教你做一份优秀的销售报告word

.乐于分享教你做一份优秀的销售报告何伟是一名优秀的销售代表，他工作非常努力，经过两年辛苦耕耘，他负责的片区销售业绩突飞猛进，从两年前的不足 100 万元的月销售额激增到现在的 500万元。 但是，最近的一件事情却让他轻松不起来：公司在一周前突然任命他做北京营业部的销售经理。肩上的责任和担子固然沉重许多，更“要命”的是，做了营业部经理就要每个月到公司总部去开销售月会了！ 对一直在销售一线奋战的何伟而言，什么困难没见过？什么苦没吃过？他并不怕业绩的压力。但是一想到要开始经常性地写各种报告和总结他就犯难了：销售报告怎样写？应该有哪些内容？应该注意什么？如何才能在各位领导面前顺利“过关”呢？ 笔者在这里就把个人多年来的经验同大家分享一下，希望能对像何伟这样有“报告恐惧症”的一线人员有所帮助。 要写好销售报告，必须特别注意三个环节：一是平时一定要关注市场竞争状况和销售数据的收集；二是在撰写报告前要有充分的时间进行分析、讨论；最后要考.乐于分享虑如何将报告的内容呈现出来、争取上级领导的支持。这些环节一个都不能少！否则就很可能将自己置于“当众出丑”的尴尬境地。 无论是文字报告或者口头报告，最令人“无地自容”的就是被上级领导问时一问三不知，满口“也许”、“可能”、“应该”、“大概”和“似乎”。 笔者曾见过销售主管因为太不了解“数据”而被老总在营销会议上当场撤职的事例。 一位刚刚升任营业部经理的“老业务”，因为一向业绩不俗，又同经销商的关系处得不错，在业务弟兄中的人缘也颇好，当然自我感觉非常“良好”。可是有一点，此人是一个典型的“电脑盲”，而且非常不习惯看数据、读报告；有业绩压力或市场问题通常宁可“亲历亲为”，亲自帮业务代表密集拜访经销商、压货等。 几个月下来，虽然他的营业部销售业绩有所起色，但是产品品类发展严重滞后，而且各通路间的销售比例也极不均衡，同其他区域的差距逐步拉大。到第三个月的时候，总部召集季度营销例会，总经理在听取了他关于营业所的销售报告之后一口气问了他十几个问题： .乐于分享“你有没有注意到白银市的经销商连续三个月没有出货？” “你知道我们刚刚上市的新产品成品库存、在途、经销商库存、零售店库存还有多少？” “你知道你负责区域内一共有多少个可能买我们产品而你又没有铺货的零售店？” “你知道你一年总的预算促销费用是多少？而现在的促销费用还剩多少？” “你知道竞争产品正在做的大力度促销活动是在哪个通路？哪个区域？效果怎样？” “你的业绩回顾中每个品项的销售数字相加为什么不等于总计的数字？” 当听完最后一个问题的时候，该营业部经理的脸已经煞白了，因为他根本就不知道！在众目睽睽之下，他开始回答问题：“我的区域比较大，白银市的问题以前真没注意到”“新产品到货、库存具体的数量记不太清了，好像还没到吧”“竞品的促销活动感觉效果不错，在什么通路和商场做我回去再查查”“报告里面的时间确实有问题，可能是助理搞错了我又没来得及看” 后面发生的事情可想而知，这位老兄还没有回答一半，总经理的巴掌就狠狠拍在了会议桌上：“你认为、你觉得、应该、可能、不知道，你还知道什么？这样的.乐于分享水平怎么可以做如此重要的工作？！” 第二天，总经理就签署了人事令，重新任命了一名高级业代做这个区域的营业部经理。 像这位销售经理的“悲惨”经历在我们周围经常会发生。因此，一定要注意平时销售数据和竞争者资料的收集，将是制作一个优秀报告的基础，有了它才可能实现“让数据说话”。 那么接下来的问题就是如何全面、充分地收集市场资料。一份标准的销售报告可能用到的数据有： 1.市场规模、市场容量以及增长率； 2.主要竞争产品（最好是分品项）的销量和增长率； 3.自己产品各品项的销售目标、实际销售量和增长率； 4.主要竞争品牌最近的新产品上市、促销及陈列动态（越细越好，至少把活动的通路、区域、产品和活动效果搞清楚）； 5.各经销商各产品的进货、销售和库存状况（别忘了把在途的产品也考虑进去）； 6.各经销商和直营客户的账款情况明细； 7.报告期区域内主要促销活动、陈列活动、铺货行动的执行状况、效果评估； 8.辖区内的营销预算及实际使用、节余状况。 真是好大一堆资料呀！难怪很多一线销售主管反映：不怕跑断腿、就怕做报告。 .乐于分享其实，以上这些数据收集起来并没有那么困难，关键是个习惯问题，因为很多资料根本就不用自己去整理。有些“老道”的销售主管会在销售会议前很早就把需要的资料、表格列一个单子，交给内勤或副手“打理”，甚至可以让他们进行一些初步的分析，他们可能比你更清楚怎么搞定这些“烦人”的东西，到准备报告的时候直接向他们要就行了。 好了，现在一定有一堆报表、资料堆在“何伟”面前了。接下来的工作就是对这些看似杂乱的资料进行分析和总结，变成可以表达自己区域策略主张的“销售报告”，让看或听你报告的人了解你都做了些什么、为什么这么做、结果怎样、未来打算怎么做以及有什么困难和需要公司支持的地方。 