√tpm推行准备与活动重点

TPM 推行准备与活动重点一、TPM 的推行准备1.推行 TPM的主要困难和解决方法主要困难经验表明，TPM 的推行难度高于 5S。究其原因，主要表现在三方面：一是 TPM的活动量大，牵涉面广，难以突出重点；二是 TPM活动体系复杂，短时间内难以看到实施效果；三是员工对 TPM缺乏了解，在意识方面存在障碍，如图 1所示。图 1 推行 TPM时员工的意识障碍要点提示推行 TPM难度高于 5S的原因： TPM 的活动量大，牵涉面广，难以突出重点； TPM 活动体系复杂，短时间内难以看到实施效果； 员工对 TPM缺乏了解，在意识方面存在障碍。解决方法为了解决 TPM推行中遇到的困难，可以将 TPM八大支柱简化为四个主要部分来执行，即提案改善活动、自主保养活动、生产效率化改善活动和计划保养活动。提案改善活动。即针对企业现存问题，充分调动全体员工的创新能力，让他们提出改进建议和解决措施，交由推行委员会负责审查，并根据方案的可行性决定是否推广。展开提案改善活动，一方面可以让方案提出者参与实施过程，从而激发其他员工的参与热情；另一方面由于员工更了解现场情况，因此员工提出的方案见效更快。自主保养活动。即通过学习和了解设备的工作原理、故障原因和维修方法，激发员工“爱设备、爱现场、爱生产过程”的主人翁精神，这也是自主保养活动的核心思想。生产效率化改善活动。即通过寻找生产过程中有待改善的地方，使员工看到改善成果，从而增加对 TPM推行的信心。计划保养活动。即在设备运转之前做好预防和保养计划的活动。例如，企业在采购、设计设备的过程中就应当考虑到可能出现的故障，并制定预防措施，提前排除隐患。2.推进 TPM活动的宣传与培训宣传为了营造活动气氛，推动 TPM的开展，企业需要推进宣传。其中，标语、板报、报纸、横幅、口号征集等工作，都是宣传过程中不可忽视的环节。企业可以通过鼓励员工提出标语，并择优张贴的方式，来激发员工的参与热情；可以开辟TPM专版，采取多种手段，定期宣传 TPM知识、员工参与心得或改善内容等；可以采用员工设计板报的形式，发动全体员工参与 TPM的宣传准备。培训为了帮助 TPM活动的深入开展，企业需要对各层次员工进行系统培训。其目的主要有两个：一是让员工理解 TPM活动的基本内容和推进程序，教会员工学习的方法；二是使员工充分理解开展活动的重要性，剔除旧有观念。TPM的培训贯穿活动的全过程，在调查研究的基础上，有准备，有实施，有检查，有修正。培训内容应紧密结合设备的保养和维护，联系生产现场实际。通过培训，不仅可以提高员工的技术水平，还可以有效解决现场的实际问题。值得注意的是，小组讨论是 TPM培训活动中的重要一环。通过小组讨论的方式，可以让员工亲身参与活动，在讨论中激发热情，进一步理解活动实施的重要性，进而提高自身的技能和素质。如图 2所示：图 2 培训的作用和结果3.成立 TPM活动推进委员会TPM推进委员会由企业的高层组成，主要包括公司的最高负责人（董事长或总经理）和各部门负责人。其中，委员长一职通常由董事长或总经理担任。TPM 推进委员会下设有四个组织，即提案改善活动组织、自主保养活动组织、效率改善活动组织和计划保养活动组织。如图 3所示：图 3 TPM推进委员会组织图TPM推进委员会主要负责制定活动方针、召开年度 TPM大会、审议和决策推进事务局提出的重要事项等。另外，专门项目组负责对 TPM的推进进行技术指导、培训，解决现场推进的困难。TPM推进事务局是 TPM活动推进的常设机构，视企业规模的大小，决定由专人负责或者兼职人员负责。TPM 推进事务局主要负责全公司 TPM活动计划与目标的制定、员工培训、各种活动任务的布置与运营管理，以及相关事项的协调与处理等。无论企业组织形式如何，TPM 的组织框架都应尽量遵循扁平化原则，且不与生产组织结构冲突，力求形成指挥灵活、上下贯通、全员参与的金字塔型结构。4.推行 TPM活动的步骤三大阶段TPM的推进可以分为准备发动、落实推行、评价改进三大阶段。