完成本职工作，而且做“该做”之外的“应 做”之事主动寻找工作，发现问题，解决问题， 这样人力资本便会增值。反之，如果企业与人力资 本的关系不是互利合作的，人力资本感到自己不过 是企业的一个工具，是纯粹的打工仔，他就会拿一 份钱干一份活，仅做“该做”之事，对“该做”之 外的“应做”之事根本不予考虑更不会去做，这样 人力资本便很难增值。 何谓企业人？所谓企业人是指对企业为之奋斗 目标的重要意义和个人在实现目标中的价值有着高 度认同，且在心理上实现与企业一体化、达到人企 合一境界的人。这种人未必终身服务于该企业，也 未必从物质上占有该企业，他对该企业的认同、与 企业的一体化主要表现在心理上。 成为企业人是人力资本增值的重要前提和内在 动力。人力资本一旦成为企业人，他便会在工作中 充分运用自己的知识、才能，发挥积极性和主动性， 最大限度地发掘潜能，创造性地完成任务。因为对 企业的认同归属使他所做的事不再因目标不同而被 划分成个人的，还是企业的，是份内的，还是份外 的。他所做的事既是他自己的，也是企业的。在他 的心目中，个人与企业已经融为一体，密不可分。 在这种情形下，他就会不用扬鞭自奋蹄，以主人翁 的姿态投身企业，投入工作，此时人力资本就会实 现现实增值其潜在知识、能力的提高在具体的 企业生产经营活动中充分发挥出来，大大促进工作 绩效的提高， 赢得优势的作者在实地调查了许 多成功企业后发现：“有些人把自己看作队伍中的 一员，认为公司是自己的 ，工作是自己的 ， 他们在工作中往往比别人干的好上十倍甚至好几十 倍他们会全身心地为公司的经营实效而努力， 并自觉为公司的成功承担义务” 。 造就“企业人”的可能性 从理论层面上看，首先，人力资本有认同归属 于企业，成为企业人的需要。从人性角度讲，人是 有感情的动物，他希望与他人进行交往，避免孤独， 能够与同事之间和睦相处，关系融洽。也期望归属 于一个群体以得到关心、爱护、支持和忠诚。人为 什么要归属于一个群体？因为人有一种把与自己信 念相同的人找出来的倾向，以此来肯定自己的信念， 特别是当一种信念发生危机时尤其如此，这时他们 聚在一起，并试图对所发生的事态及他们的信仰达 成一个共同的认识。人力资本进入某一个有意义的 企业后，希望认同归属于企业，得到企业的关心、 爱护、支持与忠诚，同时也希望能信任同事，依靠 同事，以自己的努力促进企业的成功。正如管理学 家马斯洛所阐释的那样：每个人都渴望和别人有一 个共同目标，参与一件伟大的任务，寻求人生的意 义。 其次，现代企业的成功经营亦需要人力资本成 为企业人。表现在：一，现代企业的竞争越来越趋 于同质化，这就使得模仿无孔不入，而超越同质化 竞争的最有力武器便是企业人。竞争对手可以模仿 你的生产、经营、销售、管理、服务等，但却无法 模仿成为企业人的人力资本。于是拥有企业人便成 为超越同质化竞争赢得市场的关键。因为作为企业 人的人力资本会以企业主人翁自居，努力将企业的 要求、目标落到实处，以出色工作为己任。而“出 色”就意味着勤勤恳恳和富有创造性，意味着人力 资本的现实增值，每个人的“出色”工作，必然为 企业带来超凡脱俗的业绩，甚至创造出奇迹。这样， 由一群平凡人组成的企业就会变得不平凡，而不平 凡的企业必然会化腐朽为神奇，超越同质化竞争， 获得 竞争优势。二，现代企业营运既复杂又具有强 烈的竞争性，必须靠全体成员朝着共同的方向不懈 努力，为共同的目标奋斗。著名管理学家彼得德 鲁克说过：“任何企业必须形成一个真正的群体， 并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。企业每 个成员所作的贡献各不相同，但是，他们必须为着 一个共同的目标作贡献。他们都必须朝相同的方向 作努力。 ” 而能够朝共同方向努力，为共同目标 奋斗的惟有成为企业人的人力资本。因为他（她） 觉得自己与企业是一体的，企业的事业就是“自己 的事业” 。