实际上这就是撰写销售报告的全部内容和目的。 为了更加全面地在一份销售报告里阐述对区域销售工作的总结和计划，你需要一个全面而实用的报告“模版”（或叫“标准格式”）。实际上，不管是像康师傅、可口可乐这样运作比较规范的大企业，还是刚刚起步的小公司，在向上一级领导做报告的时候总有一定“格式”和要求。否则，每一个区域主管在做报告时各说.乐于分享各话、内容不一样、时间不一样，就没有可比性了；这样的报告也很难让领导拍板、决策。 建议可以采用以下的报告结构： 1.本期销售达成状况（各产品、各区域的实际销售及其与销售目标、去年同期的对比）； 2.达成异常分析（说明没有达成的区域或产品的原因）； 3.铺货率达成异常分析（为什么没有达成公司要求的铺货指标）； 4.新产品上市追踪（各通路各区域的铺货点数、铺货率、市场价格，以及促销活动执行效果）； 5.通路建设达成分析（各通路各区域的经销商、分销商和直营客户的数量变化）； 6.主要竞争者促销活动分析； 7.本期促销活动检讨（本公司促销活动执行状况，以及目标与实际达成的差异、原因分析）； 8.本期重要工作检讨及下期重要工作计划（重点分析前期工作的问题、下一期的计划，以及需要上级支持和协助的事项）。 结构和内容有了，如何把这些内容清晰地表现出来还是一个问题，这就需要一套比较实用的报告格式帮助我们。文中表格是一个销售报告的实用模型，我们可以.乐于分享按这样的格式进行销售报告的撰写。(见表) 这样，当所有的数据和分析全都填到这套标准表格中以后，一份完整的销售报告就完成了！ 销售报告的呈现一般有两种方式：一种是书面报告，就是将写好的报告经报告人审核确认后，以书面的形式向上级部门提交；另一种就是召开专门的销售或营销工作会议，报告人（通常就是省区经理或大区销售经理）以口头的方式当面向上级领导进行工作汇报。 书面报告比较简单，可是，偏偏在最简单的环节上容易发生一些最“致命”的错误： 1.低级错误。内勤或助理人员粗心大意，报告时间写错了、数据加减乘除算错了、报告内容的前后次序搞错了、错别字满篇，甚至直接将上月的销售报告当成这个月的提交上去而你呢，又恰恰特别“放心”部属的工作，随便翻翻、签上你的名字就交给领导了，这样的报告后果可想而知。 2.简单空洞。一份优秀的销售月报除了要结构严谨、数据准确之外，还要言之有物、逻辑清楚、观点明确。可是我们经常会在报告里发现这样的问题： ?“因为去年的销售达成较高所以今年没有达成销售目标” ?“由于淡季的到来，本月的销售量大幅下降” ?“由于市场部的海报没有及时到位，造成新产品推动不利.乐于分享” ?满篇都是数据和资料的罗列，根本看不见分析和销售主张。 ?提出了一大堆的“构想”、建议，就是找不到任何数据和分析去说明为什么要这么做而不是那么做。 以上的错误实际上都可以通过提交报告之前的审核过程及时纠正和避免，因此绝对不要轻视报告审核工作，应该给自己留出充足的时间进行“纠错”，否则，当报告交到领导那里，怕是后悔都来不及！ 至于同上级领导、其他同事进行“面对面”的口头报告，就更有“挑战性”了，它对销售经理的语言表达能力、沟通能力、临场应变能力以及“形象气质”等综合素质都提出了较高的要求。 虽然像语言表达能力等基本素质不是一年半载就能够获得的；而且作为销售主管，这方面的水平也不是最重要的考察指标（当然是业绩和渠道管理最重要）。但是，我们还是可以通过一些基本方法和技巧的训练，使自己少犯错误。 首先，要有自信。在向上级领导报告工作的时候，特别是那些刚刚走上“领导岗位”的销售主管，最容易出现的问题就是缺乏自信。在会议中，我们经常会碰到这样的销售经理：眼神闪闪烁烁、面无表情，说话吞吞吐吐、不知所云。这就是缺乏自信的典型表现。在报告中务必做到： .乐于分享1.面对听众。眼睛不要总盯着自己的讲稿和 PPT，要习惯领导和几十双眼睛一起看你。 2.不要念稿子。其实，你的记性并不差，只要在报告前有充足的时间看报告，自己先把报告“预演”几遍，就应该没问题。要养成用自己的语言和逻辑去说话，千万不要只是将那些表格中的数字一个个都念出来！ 其次，要学会使用“报告语言”，避免低级错误的发生。以下一些不“专业”、领导“不中听”的话，虽然可能陈述“事实”，但是最好不要说： 1.“某某品牌实在是太厉害了”应该说“虽然我们的产品在整体上具有优势，通路的信心也很足，但是”。 2.“因为竞争对手增加了促销力度，我品市场接受度有所下降”应该说“我们的市场接受度有所下降，一个原因是竞争对手”。 3.“由于公司对我们区域不够重视”应该说“非常感谢公司给了我们很大支持，但是”。 4.“至于去年的问题，我那时还没来这里，不太清楚”应该说“非常抱歉，虽然我去年没有负责这个区域，但是还是有责任”。 5.还有就是诸如“可能”、“也许”、“应该”、“感觉”等模棱两可的话，少说为妙；没有把握的事情，最好干脆提都别提，或趁领导“