其中，准备发动阶段的主要工作是进行人员的培训和概念开发；落实推行阶段的任务内容则是根据既定目标，具体实施各项计划；在评价改进阶段，企业需要通过检查评估找出有待改进的地方。如图4所示：图 4 推进 TPM的三大阶段和内容十八步骤推行 TPM可分为 18个步骤进行，如表 1所示。这 18个步骤并不是一成不变的，企业应该按照循序渐进的原则，根据实际需要进行安排，切忌盲目照搬。除此之外，企业应有倾斜、有重点地制定自己的发展策略，逐步把 TPM推向深入，以达到 TPM有效利用设备的目的。表 1 TPM推进的步骤阶段 步骤 主要内容经营层的决策导入 领导宣布 TPM开始，表示决心幕僚人员的设置 考虑选择一些幕僚人员TPM的导入教育 按不同层次组织培训基本方针与目标的设定 找准基准点和设定目标建立 TPM的专职机构 成立推进委员会引进准备阶段展开 TPM的宣传 利用各种方式开始宣传引进开始 TPM正式启动 举行仪式，宣布开始彻底的 5S活动 把 5S活动再彻底实施一次开展提案改善活动 举行提案改善活动效率化的个别改善 先建立一些示范工程建立自主养护体制 步骤、方法和诊断方式建立保养部门计划保养体制 定期维护、预知维护提升操作和保养的技能 分层次进行各种技能培训推进实施阶段建立设备初期管理体制 维护预防设计，前期管理程序整个生产效率化活动的推升 把整个生产活动进行推升阶段的成果总结 一个阶段的总结整个自主管理体系的建立 把活动进行深化，让 TPM深入人心巩固阶段持续不断地进行改善 按步骤不断进行，持续不断进行改善二、TPM 推行之提案改善活动1.提案改善活动的定义和目的定义提案改善活动是指鼓励员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题，提出创新意见或方法，并给予适当奖励与表扬的活动。针对企业管理人员应付工作、效率低下的现状，早期的国有企业曾鼓励员工提出合理化建议，这也是提案改善的前身。两者的区别在于：征求合理化建议的领导毋需对所有建议进行答复和实施，但推行提案改善活动的领导必须一一探讨、研究员工的提案，并择优进行奖励。目的实施提案改善的目的是提高员工士气、工作效率和产品品质，降低产品成本，进而增加企业效益；同时确保生产安全和工作环境的舒适度，使员工产生归属感。2.提案改善活动的组织和管理提案改善委员会提案改善委员会属于特别机能组织，负责对提案改善的实施过程进行监督与维护。提案改善委员会一般由一个召集人、若干委员和一个干事组成。其中，召集人通常是企业或部门的最高主管，主要负责战略部署，了解活动实施情况，布置任务；干事主要从事一些实质性的工作，例如协助召集人联络委员，沟通信息等；委员一般负责各分管部门或任务的具体工作。提案改善的流程体系初审。提案者提出提案后，交由提案部门的主管进行初审。复审。通过初审的提案，需在事务局登记编号，再交由审查委员会进行复审。根据提案的价值和实施的可行性，对提案者进行适当的奖励，并决定是否实施。实施。被提案部门负责实施。审查。事务局将整理好的实施成果交由审查委员会审查。图 5 提案改善的流程体系提案改善的范围实践证明，员工通常会从企业经营制度、生产过程、设备改进、工作环境等方面提出改善提案。企业应对员工的提案进行分类汇总，以便于实施与管理。经营制度的改善。即针对企业经营制度中过时的、不合理的规定，发动员工进行检验、考察，并提供反馈意见的渠道，鼓励员工提出改善提案，努力消除制度方面的弊端。设备使用的改善。设备操作员工通常对设备的使用和生产流程比较了解，他们在使用设备、节省原料、降低废料、节省能源、降低成本等方面提出的提案往往能够产生立竿见影的效果。环境卫生的改善。工作环境的好坏直接影响员工的心情和工作效率，因此，企业除了增加资金投入用于改善环境之外，还要培养员工讲究卫生的好习惯。安全措施的改善。安全规程需要条理化、程序化，安全操作、消除隐患都可以作为提案改善的内容。不应受理的提案由于素质和能力的差异，员工提出的提案会呈现良莠不齐的情况。对于那些毫无价值的提案，企业应不予受理和奖励，同时说明原因，并鼓励其继续提出宝贵意见。常见的不受理提案有：非建设性的批评和意见、人身攻击、个人薪金与人事变动等。