而人力资本一旦有了“经营自己的事业” 的感觉，他（她）就会燃烧起自己的热情，自觉地 运用自己的智慧、创造力、学识和经验为企业竭诚 奉献。 而从实践层面上看，国内外许多著名企业在造 就企业人方面的不懈努力，确实使他们收获颇丰 通过人力资本的增值大大提高了企业运营的效率。 如日本松下公司始终把造就“松下人”当作企业的 第一要务，并由此收获了一批又一批与公司荣辱与 共的企业战士。美国国际商用机器公司（ibm）一 直坚持：“无论你进入 ibm 时是什么颜色，经过教 育，你都要变成蓝色” ，ibm 以蓝色著称，而蓝色 ibm 人对公司确实有着非凡的献身精神。我国联想 公司则宣称联想为“人模子” ，要求不管什么样人 进入联想公司，都要融化在这个模子里。结果奋发 向上联想人创造了许多令同行难以企及的奇迹。 赢得“企业人”的途径 人力资本有认同归属于企业的意愿，企业也有 使人力资本成为企业人的期望和要求，但这并不意 味着双方一拍即合人力资本会自然而然成为企 业人。因为由意愿和要求变成现实会受诸多因素的 制约，要真正达成这一目标还须有一个过程，那就 是企业与人力资本之间的相互认同。这种相互认同 具体表现为： 一是人力资本对企业的认同。它一般通过企业 所开展的企业化教育来完成。人们初入企业时，是 外在于企业的人，他们带着一定个人目标、价值观 进入企业，而这些个人目标和价值观与企业目标和 价值观并非完全吻合。正是基于此，才需要对其进 行企业化教育，以改变其与企业不合拍、不协调的 一切，使之逐步接受和内化企业的价值观和行为方 式，由外在于企业逐渐内在于企业，由社会人转变 成企业人。正如社会要得到合格的社会成员需要对 其进行社会化一样，企业要造就企业人同样需要发 挥企业社会化的功能对人力资本进行企业化教 育和引导，促使人力资本企业化。 企业化教育和引导一般包括：1、把企业价值 观内化为人力资本的共同信念和行为。当人力资本 认同了企业的价值观，他就会以企业人自居，把促 进企业发展看作是自己的责任和有意义的事情。 2、建立共同愿景，引导人力资本支持和追求这一 愿景。共同愿景会改变人力资本与企业间的关系， 企业不再是“他们的” ，而是“我们的” 。这种一体 的感觉会促使人力资本产生强烈的企业人的感觉。 3、塑造培养人力资本的主人翁意识。虽然企业不 能归属于个人所有，但是如果造成一种“企业属于 员工”的心理意识，人力资本就会产生主人翁精神 和干劲。4、造就具备标准业务能力的企业人。企 业应通过不断培训使人力资本成为具备标准业务能 力的企业人 企业要赢得企业人，教育培养固然重要，但更 为关键地是人力资本自身的积极内化。人力资本并 不总是被动地接受企业的影响，而是根据自己的知 识、经验来理解企业的一切，有选择地加工改造地 接受影响，并内化为自己的意识。基于此，企业就 有必要将教育引导的工作延伸至招聘，即在招聘时 要特别注意应聘人员的价值观、个人经历、教育以 及其他一些背景情况。以确保求职者有成为企业人 的内在可能。 二是企业对人力资本的认同。企业认同人力资 本，就是把人力资本当成“自家人” ，当成“平等 互利的合作伙伴” ， 担负起对人力资本工作、生活 及未来发展的全面责任；尊重人力资本分享信息的 优先权，与人力资本及时有效沟通，达成共识；与 人力资本风险共担、利益共享。要知道， “一个人 归属于某个有意义的团体的需求，被照顾的需求， 以及觉得有所贡献的需求，都必须在个人与公司的 关系中得到满足” 。企业若能如此认同和忠诚于 人力资本，人力资本便能认同和忠诚于企业，由衷 地把自己交付于企业，实现与企业的一体化，成为 名副其实的企业人。 无庸质疑，人力资本成为企业人，离不开企业 的教育模塑，但关键的还在于企业对人力资本的认 同，应该说，员工成为企业人是对企业认同和忠诚 于自己的实际行动的酬答。