日美企业管理者激励机制的对比分析

1日美企业管理者激励机制的对比分析【摘要】：一、企业管理者激励制度：人是企业中最重要的资源。日本和美国企业在人力资源管理方面的一些做法及其效果各有不同,激励机制是企业人力资源管理中很重要的部分，在探讨其他国家不同的企业激励制度同时也探讨了改善我国企业的人力资源管理的途径。70 年代以来, 由于日本和欧洲一些国家的崛起, 削弱了美国在国际市场上的霸主地位。现在, 美国在国际市场上的出口占有率不断地下降, 从 1960 年的 25%下降到 1985 年的 13%。美国出口量的下降部分主要由日本和欧洲共同市场占有。美国历来感到具有竞争能力的某些产品, 如半导休、计算机、家用电器等, 现在也遇到了很大的挑战。日本的彩色电视机统治了美国市场的某些部分。日本工业制造公司在剧烈的世界市场竞争中取得了如此强有力的地位, 引起了世界各国, 尤其是美国制造商及管理专家的高度重视。是什么秘密武器伸日本生产出价格低而质量好的产品呢日本有他们自己的管理特点和技术、经济、政治、文化特点以及历史背景, 但是, 在充分发挥人的作用方面是相同的。正如美国通用汽车公司的总经理罗杰史密斯所说“ 日本人和其他一些人促使我们认识到, 自动化不是提高生产率的唯一途径, 改进组织和管理可以有效地降低成本” 。（一）企业激励机制的概述：企业激励机制的目的是确保公司质量方针和质量目标的实现，了解员工对企业的需求与期望，掌握员工对企业的满意程度，增强公司的凝聚力，以促进公司所有人员对产品质量和技术的认知积极性和质量意识，并对公司质量管理体系进行持续不断地改进和建立促进创新的环境，使员工对公司质量目标的达成作出努力贡献。凡本公司所有从业人员和相关激励制度的建立和实施均适用企业的激励制度。公司激励制度主要包括：行政激励、物质激励、升降激励、调迁激励、荣誉激励、示范激励、日常激励。因为人具有二重性,是自然和社会的统一,但人“来源于动物界这一事实已经决定了人永远不能摆脱兽性,所以,问题永远只能在摆脱得多些或少些,在于兽性和人性程度上的差异” 。故而,人类社会正常秩序靠得住的是制度约束的负向激励,而不是人性自律的正向激励。（二）企业激励机制的制度经济学分析：新制度经济学用委托代理理论来研究激励制度，这里着重要解决两个问题：一是道德问题。委托代理理论假定雇员（代理人）目标不同与雇主（委托人）的目标，雇主要求努力提高利润水平，雇员则在报酬水平一定的情况下尽量节省所花的力气。这一问题的实质是，签订雇佣合同之后，信息是不对称的。在一个是逆向选择问题。由于签订雇佣合同之前信息是不充分的，雇主在雇佣求职者时不可能对每个人的素质了解的很清楚，从而常常使得那些素质较好的工人对工作和报酬不满意，而素质较差者得以鱼目混珠。为避免上述问题，一个完整的激励结构应该包括以下三个部分：1。能将外部性较大内在化的产权结构 2。优化资源配置与激发要素效率的市场机制 3。弱化搭便车和偷懒行为的意识形态。二、美日企业激励机制的对比：综观中西两种不同文化背景下的人性预设,我们可以看出:东方传统文化中的人性预设,更多的是从积极的正向方面激励人们,尤其是那些掌握权力的人,通过自我的道德修养,防止政治力被滥用,并为此进行了不懈的努力。但“性善论”的弊端却在于它无视人的经济自利性,一相情愿地认为仅仅依靠强调统治者自身正向的道德激励,并通过统治者自身表率的榜样示范,就能够对权力的滥用进行有效的防止。西方文化中,建立在性恶论人性预设基础上的制度安排,能够有效地通过“以权力制约权力”的负向激励来实现权力制衡与法治,其制度的设计具有合理的一面,但绝不是完美的设计。2（一）日本以终身雇佣制为主的企业激励机制：与美国相比，在战后日本现代企业制度在形成发展过程中受到西方企业理论的极大影响。