3.提案改善活动的效果评估与推行方法审查标准审查提案时，要根据实际情况实行不同的奖励措施，力求做到公平、公开和公正。评审参考的因素主要有提案人、创意性、具体性、可行性、适用范围和产生效益。如表 2所示：表 2 提案审查的标准参考因素 审查标准提案人 一般员工（4 分） 领班、班长（3 分） 组长以上人员（1 分）创意性 极富创意（3 分） 经得起研究（2 分） 普通（1 分）具体性 很具体可实施（3 分） 稍加修正即可实施（2 分） 无具体方案（1 分）可行性 可实施（3 分） 不容易（2 分） 无法实施（1 分）适用范围 可应用于全公司（3 分） 只适用于数个部门（2 分） 只适用于一个部门（1 分）产生效益 极大（6-5 分） 大（4-3 分） 小（1-0 分）提案人。根据提案人所处级别，给予相应的得分。一线员工最了解问题的所在，提出的改善方法比较实用，因此企业应鼓励一线员工提出提案。创意性。越有创意的方案，实施效果越好，越能发掘公司的潜力。具体性。提案的内容越具体，可实施性就越强，越容易产生效益。只提出问题而缺乏解决方案，得到的奖励就会减少。可行性。一般而言，投入少、产出大、牵扯部门少的提案，可行性较强；反之，则难以实施。适用范围。适用范围越广，提案效果越好；反之，则越差。产生效益。提案产生的效益越好，应给予的奖励就越高。例如，企业可以根据所得分数的设立不同的奖项，得分在 12分以下设立提案奖，1216 分设立创见奖，1719 分设立改进奖 B，20 分以上设立改进奖 A。根据不同的奖项发给提案者不同的奖金。实施人员主管。作为实施提案改善的统帅，主管必须具备以下优秀品质：充分理解提案的目的与做法，积极主动、意志坚定地推行提案改善，切忌半途而废；善于接受新观点，不拘泥于现状；应以鼓励和启发下属为主，尽量少责备；尊重他人，虚心接纳他人的意见。干事。干事是实施提案改善的中坚人物，主要负责拟定章程、掌握进度、定期召开会议、开展宣传工作等。判断一个干事的优秀与否，主要看他能否发动群众力量，做到善用下属、领导有方。评价指标提案改善的评价指标主要有两个：一是提案件数率，即当月提案的总件数除以拥有提案资格的总人数；二是提案的参加率，即提案的人数除以拥有提案资格的总人数。除此之外，还可以统计采用率、实施率、每人提案经济效率等其他数据，作为评价指标。如表 3所示：表 3 提案改善的主要指标统计指标 计算方法每人提案件数率 当月提案总件数 / 有提案资格的总人数提案参加率 本月有提案人数 / 有提案资格的总人数 100%采用率 评为采用的件数 / 提案总件数 100%实施率 实施的件数 / 评为采用的件数 100%每人提案经济效率 经济效益（会计承认） / 有提案资格总人数 100%通过评价指标，可以判断员工参与的积极性，以及提案改善活动的彻底程度和成功与否。提案改善活泼化在企业实施提案改善的初期，员工参与积极性较高，但渐渐就会陷入低潮。究其原因，除了惰性心理作祟之外，还有许多人为因素。另外，宣传力度不够，领导者关心程度不高，上下级之间缺乏沟通等问题也是重要原因。为保证提案改善活动的有效进展，企业可以通过活动形式的活泼化消除员工的消极情绪，例如举办教育训练，制作宣传海报和刊物，公布提案改善荣誉榜等。另外，对获奖员工进行物质奖励或提拔，不仅是对员工的肯定，还能提高企业运作的效率，也可以彻底改善员工的“三不”（视而不见、听而不闻、言而不语）做法，使提案改善活动继续进行下去。三、TPM 推行之自主保养活动1.自主保养的基础认知定义自主保养是指企业员工自主地对企业实施全面管理、维护和保养。自主保养的关键之处在于真正做到“自主”，使现场设备的保养与维护成为操作人员的自觉行为，进而成为工作习惯和内在素质。通过不断培训和学习，使现场操作人员逐渐熟悉设备的构造和性能，能够依据五官感觉进行检查和诊断，学会正确操作与保养的方法，并能够修理小故障。范围自主保养主要围绕现场设备展开，除了包括清洁、整顿、维修三项基础工作之外，还包括基本条件的整备、目视管理、点检、小维修四方面内容。