如果企业一方面教育人 力资本认同企业，做企业人，为企业竭忠尽智，另 一方面却把人力资本当成“打工仔” ，只要求他们 与企业共担风险，却不与他们共享利益，不对他们 的工作、生活和未来发展承担责任。那么要求人力 资本成为企业人不仅是不公平的，也是不可能的。 由此可见，企业与人力资本之间的“认同”和 “忠诚”都是相互的，若只有一方的积极性与诚意， 而没有对方的积极性与配合，就不会产生真正的企 业人。但在实际操作中由于企业与人力资本相比居 于主导地位，因而如同企业主动 教育引导人力资本认同企业一样，认同和忠诚 于人力资本也应该成为企业的一种主动追求，企业 应该始终把人力资本当成经营伙伴，当成“自家人” ，把满足人力资本合理需求化作自己的自觉行为。 当人力资本的归属需求、被照顾的需求、有所成就 的需求在企业得到满足，并且其智力、能力和对企 业的贡献等被承认后，他们就会很情愿地与企业一 体化，成为企业人，而人力资本一旦实现了由社会 人到企业人的转变，其增值便指日可待 关键人才流失原因追问 关键人才流失已成为困扰我国一些企业的大问 题。这些企业花费重金送员工去高等学府乃至国外 学习、深造，以求培养高技术、高素质人才，推动 企业的进一步发展。可是有些人在学有所成之后却 另攀高枝，留下来的人，难免也人心思动，工作失 去了主动性和创造性。面对员工关键人才的背离和 工作疲沓，企业自然是痛心疾首。为了改变这种不 利局面，企业采取了种种措施，如在培训员工之前 即要求员工交纳保证金或扣押员工的房产证等；员 工若因这样或那样的原因要求离职，则以退赔培养 费，扣留其学历学位证书、档案等手段等为杀手锏 来迫使其留下；一旦员工决然而去，则不惜与之对 簿公堂。然而，企业采取的这些措施并没有达到预 期目的，取得显著效果，一方面，它依然难以挡住 一些员工匆匆离去的步伐和不断向外看的目光；另 一方面，留下来的人也因被企业强制“效忠”而难 以心情舒畅，从而失去工作的积极性和创造热情。 关键人才背离或对企业缺乏献身精神，说明企 业对人才失去了吸引力，人才已不再忠诚企业了。 为什么会出现这样的结果，其中的原因固然是多方 面的，从表面看，外界的高薪资诱惑、自身缺乏工 作道德观念、企业对员工忠诚稀缺，不能够为员工 提供工作意义和安全感等等。如果抛开外界原因和 员工自身原因不谈，单从企业方面加以省视的话， 企业对员工忠诚稀缺无疑是导致员工不忠诚的一个 最为重要的原因。长期以来，企业对忠诚问题一直 存在着误识，他们始终把忠诚看成是企业对员工的 单方面要求，是员工独有的义务，很少考虑员工对 企业的心理期待以及企业应该对员工承担什么责任， 如何忠诚于自己的员工。翻开许多企业的员工手册， 满纸满篇都是站在企业的立场上，以企业的名义、 企业的观点、企业的声音，告诫员工应该敬业爱岗、 承担责任和忠诚企业，甚至以政策、制度的形式强 制员工忠诚。至于企业对员工所应担负的责任，以 及以何种方式忠诚于自己的员工，往往只字不见， 片言未有。企业领导者或许以为，给员工发工资发 奖金，给予一定的福利待遇，培训、培养员工就表 现了企业对员工的忠诚，员工得到了这些东西就应 该对企业回报以忠诚和奉献，否则就是不道德。其 实，员工在企业中通过劳动创造价值，企业理应给 予员工相应的报酬和相应的保障，这些并不能体现 企业对员工的忠诚。至于培训培养员工，这既是企 业发展的需要，也是企业对员工理应承担的责任。 培训、培养员工如果只是出于当下使用的目的，而 不考虑如何促进员工进一步成长发展，不给予其进 一步施展才干的机会，不能让其英雄有用武之地， 即不能帮助员工自我实现，同样也不能完全体现企 业对员工的忠诚。 企业不愿为员工生活及未来发展担负起全面责 任，就会丧失其对员工的吸引力，失去员工的心。 员工会感到企业只是把自己当作创造效益、实现利 润的工具，不关心自己的前途和命运，自己在企业 没有未来，这里不是工作的好地方。