但日本的企业激励制度有不同于西方，他立足于本国企业制度的传统做法，兼容美欧现代企业制度之长，形成了具有民族特色的日本式企业制度。日本企业的终身雇佣制是企业获得成功的重要保证。所谓终身雇佣制, 简而言之, 就是一个男学生仅仅是最近才将妇女包括在内在高中或大学毕业以后立即加入一个公司, 从那时起直到大约岁退休为止保证其在公司内有一份工作。在日本公司里, 雇员一般被分为五个不同等级的组。公司里最有地位的一组雇员是从高中或大学毕业后立即加入公司的男雇员, 包括白领和兰领雇员。第二组雇员是中途加入公司的男雇员, 他们从学校毕业后, 曾在一个或多个其它公司工作过 , 包括白领和兰领雇员。第三组雇员是妇女, 即公司固定雇员中地位最低的一组人, 包括白领和兰领雇员。第四组雇员是临时雇员, 包括男雇员和女雇员。他们被雇佣一段时间, 如半年或一年, 他们的合同可以续订 , 这主要取决于公司的选择和决定, 往往临时雇员可以在公司工作很多年。地位最低的一组雇员是白天雇员, 即每次雇用仅为一天时间。但是, 有时这些人也可以在公司里工作很多年。当公司录用了第一组雇员以后, 就对他们进行广泛的训练, 训练期为一年或更长时间。他们不但学习工作技能, 而且还学习公司的思想观念、宗旨以及历史。此外, 日本公司重视对雇员的再教育工作, 有的公司设中专部和大专部, 系统学习基础课、专业课，和实际训练课, 同时进行工作态度、协作能力的训练。日本公司采用缓慢提升的作法。当然, 提升的机会在很大的程度上属于第一组雇员。在通常的情况下, 从职员提升到副课长至少需要八年时间, 在提升以前需要对雇员的工作表现进行长期的评估。提升的最重要原则是雇员的才能。能干的雇员工作八年之后才能得到提升的机会, 否则在十二年之后或者根本得不到提升的机会。越能干的雇员提升得越快, 他们往往被安排在富有挑战性和有更大责任的工作岗位。终身雇佣制使得雇员有工作保障和其他一些福利待遇, 如医药、住房、休假疗养等。因此,在生产需要的时候, 他们愿意加班加点。终身雇佣制在某种程度上消除了雇员惧怕因市场和技术进步而被解雇的威胁。工人愿意变换他们的工作来适应生产和市场的需要以及帮助公司引进新技术和新工艺。终身雇佣制度使雇员成为公司非常昂贵的“人力资本” 。例如, 年一个熟练的技术工人的工资和福利待遇超过美元。日本公司经常调换工人的工作与工作地点。工人有较宽的工作范围, 他们不仅要满足生产和成本目标, 而且还要维护和保养机器设备, 不断地寻求提高生产率和产品质量的途径。日本的许多公司开展群众性的自主管理活动和提案活动。日本经理一贯强调征求工人意见的重要性。日本经理总是说“他们是专家” , 这不是挂在口头之词或过分谦虚。在日本, 工人是他们本行业务的专家。一位美国经理指出“ 美国经理一心想着增加工人的责任, 而日本经理更加关心提高工人的能力。 ”终身雇佣制在客观上起到了限制日本公司雇员数量的作用, 促使他们不断地寻求避免增加新人员和提高现有人员生产效率的途径。另一客观原因是日本经济增长率高于人口增长率, 因此, 缺少所需要的熟练技术工人。另一方面，日本国内“新人类”价值观中尊重个人权利和自由、强调个人能力的发挥等观点逐渐成为社会主流意识，导致终身雇佣制本身在渐渐演变。我们应当指出, 日本大公司的终身雇佣制存在着某些显而易见的问题, 例如歧视妇女, 同工不同酬以及日本劳动力队伍迅速老化等间题。（二） 、美国企业的激励机制：目前, 国外企业的激励制度大致有两种，金钱激励制度和非金钱激励制度。1、金钱激励制度又可分为两种, 一种是直接金钱激励, 特点是给提高生产或工作效率的人增加金钱收入, 最具代表性形式是计件工资, 它直接体现多劳多得, 少劳少得, 用以奖励或惩罚。