企业战略管理-第五章：战略经营单位战略选择

企业战略管理,第五章：战略经营单 位战略选择,第五章：战略经营单位竞争战略选择,大型企业在公司总部之下，通常设若干事业部、字公司等战略经营单位，他们应当在企业总体战略指导下，分别进行各自的战略规划，由各战略经营单位制定的战略，称为战略经营单位级的战略（SUB-Level/Business Strategy），有时也称为事业部战略（Division Strategy）。 战略经营单位的战略主要是解决如何在特定的产业或市场中去参加竞争，改善自身的竞争地位，赢得竞争优势。他要回答以下两个问题： 1、本单位应当依靠低成本还是依靠其他因素（如质量或服务）去竞争？ 2、本单位应当同主要竞争对手正面对抗，以追求最大的市场份额；还是寻找一个不大的、但仍有利可图的细分市场？,第五章：战略经营单位竞争战略选择,5.1、战略经营单位竞争战略的基本类型5.1.1、成本领先战略 5.1.2、差异化战略 5.1.3、集中化战略 5.1.4、中庸战略 5.1.5、选择基本竞争战略的应用原则总结：波特教授对不同竞争战略的评价 5.2、蓝海战略5.3、不同产业竞争战略的选择 5.3.1、新兴产业的竞争战略选择 5.3.2、成熟产业的竞争战略选择 5.3.3、衰退产业竞争战略的选择 5.4、选择竞争战略的一般原则 5.4.1、从三种竞争战略中择一 5.4.2、从每一单位具体情况出发选择竞争战略,5.1.1、成本领先战略,1、概念 2、实施条件 3、成本领先战略的益处及风险 优点 风险,1、成本领先战略的概念,成本领先战略就是主要依靠较低的成本来赢得竞争优势。他通过建立起经济规模、采用先进高级的生产设备、改善产品的设计与工艺，抓紧成本与费用的控制，尽可能减少研究与开发、广告、推销和服务等的开支，全力以赴的降低产品成本，以提高自身优势的战略。,2、实施条件,成本领先战略的理论基石是规模经济（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随积累产量增加而下降），要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。为实现成本领先战略，企业内部需要具备以下条件：设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本；在现代设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略；低成本给企业带来高额边际收益； 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本；降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出；建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统；建立起具有结构化的、职责明确的组织机构。,优点：,企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗；面对购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力；当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境；企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而止步，形成进入障碍；在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。,风险：,生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源；行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使他们丧失预见产品的市场变化现能。受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。,5.1.2、差异化战略,1、差异化战略的概念 2、差异化战略的实施条件 3、差异化战略的益处及风险 差异化战略的优点 差异化战略的风险 4、差异化战略的误区 无意义的独特性 过分的别具一格 溢价太高,1、差异化战略的概念：,差异化战略就是依靠产品的质量、性能、品牌、外观形象、用户服务等方面赢得竞争优势，要求本单位的产品或服务具有特色，对特定的顾客具有强大的吸引力，从而使顾客对价格不甚敏感，甚至愿意出较高的价格来购买的战略。差异化战略要求一个企业选择那些自己别具一格，而又不同于其他竞争厂商的特质。若一个企业里有若干特质为用户所广泛重视，那么就可以有多种差别化战略。如：购买原材料、产品性能或其他基本性或辅助性活动等。,2、差异化战略的实施条件,具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；有很强的市场营销能力；研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要有很强的协调性；企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。,差异化战略的优点：,建立起顾客对产品或服务的认识或依赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低；顾客对商标的依赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍；差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力；企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感性；企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的依赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。,差异化战略的风险：,实行差异化战略的企业，其生产成本有可能很高；购买者有可能变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求；随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。,差异化战略的误区,无意义的独特性 一个公司在某些方面具有独特性，并不意味着独特的东西就是别具一格。一般的独特性如果不能按买方的意图使买方成本降低，或提高买方价值，这种独特性就不可能形成别具一格的特点。一种独特性是否具有价值，很好的检验方法是看一个公司是否能够在向了解其产品的用户推销时，控制和维持溢价。,差异化战略的误区,过分的别具一格 如果一个公司不懂得作用于买方价值和期望价值的机制，那么公司可能会搞出太过分的别具一格。