项目外包管理制度

项目外包管理制度篇一：项目外包管理办法项目外包管理办法 目录 第 1 章 第 2 章 第 3 章 第 4 章 总则 .1 编制目的 . 1 外包定义 . 1 适用范围 . 1 外包方式 . 1 外包管理人员 . 1 外包项目要求 . 2 外包战略 . 2 承包商的选择 . 2 外包项目计划书 . 2 外包业务流程 . 2 项目管理角色 . 3 风险因素的识别 . 4 项目外包过程管理 . 4 考核和管控 . 4 项目管理的要求 . 5 人员管理要求 . 6 项目验收要求 . 7 违约行为的处理 . 7 附则 .8 第 1 章总则编制目的 为使本公司外包项目管理更加规范合理，约束参与外包项目人员的行为，确保项目外包期间公司信誉的维护，并提升业务效率，实现项目外包的战略目标，特制定本制度。 外包定义 外包，为实现公司的战略经营目标，通过合同或协议等形式约定由外部服务提供商，提供部分或全部业务的合作方式。外包人员，承包单位派来负责具体实施业务的工作人员。 适用范围 公司将日常经营项目中的部分业务委托给公司以外的专业服务机构完成的经营行为, 通常包括软件研发、系统集成、IT 服务、管理咨询、业务公关、委托加工等业务的外包管理。 外包方式 外包方式包括整体外包和部分外包。项目外包需要考虑项目运营具体特点、公司战略发展方向、外包市场成熟程度、管控水平等综合因素。 外包管理人员 公司外包项目的管理由公司项目经理和项目经理助理直接负责，包括参与项目外包过程和项目业务的调研、以及项目进度的监督和总体控制，并负责管理外包人员的日常工作安排。 第 2 章外包项目要求 外包战略 (1) 此项目外包是否可以降低公司的成本； (2) 此项目外包是否可以产生比自己运作更多的利益；(3) 此项目是否利用本公司没有的设备，专业人员或专业技术； (4) 准确把握公司核心竞争力与益利环节，避免将公司核心项目外包。 承包商的选择 (1) 承包方是否与本公司存在直接或潜在的竞争关系；(2) 承包方在知识产权保护方面的力度和效果； (3) 承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉； (4) 承包方的性价比是否合适； (5) 优先选择合作过的优秀承包商。 外包项目计划书 (1) 项目外包的具体实施程序； (2) 项目外包的主要风险和预期收益； (3) 项目外包范围，将部分或全部项目交由承包商负责； (4) 外包内容、方式、条件、程序，避免将核心项目进行外包； (5) 项目外包的背景，如公司外部环境要求及公司中长期发展战略。 外包业务流程 项目管理角色 篇二：外包项目管理制度外包项目管理制度 一 总则 1、 为规范外包软件的管理工作，快速有效地达到目标，特制定本制度。根据项目实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪，但是必须在项目章程中描述裁剪指南。 2、 外包软件项目管理遵循项目管理和软件工程的基本原则。外包软件项目管理涉及到立项管理、项目启动与规划、项目执行与监控、质量管理、和项目收尾。 3、 除特别指定，本制度中项目组包括业务组（需求提出者） 、技术组（可能包括网络技术人员） 、质量保证组、软件供应商。 二 立项管理 1、 需求提出业务部门制定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析、确立项目的范围和边界，编写项目立项分析报告 。 2、 立项负责人将项目立项分析报告提交给项目评估小组，项目评估小组负责在规定的时间内，对项目立项分析报告进行评估及审批。 项目立项分析报告得到批准后，由公司指定项目经理，项目经理负责组建项目组。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术的要求，项目组人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任项目各方面的工作。 