既然企业不对 自己负责，那么员工就要自己对自己负责，自己谋 求自己的前途和发展，于是跳槽以寻求新的发展机 会便会不可避免地发生。此时人力投资回报便无从 谈起了。至于以各种手段和措施强制员工忠诚，则 必然遭到员工的抵抗，造成员工对企业的抵触、对 立情绪，导致员工与企业离心离德，员工感觉到自 己的正当权利被企业剥夺了，受到了企业不公平、 不公正的对待，在这种情形下，员工便会把工作看 成是企业的而不是自己的，给钱多就多干，给钱少 就少干，对工作敷衍塞责、得过且过，指望他以企 业的前途为自己的前途，把工作当成是自己的，发 挥主动性、积极性和创造性，实现对企业的高回报 自然是不可能的。 总之，员工的背离、懒惰并不是其天性所为， 而是受到不公正待遇的结果。企业在谴责员工之前， 其实应该先检讨，企业的政策和行为表现出的是否 是对员工忠诚的稀缺，员工的离心离德是否与企业 不愿为员工生活及未来发展担负起全面责任有关。 在企业的一切资本中，人力资本是最有价值的 资本。因为企业中其它一切资本的增值完全依赖于 人力资本的增值，只有人力资本才是惟一能够可持 续增值的资本，而且这种增值能够给企业带来直接 的效益。杜拉克说过：在企业的一切资源中， “有 可能扩大的资源只能是人的资源。一切资源都 是受机械的法则支配的，决不可能产出大于投入。 人，在人可以得到的一切资源中，是唯一能够增长 和发展的资源。 ”杜拉克所说的“人的资源”就 是人力资本。人力资本具有增值的巨大潜力，人力 资本一旦实现增值将会极大地提高企业的效率，促 进企业成功经营。正是基于这一逻辑推理，许多企 业开始致力于人力资本开发，以期通过人力资本增 值提高企业效益。然而实施结果却是不尽如人意者 多：不少企业投资于人力资本后，人力资本增值不 大或不见增值，更有甚者，人力资本充电加油后便 另谋高就。人才流失成为困扰企业的大问题。为什 么会出现这种情形呢笔者认为，根源之一便在于 企业对人力资本增值存在误识人力资本知识能 力的提高会自然而然地导致人力资本的增殖。长期 以来， 许多企业总以为人力资本潜在知识、能力的提 高就等于人力资本增值。殊不知，人力资本潜在的 知识、能力的提高并不能直接等同于现实人力资本 的增值，人力资本潜在知识、能力的提高惟有在具 体的企业活动中充分发挥出来，表现为促进工作绩 效的提高时才构成现实的人力资本增值。 人力资本能否实现其现实增值，并非企业一相 情愿。人力资本不象资金、设备那样完全受企业支 配和利用，他具有自有性和自由意志，有自己的价 值判断和选择，他可以选择在工作中充分发挥自己 的学识和能力，以出色工作为己任，极大地推动企 业发展，此时人力资本便会增值；也可以选择不充 分发挥自己的学识和能力，或者把聪明才智用于谋 取私利甚至拆企业的台，此时人力资本便不能增值 甚至出现负值。现实中不乏这样的例子，一些人虽 然接受了很好的教育和企业培训，有很高的技术能 力和工作经验，但是难以认同归属企业，仅仅把企 业当作谋生的场所，或者干脆与企业离心离德。对 于这样的人力资本来说，增值几乎是不可能的，严 重时甚至会导致企业经营目标的落空。人力资本究 竟选择哪一种工作态度，采用哪一种行为方式，能 否实现其增值，这和企业与人力资本的关系以及人 力资本认同归属企业的程度直接相关。如果企业与 人力资本的关系是互利合作的，企业与人力资本构 成休戚与共的共同体，人力资本感到自己被企业当 成了经营伙伴，对企业目标高度认同，对企业产生 强烈归属感，自己是与企业命运与共、利益与共、 情感与共的企业人，易言之，工作中有家的感觉， 他就会产生积极能动的企业人意识，将自己的学识 和能力最大限度地用于工作，不仅做“该做” 之 事完成本职工作，而且做“该做”之外的“应 做”之事主动寻找工作，发现问题，解决问题， 这样人力资本便会增值。反之，如果企业与人力资 本的关系不是互利合作的，人力资本感到自己不过 是企业的一个工具，是纯粹的打工仔，他就会拿一 份钱干一份活，仅做“该做”之事，对“该做”之 外的“应做”之事根本不予考虑更不会去做，这样 人力资本便很难增值。 