省钱就是赚钱，省一块钱就是赚三块钱

省钱就是赚钱，省一块钱就是赚三块钱 过去，我简单介绍过自己选项目的四个必备条件：大方向很好， 小方向被验证，团队出色，投资回报率高。 关于大方向，主要是看这个方向五到十年是否值得长期看好， 早期风险投资项目回报的目标是十倍的收益，天使投资比早期风险 投资进入的时间要早，风险更高，所以天使投资要求的回报也会更 高。这样投资的关键便在于具体方向和团队。 1.能洞察用户需求，对市场极其敏感； 2.志存高远并脚踏实地； 3.最好是两三个优势互补的人一起创业； 4.一定要有技术过硬、并能带队伍的技术带头人（互联网项目） ； 5.低成本情况下的快速扩张能力； 6.履历漂亮的人优先，比如有创业成功经验的人加分； 7.做最肥的市场，选择自己能做的最大市场。只有大市场才能 造就大企业，小池子养不了大鱼，方向有偏差的话，会浪费宝贵的 创业资源； 8.选择正确的时间点。市场基本成熟了，企业也已有雏形，引 入天使投资后，业务会得到爆炸性增长； 9.专注、专注再专注。最好只做一件事情，这样能把事情做到 极致； 10.业务在小规模下被验证，有机会在某个垂直市场做到数一数 二的位置。 你可能会觉得上面的条件非常苛刻，难道不具备这些条件就不 能成功吗？当然不是，这些条件并非完全必须，但具备这些条件的 创业团队成功的把握会更大。如果这 10 条全部满足的创业项目，就 是投资人眼里完美的项目，会很容易拿到投资。 这 10 条标准当中 2 、3、 4、6 这四条比较容易把握，最难的 是第 1 条和第 5 条，下面我展开讲讲第 1 条和第 5 条。 第 1 条：能洞察用户需求，对市场极其敏感。这是一项门槛很 高的能力。你可能听过到非洲卖鞋的故事，有人觉得非洲没有市场， 而有人觉得非洲市场很大。这就是一个洞察力的典型例子，觉得非 洲鞋子市场很大的人就穿透表象看到了事物本质。史玉柱把脑白金 这样的保健品精确定位在送礼，源于他在武汉和一群老年人交流后 发现的市场需求。 再举一个例子，1996 年金山在微软和盗版的压力下差点关门， 这个时候我反思最多的是我们的产品为什么卖不出去。我站了 90 天 店面，天天和用户面对面交流，最后终于找到了一些感觉。1997 年 金山开始重新创业，做了词霸、毒霸、网游等，都比较顺利，最重 要的原因是我们有了一定的洞察用户需求的能力。 再来看第 5 条：低成本情况下的快速扩张能力。 这句话有两个关键词，低成本和快速扩张，快速扩 张比较好理解，我重点讲低成本。在我看来创业公司没有持 续盈利之前，一直都算是在过冬。创业者必须具备少花钱甚至不花 钱办事，并且还能把事情办漂亮的能力。如果只靠花钱办事，那小 公司就不会有机会了。 那创业者该如何实现企业的低成本运营？这的确是一个非常复 杂的问题，我分享自己总结的五个办法： 建立全员成本意识，老板要以身作则 1. 成本意识要从公司创建开始建立。在互联网泡沫时期，资金 成本比较低，创业公司比较容易就融到了钱，有些创业者就开始 豪华型创业。 这类创业者没有过苦日子的经历，以为未来会一帆风顺，就开 始大把烧钱，租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用 等等。一旦遇到困难，或者市场环境发生剧烈变化，这类的公司很 容易就倒闭了。所以如果创业者平时没有养成成本意识，等到真正 遇到问题的时候再去建立是非常困难的，由奢入俭非常难。 2. 成本意识只有从老板开始，才有可能贯彻全员。如果老板不 以身作则，不反复强调，不建立成本控制的体系，整个公司成本管 理一定非常混乱，这样的公司也不容易成功。 比如李嘉诚，一块普通的手表一戴就是二十多年，我相信李嘉 诚的公司成本控制一定会非常出色。再比如联想，柳传志认为联想 的成功在于把毛巾拧干，这就是说联想的成本控制也做得非常出色。 3.省钱就是赚钱，省一块钱就是赚三块钱。遇到现金短缺的时 候，所有管理者的方案都是增收节流。我也非常赞同增收和节流两 手都要抓，但增收谈何容易，市场竞争如此激烈，短期见效的可能 性不是太大。而对于节流则相对容易办到，只要自己努力，强化管 理控制，成本是很容易就降下来的。 你可以告诉所有同事：省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于 赚三块钱。