3、 项目经理负责牵头制定 SOW（工作说明书 ） ，SOW 作为合同的附件或一部分与合同一起进行评审。SOW 包括项目描述、项目范围、工作期限和工作量估计、双方角色和责任、交付内容、验收标准、变更管理、承诺等。 三 项目启动 1、 项目章程 项目经理牵头制定项目管理章程，项目章程应包括：项目目标、项目描述、项目角色和职责、项目干系人、项目范围、交付件的要求说明和规定、项目进度计划、项目主要风险及项目其他方面的规定和要求。 2、 项目启动会议 项目经理组织召开项目启动会议，公司高层、业务部门负责人、技术中心负责人、软件供应商等利益相关方列席参加。会议议程包括（不限于）：项目目标、项目描述、项目章程的评审、下发相关资料。 四 项目规划 1、 需求分析 a） 项目经理组织技术组和业务组对需求进行汇总整理，出具业务需求说明书 ，并确保业务需求说明书中包含了所有的业务需求，经项目评估小组审批确认。 b） 软件供应商依据业务需求说明书 ，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具系统需求说明书 ， 系统需求说明 需详细列出业务对系统的要求（界面设计、功能范围、系统逻辑设计、用例说明等） 。 系统需求说明由业务组、技术组进行确认。2、 项目管理计划 a） 项目进度计划：项目经理组织项目组创建WBS（工作分解结构） ， 明确项目中具体的工作内容，以及相关工作内容之间的结构关系；并依据供应商的软件开发计划制定项目进度计划 。 项目进度计划一般采用 project 或甘特图形式来表示。 b） 风险管理计划：项目经理牵头制定风险管理计划。风险管理计划 包括（但不限于）：风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、产生的阶段、产生的原因） 、风险分析与评估（后果预测、风险级别） 、风险应对措施。 c） 沟通管理计划：项目经理牵头制定沟通管理计划。沟通管理计划 包括（但不限于）：沟通需求概述、项目日常信息及其沟通模式（项目月度报告、项目周报、异常问题报告、供应商月度报告、技术/技术问题报告） 、例行会议（周例会、月度报告会、与供应商例行沟通会） 、项目评审、问题上报流程、项目文档发布流程、利益相关方、沟通风险、应对策略。 d） 人力资源计划：项目经理牵头制定人力资源计划。人力资源计划 包括（但不限于）：角色、职责、所需技能、报告关系以及培训计划。 3、 质量管理计划 质量保证组负责制定质量管理计划 。质量管理计划包括（但不限于）：明确项目范围和目的及需达到的质量目标、项目不同阶段的职责和权限、资源的分配、项目变更的控制流程（需求变更、进度计划变、质量管理计划变更） 、配置管理计划、达到目标的度量方法及措施、质量报告发布。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。其风格与详细程度取决于项目的具体需要。 4、 策划评审会 项目经理组织召开策划评审会议，项目组、变更控制委员会等利益相关方列席参加。会议议程包括（不限于）：系统规格说明书评审、项目管理计划评审、质量管理计划评审、下发相关资料。 五 项目执行与监控 1、 执行与控制进度 a） 依据项目进度计划执行项目工作任务； b） 项目进度计划对分解任务明确的规定了完成的时间，任务责任人 必须在到期后的 24 小时内，向项目经理报告任务的完成情况；项目经理监控项目状态，进行项目进度偏差的分析，根据分析结果进行进度偏差的纠正。 2、 沟通管理 a） 项目组依据沟通管理计划规定的项目日常沟通模式进行项目 日常信息记录，并提交项目经理； b） 项目经理依据沟通管理计划中规定的例行会议机制组织召开 项目例行会议；c） 项目经理负责进行项目组内外的沟通协同，及时解决项目中出现 的问题； d） 项目里程碑直接触发项目里程碑会议，由项目经理负责在里程碑 点组织项目例会，对项目进展进行介绍及分析，总结前期工作，激活下一阶段工作。 