另一种是间接金钱激励, 特点是不直接取决于个人的贡献大小, 通用于企业所有成员, 具体形式包括, 公平的工资制度、晋升制度、退休金等等。2、非金钱激励制度特点是不求助于人们对金钱物质的欲望, 而是激发人们的感情, 包括对劳动技能的荣誉感、对劳动优3异成绩的自豪感和对低劣成绩的羞趾感。如美国麦克唐纳快餐公司所属各基层快餐店开展厨师技术竞赛, 层层选拔优秀厨师, 最后夺魁者称“ 全国汉堡包人王” , 除了得奖金、奖杯外, 还可以往制服上别一块“ 全国冠军”的标志3、美国企业在激励机制上的不断创新：工作轮换制: 这种制度主要是为了解除工作单调乏味对工人造成的不良影响。实行此法后, 职工的缺席、病假及辞职等现象大为减少具体做法各厂有所不同, 有的工作可每 1 - 2 小时轮换一次; 有的是 1 - 2 天轮换一项工作; 有的是 1 - 2 个月调换一项新工作, 使职工不会对工作产生厌倦感。工作扩大制: 即训练工人对各方面的工作都有所了解。以增加执行任务的范围, 使工人有机会运用更多的知识与技能, 来适应工作的需要 , 即可增加产量, 也会对工作更为满意。例如, 一个产品共为 6 道程序, 原来需要 6 个人负责, 而现在只需让一个人负责全部程序,并使职工按照自己的节奏来完成任务, 早完成早休息。工作充实制: 它与工作扩大制差不多, 不过前者主要是从数量上考虑, 而后者则是更多重视质量, 即把整个工作交给一个人或一个小组去完成, 企业只提出最终目标, 其工作方法和步调可自由改进。工作自治制: 即让工人自己管理自己, 让“作业组”自己负责工作日程的安排与工作分配, 管理人员一般以教练或顾问的身份出现。实行这种制度后, 能够更好地提高工作效率,从而降低成本费用。参与管理制: 实行此项新制度的目的是为了提高工人对企业情况的了解, 以充分发挥其主观能动作用, 增强责任感, 这种方法主要使劳资双方加强合作。具体做法是, 有的是由工会选举工作人员参政或加入董事会, 也有的企业设立职工管理委员会, 每届两名主席, 劳资双方各位, 双方代表人数相同。质管小组制: 参加质管小组的工人都是义务的 , 通常在下班后每周开一次会, 讨论改进产品质量问题。他们可在会上分析原因, 提出改进建议, 并制定落实可行性的措施。（三）美日激励机制的对比：日本企业大多实行终身雇佣制，即各类学校毕业的求职者一旦被企业录用，直到退休始终在同一企业里供职。除非员工因个人原因（如疾病、不能胜任工作或辞职等）离职，企业一般避免解雇员工。这种制度能增强员工的生活安定感，增加员工对企业的依赖性和信任度，并加强员工和企业“命运共同体”的关系。员工对“企业大家庭”产生依附和忠诚心理，主动维护企业利益，为企业献计献策。而在美国，由于劳动力市场发达，因此人力资源主要由市场配置，企业可以方便地从劳动力市场上获得自己所需的员工。此外，由于美国的价值体系核心是“个人本位” ，具有强烈的功利主义色彩，员工只要能得到与自己的能力和业绩相应的工资和地位就会留下来，否则就会跳槽。员工努力追求个人事业的发展，工作调动频繁。因此，企业往往与员工签订短期合同，以工作业绩决定员工的去留。我们从普通员工和管理人员两个方面来比较考察试用期结束后公司与他们签订哪些类型的雇佣合同。培训是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，以提高员工的绩效而实行的计划性、系统性努力。对于员工来说，培训可以满足其自身发展的需要，尤其是对于优秀员工，这种需要长期得不到满足会使其觉得工作乏味，最终导致离职。