例如，产品质量或服务水平超过了用户的需要，那么这个公司相对于产品质量恰当、价格便宜的竞争对手而言，其竞争地位就很脆弱。溢价太高 从别具一格中获得的溢价是别具一格的价值和持久性的函数，如果溢价太高，买方将摈弃已形成别具一格的竞争对手。除非公司能以一种合理的价格方式出台，与买方共同分享一些价值，这样可能使买主走向生产后结合。,5.1.3、集中化战略,1、概念 集中化战略是选择一个狭窄的市场（即细分市场）为目标，集中生产该细分市场所需的产品，满足市场需要，从而获得竞争优势的战略。集中化战略不同于前述两种战略，成本领先战略和差异化战略都是在整个行业范围内达到目的，而集中化战略是以实现行业内某一细分市场为目标。因此，若将其与成本领先战略和差别化战略结合，则可分为成本集中化战略和差别集中化战略。,5.1.3、集中化战略,2、优缺点 优点 便于集中使用某个企业的力量和资源，更好的服务于某一特定目标； 由于将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好的调整研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面情况； 战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，带来管理上的简便。,5.1.3、集中化战略,2、优缺点缺点 由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击； 竞争者打入了企业所选定的部分市场，并且采用了优于企业的更集中化的战略，则企业必然损失惨重，甚至被迫退出该市场； 产品销量可能变少，产品需求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱。,5.1.4、中庸战略,1、概念 企业采取了前面的三种战略，但却一事无成，便导致了中庸战略。这种战略没有任何竞争优势，处于非常不利的竞争地位，这样的企业缺乏高的市场占有率、资本投入以及实施其他三种战略的途径，也可能是由于受含糊的企业文化以及一套相互矛盾的组织设计或激励体系的影响所致。2、战略转变： 处于中庸地位的企业要想改变不利的战略局面，就必须进行根本性的战略转变。要么采取措施来达到成本领先战略的目的，或者使自己面向特定的目标市场，或者使自己取得某种程度的独特性。,5.1.5 选择基本竞争战略的应用原则,1、从三种竞争战略中择一 不能同时追求成本领先和差异化战略。 因为采用成本领先战略要求在所有的生产环节都实行彻底的合理化，除成本控制外，最重要的是讲求产品的大批量；采用差异化战略要求企业有特别的工艺、设备与技术，在消费者心目中建立起“差异”的形象，加强广告宣传和产品推销运动。 在具体选择时，企业可以考虑下面几种组合： 一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略； 一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略； 一个经营单位可以在不同时期采取不同的竞争战略,5.1.5 选择基本竞争战略的应用原则,2、从每一经营单位具体情况出发选择战略 除上面“三者选一”的基本原则外，竞争战略的选择还应考虑下列因素： 经营单位所面临的生产力与科技发展水平 高度发达的经济系统差异化战略（竞争激烈、居民收入较高） 经营单位自身的生产与营销能力 生产与营销能力弱集中化战略；生产能力强而营销能力弱成本领先战略；生产与营销能力都很强生产上成本领先，销售上采用差异化战略。（后续）,5.1.5 选择基本竞争战略的应用原则,2、从每一经营单位具体情况出发选择战略（续前）经营单位产品的市场寿命周期 投入期或成长期成本领先战略；成熟期和衰退期差异化或集中化战略经营单位的产品类别 资本品成本领先（多为标准品），但专用机械类差异化战略；消费品差异化战略 日用品成本领先战略；耐用品差异化战略3、中庸战略不可取,总结：波特教授对不同竞争战略的评价,对成本领先战略、差异化战略、集中化战略和中庸战略的优劣评价，是根据市场占有率和盈利性二者存在的可能关系来作出的。波特认为，盈利性（以投资收益率指标反映）和市场占有率之间存在着U型曲线关系，如图53。,总结：波特教授对不同竞争战略的评价,在U型线的A部分，较低的市场占有率也能获得较高的投资收益，处于这一部分的企业一般采取集中化战略或差异化战略，因为这两种战略都与较低的市场占有率相联系。处于C部分的企业大都采用成本领先战略，因为成本领先战略与较大的产品生产和销售累计数量相联系，因而也就具有较高的市场占有率。C部分企业也有可能采取差异化战略，从而获得较高的市场占有率和较高的投资收益。,总结：波特教授对不同竞争战略的评价,而处于B部分的企业具有具有中等的市场占有率，却带来最低的投资收益率。原因在于B部分的企业采取了中庸战略，这是一种含糊不明的战略，他不能使企业在上述三种有效战略的任何一个方向上来发展，因而具有最低的效益。市场占有率与盈利性之间存在U型曲线关系的另一个含义是：较小的企业能够选择集中化战略或差异化战略，最大的公司能够选择成本领先战略或差异化战略，因此这两类企业都是最有盈利性的企业；而中等规模的企业，可能具有最低的盈利性。,5.2、蓝海战略,5.2.1 蓝海战略产生的原因 自从麦克尔.波特的竞争战略和竞争优势这两部战略管理专著问世后，“竞争”就成为战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“成本领先”和“差异化”战略之间选择其一，确立自身产品或服务在市场中的独特定位，以便打败竞争对手，最大限度的占有市场份额。然而，追求差异化战略意味着相应的增加成本，而以成本领先为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取差异化或成本领先战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小，在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？蓝海战略为企业指出了一条通向未来增长的新路。,5.2、蓝海战略,5.2.2 蓝海战略的基本思想 蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移到需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值筛选和重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。 蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场实现的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求他，蓝海既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。