其中，点检又包括作业前点检、作业中点检和作业后点检三部分：作业前点检，即在开机前确认其是否具备开机条件；作业中点检，即在机器运行过程中确认机器的运行状态与参数是否正常；作业后点检，即在停机后定期检查、维护设备。成效自主保养观念的建立，不仅可以维护设备，同时有助于提升员工技能、培养员工的自觉意识和主人翁精神。此外，自主保养观念的培养对企业效益与企业文化均会产生不可估量的影响。如图 6所示：图 6 自主保养观念的成效阶段自主保养可分为防止劣化阶段、发现和测试劣化阶段、改善劣化阶段三个阶段，内容分别为开始时预防、发现故障时分析原因及维修、故障排除后总结。防止劣化阶段。主要进行基本条件的准备工作，内容主要包括清扫、给油、锁紧螺丝三项工作。企业员工除了要把三项工作作为习惯完成之外，还要记录设备的运行情况，作为档案保存。通过防止设备的人为劣化，将由设备突发故障造成的损失降至最低。发现和测试劣化阶段。本阶段的主要工作是定期对运行中的设备、尤其是关键部位进行检查，并记录检查结果；同时，根据五官感觉及时发现劣化，并迅速处理潜在的错误与缺陷。改善劣化阶段。主要工作是处理异常情况，通过提前做好准备工作，操作人员可以进行自主保养与维修；如果发生重大故障，应该向维修人员求助，做好配合工作。2.自主保养展开七步骤作为深化推行 TPM的重要部分，自主保养体系的展开需要稳打稳扎、有条不紊地进行。总的来说，自主保养的开展可以分为七个步骤，如表 4所示。决策者明确每一步骤的目标和活动内容，综合运用各种手段，使自主保养形成系统规范的体制，进而提高设备的综合效率。表 4 自主保养的展开步骤及活动要点步骤顺序 步骤名称 活动要点一 初期清扫 5S活动修理、修复二 技术对策和攻关 难点问题对策计划对策实施三 自主管理体系建立 管理标准化改善活动的自主实施四 总点检 点检项目的识别点检标准制作和实施五 提高点检效率 点检项目等重新评估目视管理活动推进六 整理、整顿 深入的整理整顿系统、规范的标准编订七 自主管理的彻底化 纳入公司的方针目标树立更高目标初期清扫作为自主保养的开始，初期清扫由操作人员完成。因此，操作人员应认真对待初期清扫工作，并培养良好的习惯。目的。即彻底清除设备上的垃圾、灰尘、油污、碎屑等，进而发现潜在缺陷并及时处理。另外，初期清扫还应拆除不必要的、近期不使用的物品或设备，使现场达到最佳状态。实施。通过清扫、给油、紧螺丝等工作，对设备进行整备，解决垃圾、灰尘等基本问题。在进行点检时，应着眼于与故障相关的部位和问题。技术对策和攻关目的。对策攻关的目的在于：第一，消除废弃物、尘埃、污垢的发生源；第二，解决清扫、清洁中的障碍，对于难以清扫的部位和易污染的部位，分别通过设计清洁工具与方法、设计防护罩的方式予以彻底解决；第三，学习改善设备的思考方法，以取得实质效果。实施。分析现状，找出发生源产生的原因，制定计划和对策，逐一立项，有计划、有步骤地解决；指导操作人员学习设备点检和保养的方法，促其养成良好习惯，成为合格的现场操作工人。自主管理体系建立目的。建立自主管理体系是防止设备劣化的基本条件。自主管理体系不是固定不变的，应随外界条件的变化而变化。实施。根据已掌握的设备应有现状，制定快速、有效的基础保养和防劣化措施，实践和创新目视化管理。总点检目的。通过点检程序的培训，提升员工的技术水准和检查异常的能力。实施。由单体机械总点检的实施，找出设备的细微缺陷并予以复原，把设备改善成容易点检的状态，并彻底实施目视管理。自主点检目的。通过实施教育训练，培养精于制造程序的操作人员；同时，通过把清扫点检并入制成定期点检并更换基准的方法，避免点检的重复或遗漏，缩短点检时间。实施。根据前四步的实施状况，再次确认对设备基本条件、准备情况、弱点部位的改良和对策。另外，目视管理、愚巧法及工作效率化也是本步骤的重点。经过自主点检，可使员工培养良好习惯，进一步熟悉设备的结构和性能。整理、整顿目的。减少和简化需要管理的内容，实施自主保养，明确系统流程，确保自主保养的品质和安全。实施。