何谓企业人？所谓企业人是指对企业为之奋斗 目标的重要意义和个人在实现目标中的价值有着高 度认同，且在心理上实现与企业一体化、达到人企 合一境界的人。这种人未必终身服务于该企业，也 未必从物质上占有该企业，他对该企业的认同、与 企业的一体化主要表现在心理上。 成为企业人是人力资本增值的重要前提和内在 动力。人力资本一旦成为企业人，他便会在工作中 充分运用自己的知识、才能，发挥积极性和主动性， 最大限度地发掘潜能，创造性地完成任务。因为对 企业的认同归属使他所做的事不再因目标不同而被 划分成个人的，还是企业的，是份内的，还是份外 的。他所做的事既是他自己的，也是企业的。在他 的心目中，个人与企业已经融为一体，密不可分。 在这种情形下，他就会不用扬鞭自奋蹄，以主人翁 的姿态投身企业，投入工作，此时人力资本就会实 现现实增值其潜在知识、能力的提高在具体的 企业生产经营活动中充分发挥出来，大大促进工作 绩效的提高， 赢得优势的作者在实地调查了许 多成功企业后发现：“有些人把自己看作队伍中的 一员，认为公司是自己的 ，工作是自己的 ， 他们在工作中往往比别人干的好上十倍甚至好几十 倍他们会全身心地为公司的经营实效而努力， 并自觉为公司的成功承担义务” 。 造就“企业人”的可能性 从理论层面上看，首先，人力资本有认同归属 于企业，成为企业人的需要。从人性角度讲，人是 有感情的动物，他希望与他人进行交往，避免孤独， 能够与同事之间和睦相处，关系融洽。也期望归属 于一个群体以得到关心、爱护、支持和忠诚。人为 什么要归属于一个群体？因为人有一种把与自己信 念相同的人找出来的倾向，以此来肯定自己的信念， 特别是当一种信念发生危机时尤其如此，这时他们 聚在一起，并试图对所发生的事态及他们的信仰达 成一个共同的认识。人力资本进入某一个有意义的 企业后，希望认同归属于企业，得到企业的关心、 爱护、支持与忠诚，同时也希望能信任同事，依靠 同事，以自己的努力促进企业的成功。正如管理学 家马斯洛所阐释的那样：每个人都渴望和别人有一 个共同目标，参与一件伟大的任务，寻求人生的意 义。 其次，现代企业的成功经营亦需要人力资本成 为企业人。表现在：一，现代企业的竞争越来越趋 于同质化，这就使得模仿无孔不入，而超越同质化 竞争的最有力武器便是企业人。竞争对手可以模仿 你的生产、经营、销售、管理、服务等，但却无法 模仿成为企业人的人力资本。于是拥有企业人便成 为超越同质化竞争赢得市场的关键。因为作为企业 人的人力资本会以企业主人翁自居，努力将企业的 要求、目标落到实处，以出色工作为己任。而“出 色”就意味着勤勤恳恳和富有创造性，意味着人力 资本的现实增值，每个人的“出色”工作，必然为 企业带来超凡脱俗的业绩，甚至创造出奇迹。这样， 由一群平凡人组成的企业就会变得不平凡，而不平 凡的企业必然会化腐朽为神奇，超越同质化竞争， 获得 竞争优势。二，现代企业营运既复杂又具有强 烈的竞争性，必须靠全体成员朝着共同的方向不懈 努力，为共同的目标奋斗。著名管理学家彼得德 鲁克说过：“任何企业必须形成一个真正的群体， 并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。企业每 个成员所作的贡献各不相同，但是，他们必须为着 一个共同的目标作贡献。他们都必须朝相同的方向 作努力。 ” 而能够朝共同方向努力，为共同目标 奋斗的惟有成为企业人的人力资本。因为他（她） 觉得自己与企业是一体的，企业的事业就是“自己 的事业” 。而人力资本一旦有了“经营自己的事业” 的感觉，他（她）就会燃烧起自己的热情，自觉地 运用自己的智慧、创造力、学识和经验为企业竭诚 奉献。 而从实践层面上看，国内外许多著名企业在造 就企业人方面的不懈努力，确实使他们收获颇丰 通过人力