原因很简单，一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生 产成本等，还需要交销售税等，还剩下三分之一就非常不错了。 在成本管理上严格把控 控制成本实施的要领是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分 钱都不能花。省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，所以， 该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。 比如，办公室我们可以租用便宜的，但不意味着我们的办公室 非常拥挤混乱。如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率， 这是更大的浪费。 不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起，很多创业者觉 得一起创业的员工很辛苦，在报销电话费、出租车费和请客吃饭费 等方面非常大方，甚至基本不管。 这些钱在一开始的时候的确不多，但这种风气一旦养成，很难 改善。人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字 了。其实，回报员工的方式很多，比如给予更好的报酬或者更多的 股票等，但不应该在成本管理上放松。 把费用分成固定费用和变动费用两块 企业的费用大致分两类，一类是固定费用，每月都必须支付的， 比如人员费用、房租、水电费用、办公设备等；另外一类是变动费 用，比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。 固定费用非常可怕，这些费用一旦开始花，每个月都必须花， 很难终止。还有，一旦习惯后，一般不会想到取消。所以，一定要 高度重视固定成本，比如租用新的办公室、随意增加员工等。如何 控制呢？在每年、每季度预算会上的重点就是对固定费用的分析。 变动费用每项看上去并不多，一个月总数似乎也不大，但累积 起来总数并不小。比如对于一两百人的公司来说，每个月多三万电 话费，看起来并不多，但一年就是三十六万。还有很难管理的打车 费、招待费等，这些成本都可以是每月财务分析会上的重点。 这样分类的好处在于，企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危 机，先停掉所有的变动费用，然后分析固定成本，逐项定计划消减， 进而整个成本就一步一步控制下来了。 严管应收款和库存两个基本点 小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资；大企业 帐上的现金比较多，首要关心的是现金流，如果当月赚钱但是现金 流是负的，一定要认真核查，如果有问题，要及早解决。 差距一般在应收、库存、固定资产采购上。固定资产采购一定 要比较慎重，但这里我们不讨论采购管理的问题。所以，管理现金 流就是管理应收款和库存问题。 有个老大总结说，应付款是一定要付的，应收款是一定收不回 来的。所以公司一定要严格管理应收款，修改销售政策，尽量现款 销售，甚至可以成立专门小组负责催收应收款，以此来控制应收款 的增长。 此外还要注意库存管理，所有业务主管要定期到库房现场办公， 解决库存相关问题，加大库存处理的力度和速度，保持库存的周转 效率。 省钱有技巧，要靠群策群力 智 冠 老 总 王 俊 博 年 过 半 百 ， 是 台 湾 游 戏 业 泰 斗 级 的 人 物 。 我 向 他 请 教 成 本 控 制 的 问 题 ， 他 说 很 简 单 ， 比 如 请 客 ， 要 让 客 人 满 意 还 要 控 制 成 本 ， 怎 么 办 ？ 在 最 贵 的 地 方 点 最 便 宜 的 菜 ， 在 便 宜 的 地 方 点 最 贵 的 菜 。 一 句 话 把 控 制 成 本 同 时 还 要 做 好 事 情 的 精 髓 说 出 来 了 。 最后，我想再给创业者们提一个醒： 对于现金充沛的企业，在市场环境不好的情况下要大胆。别人 恐惧的时候，各