改善制造程序转换的准备时间，减少半成品库存量，确立现场物流及物品、工具、半成品、成品资料等的自主管理体制，使自主保养活动标准化、规范化、目视化在企业中得以实施。在自主保养过程中，经常会用到活动看板、小组会议、重点教育这三大法宝。自主管理的彻底化目的。目的有三：第一，排除现场浪费，以降低成本；第二，记录并分析保养情况，以求进一步改善设备；第三，彻底改变工作人员作风，使其自觉地进步。实施。要想实现自主管理的彻底化，进一步上升为管理规范，需要做到：第一，将自主保养作为生产部门的工作任务和公司的管理方针，明确提出“零事故、零故障、零短暂停机”的目标；第二，定期组织举办“自主保养”的成果交流；第三，定期举办自主维修工作研讨会，建立持续改善的机制。四、TPM 推行之计划保养活动1.计划保养的目的与内容计划保养和自主保养是设备保养的两个方面，两者关系密切，同时存在区别。自主保养强调企业员工的自主行为，计划保养更多强调企业的计划性，两者的实施主体不同。主要目的计划保养的主要目的是消除故障的发生，提高设备的可信赖性，最终达到“零故障”和“零不良”的状态。另外，计划保养的实施还可以提升保养人员的技术能力。活动内容现场自主保养的活动。指设备保养部门配合现场操作员，在事前、事中、事后进行的有计划的保养活动。及早发现异常的活动。即在机器设备运行过程中，通过及早发现微小异常，进行及时修复的活动。保养资讯活动。即通过建立保养资讯系统，专业维修人员和现场工人建立密切联系，快速了解现场设备的运行状态，并及时保养与维修。建立技术文件库。即通过为设备建立资料库，制定保养措施的规程，使操作人员和维修人员按照规程逐步进行保养的活动。2.计划保养的步骤为了确保管理的有效性，实施计划保养可分为五大步骤，即保养情报的整理、计划保养的导入、故障解析和改良保养、计划保养的扩大、计划保养质的提升。保养情报的整理保养数据的收集。需要收集的保养数据主要包括：购买的时间、价格与验收情况，平时保养情况，故障的时间、状况、原因及解决方法。数据记录得越详细，越有利于计划的制定。收集数据最好的办法是建立设备档案。保养数据的分析。对保养数据的分析，应关注分析数据的规律、故障发生环境、故障原因等，还要进行平均故障时间、保养月报、保养比率等数据的统计，如表 5所示。表 5 保养数据的分析方法分析方法 涵义平均故障时间 设备在一般情况下平均出现一次故障的时间保养月报 每个月对设备保养情况的报告保养比率 已实施预防的设备，占工厂设备总量的百分比MTBF（Mean Time Between Failures）分析即平均故障时间分析，是指设备在一般的情况下平均出现一次故障的时间。MTBF 分析的作用主要表现在四个方面，即推估零件寿命周期、为制定最佳修理计划提供依据、为设定点检项目基准提供依据、作为修理备品的库存基准。计划保养的导入重点设备的计划保养。主要包括重点设备的选定、保养基准的制定、保养方式的选择和保养计划表的制定。企业应做好重点设备的计划保养，防止出现问题进而造成的生产中断。以服务员为中心的计划保养。保养计划制定之后，通常选择以服务员为中心的计划保养，定期召开保养检讨会，确定保养计划，进而保证设备的正常运行和生产的正常开展。故障解析和改良保养故障分析手法。专业保养人员应针对设备的原理、设计和构造等确定不同的分析手法，通过向普通员工讲解，使员工了解故障原因，确定故障类型，进而排除故障。防止事故再发。可以通过分析和复原、分析故障原因、故障接触、制定标准、进行日常管理五个步骤，防止故障的再次发生。计划保养的扩大计划保养不仅要在生产设备方面实施，还应推广到其他方面，如进行保养性提升研究、保养效率化研究、制定生产历程表和保养历程表等。保养设备和备用设备都是预备品，其存在与否直接影响到设备维修结果，进而影响生产进程。因此，应按照突发性和计划性对预备品进行分类管理。计划保养质的提升计划保养质的提升是计划保养的最后步骤，企业应通过研究设备信赖性的极限维持，努力实现计划保养质的提升。企业应进行保养基准的修订和标准化，增加设备的可信赖性。通过预知保养，对异常现象进行诊断，并建立状态的监视体制；通过目视管理，时刻关注设备的运转，尽量提前解决问题。