对于企业来说，在全球化背景下，由于开展国际经营活动的需要，跨文化培训和管理也比以往任何时候都重要。日本企业的人力资源管理模式被认为是一种内部劳动力市场，其雇佣行为较少受外部市场影响，更多是按照企业内部需要来决定，因此企业注重对员工进行培训并为其所用。终身雇佣制稳定员工队伍的作用也使企业愿意为培训员工进行投资，提高其技术水平以及劳动和管理技能。培训的内容不仅包括技术方面的“硬技能” ，而且还包括管理制度、人际关系和行为规范等“软知识” 。在美国，个人培训往往是在外部市场上进行的，企业则根据自身需要直接从人才市场上聘用有学历、有经验的员工，他们只要在工作中作出成绩便能很快得到提拔。至于培训预算日美企业之间并没有明显差别。他们主要是根据企业的实际经营情况对员工进行多方面的培训。薪酬仍然是激励员工最直接、有效的方式。对于日本企业来说，由于其传统上实行年功序列制，因此员工年龄越大、工龄越长，则其工资也越高。虽然员工具体的薪酬由资历工资和能力工资两部分组成，但后者所占比重相对较小。而美国企业则更加重视员工为企业所做的贡献，以工作绩效来决定个人或团体的报酬。4日本企业在加薪时更加注重员工个人的资质和资历，这和日本企业一贯奉行的年功序列制密切相关。而美国企业更加注重他人评价和行业标准这一因素，这是由于美国企业强调团队合作精神，并且美国企业直接从市场招聘员工，因此必须提供有竞争力的薪酬以吸引人才。在员工工作表现方面，虽然美国企业评分要高于日资企业，但两者之间并没有显著差异，这说明日本企业也比较重视按能力支付相应报酬的能力主义取向，逐渐削弱了“年功”因素在工资构成中的比重。日本经济的长期不景气使其没有足够的经济增量来保证员工均能按照一定的节奏在等级制中获得发展。同时，传统的年功序列制也挫伤了主张自我、强调竞争的年轻一代的积极性和创新意识，导致企业激励体制弱化。此外，因为在海外环境中，人们多以个人实际能力和贡献来衡量报酬多寡。基于这种状况，日本企业大多实行能力工资制。 解雇员工是激励管理方面的负面惩罚手段，可以起到改变员工不良行为、提高自觉性和统一员工行为的作用，从而促使员工为实现企业目标而努力。解雇员工经常被美国企业用作对付危机和萧条的主要手段，而日本企业对付萧条则主要是降低工资或减缓工资上涨速度。四、总结 ：上文从工作合同的签订期限、员工培训、加薪和解雇四个方面对日美企业的激励管理方式进行了比较分析，我们发现日美企业与普通员工、工程技术人员、基层管理人员和中层管理人员签订的合同期限没有差异，都以临时合同和短期合同为主。日美企业都根据自身开展业务的需要制定培训预算，对中方普通员工进行企业文化、工作流程和规章制度、专业知识和技能方面的培训。在加薪方面，日美企业的加薪依据存在显著差异，日资企业除考察员工的工作表现之外更加注重员工的个人资质和资历，如个人学历、外语水平以及工作资历这些客观指标；而美资企业则更加看重员工的工作表现及周围员工的评价。并且积极参考行业薪酬水准。从这一点可以看出，虽然日资企业在薪酬管理方面上已逐渐采行能力主义，但仍然存在论资排辈现象；而美国企业始终依据工作业绩来决定薪酬，同时加大了人际评价的力度，提倡团队合作精神。许多日美企业都有过解雇员工的经历，主要原因是员工严重违反规章制度。同时，我们也发现为应对经营困难和调整组织结构，美资企业较之日资企业更倾向于裁员。五、中国的激励制度的借鉴：在我国缺乏一些使企业职工与企业溶为一体的激励制度。 “ 大锅饭” 和“ 平均主义” 使职工认为干和不干一个样, 干多和干少一个样, 干好和干坏一个样。因此, 在某些时候我们的终身雇佣制反而成了进一步发挥企业职工积极性和主动性的障碍。资本主义国家某些企业的终身雇佣制仅仅是相对意义上的终身雇