3、 实施质量控制 a） 依据质量管理计划中规定的项目变更流程实施项目变更，跟 踪并记录项目变更； b） 依据质量管理计划执行项目过程文档的配置管理； c） 依据质量管理计划执行系统的测试及产品的验收。 4、 风险控制 a） 跟踪已识别的风险； b） 识别并分析新风险，制定风险应对措施并执行； 六 项目收尾 1、 整理项目文件资料 项目经理牵头对项目各阶段的主要交付文件资料及项目过程中产生的文件资料进行检查、分类，把缺少的文件补充完整，采取适当的方式进行保存，以备使用。 2、 项目验收 a） 项目经理牵头对项目进行验收，确认项目已满足所有干系人的要 求，确认所有的交付成果已提交并确认，确认系统已达到验收标准，完成项目验收报告 。 b） 项目经理组织召开项目验收会议，评审项目验收报告，确认项目 验收。 3、 项目结束报告 项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。并将项目结报告发送给项目全体成员，并保存，为以后的项目提供经验和教训。 篇三：项目外包管理办法(试行)项目外包管理办法（试行） 1目的 为解决公司合同承接高峰期产能严重不足，无法按期履约部分合同的实际状况。需要适时采取将部分项目实施外包生产的措施，保障所接项目按时交货。特制定本办法达到规范外包业务流程，明确公司各相关部门的管理职责之目的。 2适用范围 本办法适用于天传所所承接的项目整体外包及项目部分外包的管理。 3原则 公司制造事业部无法满足合同交货期的前提下方能采取项目外包措施。 公司外包项目时优先考虑长城电工系统内企业。 （主要指高低压成套项目） 4管理职责 产品事业部职责 对确定需要外包生产的项目由产品事业部填写项目外包申请表 ，报运营管理部生产计划员； 外包项目时配合采购部签订外包合同、提供技术支持。与运营管理部沟通确定能否按合同要求交货，当制造事业部不能满足合同要求时，方可确定是否外包生产； 负责提供外包生产过程中需要提供的产品铭牌、图纸等资料的标准模版。 运营管理部职责 在项目外包申请表上签署意见 配合采购部共同对外包合同条款进行审核，确保与之对应的外接合同条款对等， 协调、督促、考核各事业部所承接合同能否按合同要求交货； 当制造事业部不能满足合同要求时，完成和产品事业部协调确定外包生产事宜。 负责项目外包所有程序的审批工作，并将审批后的项目外包申请表交采购部由采购部负责签订项目外包合同。 按正常流程制定生产计划但须标注“外协”字样。审批同意的项目外包申请表原件及项目外包合同等有关资料另外建档保存，并建立台账；外包项目完成后，办理项目入库手续 制造事业部职责 接到生产计划无法满足合同生产要求时，及时明确告知运营管理部并说明不能满足合同要求的原因。 在项目外包申请表上签署意见。 质量部职责 在项目外包申请表上签署意见； 对所有外包项目，在项目完工时派出检查员到现场检查，确认合格后发放合格证； 财务部职责 在确认用户已付款的情况下，根据转包合同给外包厂家付款。 5管理内容及程序 项目外包申请 各事业部签订外接项目合同后，与制造事业部协商能否按合同要求交货，如制造事业部不能保证按要求供货，由产品事业部向运营管理部提出书面申请，由生产计划员填写项目外包申请表 ； 填写好的项目外包申请表由生产计划员送制造事业部部长、运营管理部部长、质量部部长、财务部部长、公司董事长审批。 项目外包合同的签订 对于确定需要外包的项目，根据原则优先选择长城电工系统内企业承接； 由采购部采购员和产品事业部项目负责人共同与外包厂家进行技术沟通，计算转包合同价格，经产品事业部主管副总经理同意后，根据与直接用户签订的合同，原则上要求以对等条件和公司选定的外协厂家签订外包合同及技术协议。 项目外包时原则上公司要收取不低于合同额 10%的管理费（遇特殊情况由总经理例会研究审批） 外包项目的售后服务 采购员负责协调外协厂家售后服务，产生的费用由外协厂家承担。 6记录 生产计划员保存“与用户签订的外接