五、TPM 推行之生产效率化改善活动1.工厂中常见的损失损失是指当前状况与理想状态之间的差距，是企业普遍存在的问题之一。企业推行 5S和 TPM就是为了寻找缩短或消除损失的改善措施，从而为企业节约成本、赢取利润。图 7 5S与 TPM活动减少损失正确认识到损失的存在，是解决损失问题的首要问题。一般而言，企业损失的种类繁多，且因企业形态的不同而各具特点，因此，企业应努力寻找自身存在的损失项目，并采取相应措施加以改善，切忌照搬书本知识或他人经验。十八大损失作业损失。又称“操作度损失”，是指机器设备在无负荷、召开例行会议或现场清扫等过程中，虽然处于运转状态，但没有产品的产出。这不仅是作业时间的损失，也是资源的浪费。停止损失。即在设备保养过程中，由于停止设备运转而造成的损失。减少停止损失的最好办法是在设备处于空闲状态时进行保养。工程变换损失。即在企业进行产品生产转换时，由于生产线调整造成的时间延误。这种损失类型多见于规模较大的企业。刃具损失。即由于更换刃具所需时间造成的损失，企业可以通过提高技能水平、缩短刃具更换时间减少这种损失。量产开始损失。即机器设备在预热时间内造成的损失，企业可以通过减少开关机次数减少这种损失。故障、小停止、空转损失。即在生产过程中，由于设备故障而停止运行带来的损失。通常情况下，停止时间大于 10分钟称为“故障”，停止时间少于 10分钟称为“小停止”、“空转”。速度低下损失。即由于设备的生产速度低下造成的损失。工程不良及修整损失。即企业对不良产品进行返工、修正及报废处理时造成的损失。管理损失。即由于管理失误造成的损失。企业应该通过实施 TPM，提高间接部门的运行效率，减少生产线等待时间。动作损失。即由工作人员过多走动、多余操作等造成的损失。动作损失多数是由工作人员技能不熟造成的，因此，企业应尽快提高员工的熟练程度。编成损失。指生产线在实现平衡后，由于瓶颈问题造成整个生产线的速度放慢，从而破坏了整个生产线的平衡状态，并由此带来的损失。调整损失。即在定期调整设备精密度的时候，停运机器设备带来的损失。企业可以通过节省设备调整的次数和时间减少这种损失。自动化置换损失。即由于技术、人员素质等原因，不能充分发挥设备的自动化而造成的损失。能源损失。即由于缺少能源节省计划而造成的损失。企业应当改进能源利用方式，减少能源损失。成品率损失。即在加工产品过程中，由于人为操作、生产设备等原因，造成材料投入与产品产出不成比例，由此产生的损失。成品率损失会影响到原料采购和产品销售等方面，企业应予以高度重视。半成品在库损失。即由于大量储存半成品而带来的损失。企业半成品越来越多会占用大量的流动资金，对企业的资金周转不利。因此，企业应根据要求及时生产，减少半成品库存，加快资金周转速度。制品在库损失。订单处理不当、生产过多会造成产品积压，这不仅会占用大量的流动资金，还需支付维持费用，由此造成了制品在库损失。因此，企业应该根据订单按需生产，防止制品过多积压。市场抱怨损失。流入市场的产品如果出现品质不佳、性能不稳等问题，会引来市场抱怨，由此就会造成企业在平息抱怨过程中的资金、时间等投入，即市场抱怨损失。降低成本，提高产品质量，是消除市场抱怨损失的关键。影响生产效率化的因素故障损失。故障是指对象丧失其规定的机能。故障损失是阻碍设备效率化的最大因素。故障可分为机能停止型故障和机能低下型故障两种类型，前者指的是导致设备暂时无法运作的突发性故障，后者指设备没能发挥应有机能，影响产出的情况。相较之下，机能低下型故障往往比较容易受到忽视。设备损失。设备损失包括七种：故障损失、工程变换和调整生产线的损失、刃具和工具交换损失、量产开始损失、小停止和空转的损失、速度损失、由于工程不良带来的修整损失。消除设备损失，进行设备效率化改善，最主要的手段就是推行自主保养与计划保养。工厂损耗。作为影响生产效率化的主要因素，工厂损耗可以分为四个大类，即设备方面的损耗、管理及计划方面的损耗、人员方面的损耗和材料投入等方面的损耗。设备总合效率设备总合效率是 TPM活动的重要管理项目之一，是针对设备管理的硬性方面与软性方面