,5.2、蓝海战略,5.2.3 开创蓝海战略的步骤1、确定研究的基本分析单位 战略行动，而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。 战略行动包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。 我们所讨论的战略行动，也就是那些推出新的产品和服务、开拓并抓住了新市场空间并带来需求的重大飞跃的行动，既包括了获利增长的卓越故事，也包括了身陷红海的企业错失良机的发人深省的经历。 通过在每个战略行动之内和不同战略行动之间进行比较，寻找成功开创蓝海的群体和身陷红海的群体间的共同之处及不同之处，从而发现发现蓝海所需的共同因素，以及成功者与那些勉强幸存者及在红海中漂泊的失败者之间的关键差别。,5.2、蓝海战略,5.2.3 开创蓝海战略的步骤2、价值创新蓝海战略的基石,蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采取完全不同的逻辑，也就是我们所说的价值创新。我们把他称为价值创新，是因为在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间。价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。他志在同时追求“差异化”和“低成本”。,5.2、蓝海战略,5.2.3 开创蓝海战略的步骤2、价值创新蓝海战略的基石 价值创新不仅仅是创新，而是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。 基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争，这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点（the structuralist view）或环境决定论(environmental determinism)。而价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。我们把这种观点称为重建主义（the reconstructionist view）。,5.2、蓝海战略,5.2.3 开创蓝海战略的步骤3、制定和执行蓝海战略 蓝海战略的六项原则 制定战略原则 各原则降低的风险因素 重建市场边界 找寻的风险 注重全局而非数据 规划的风险 超越现有需求 规模的风险 遵循合理的战略顺序 商业模式的风险 战略执行原则 各原则减低的风险因素 克服关键组织障碍 组织的风险 将战略执行建成战略的一部分 管理的风险,5.2、蓝海战略,5.2.4 蓝海战略与红海战略之比较,5.3.1新兴产业竞争战略的选择 1、新兴产业的概念与特点,新兴产业的概念： 新兴产业是指由于技术创新的结果，或新的消费需求的推动，或其他经济技术因素的变化使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。 其形成的原因往往是技术创新和新的消费需求的出现，或者是环境的变化使一类新产品或新服务有了商业机会。 从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是竞争规则尚处于初始阶段，这既是风险又是机会的来源。新兴产业的出现要求全部竞争规则都必须建立，这意味着新兴产业竞争战略选择的灵活度是最高的。,5.3.1新兴产业竞争战略的选择 1、新兴产业的概念与特点,新兴产业的特点： 不确定性：技术不确定性；经济不确定性；组织不确定性；策略不确定性 风险性：美国高技术企业完全失败的占2030；受挫折后获得一定成功的占6070，取得显著效益的占5 相对优势性 一致性与差距性 新企业的建立与分裂,5.3.1新兴产业竞争战略的选择 2、新兴产业中企业发展面临的问题,缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏产业发展基础；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困惑；在金融界的形象和信誉度；有关政府部门的批准 。,5.3.1新兴产业竞争战略的选择 3、新兴产业中竞争战略的选择,选择打算进入的新兴行业 目标市场的选择 进入新兴行业时机的选择 新兴行内企业策略的选择 促使行业结构向有利于企业发展的方向变化,选择打算进入的新兴行业,根据企业内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴行业；对每一个新兴行业的技术、产品、市场及竞争状态作出预测分析；根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；确定本企业应当进入的新兴行业,5.3.1新兴产业竞争战略的选择 3、新兴产业中竞争战略的选择,目标市场的选择,考虑以下因素： 用户的需求 用户的技术状态 转变费用和辅助设施 对技术和产品过时造成损失的态度 使用新产品导致失败的代价和风险,5.3.1新兴产业竞争战略的选择 3、新兴产业中竞争战略的选择,进入新兴行业时机的选择,在下列情况下早期进入新兴产业是有利的： 企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望； 当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早的开始学习过程； 顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益； 通过早期进入投资于原材料、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。,进入新兴行业时机的选择,在下列情况下早期进入新兴产业是非常危险的： 产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大不同，早期进入的企业因此建立错误的技能，以后面临很高的转换成本； 开辟市场代价高昂，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有； 早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者取代； 技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。,新兴行业内企业策略的选择,新进入者由于投入了较多资源而在市场上享有领先地位，如何对待后进入者是一个重要决策问题（不能容忍强烈反应；容忍销售后进入者的市场开发、销售渠道的好处）；行业内竞争者之间互利合作会使得整个行业发展更快，对每个企业更加有利。,促使行业结构向更有利于企业发展的方向发展,对于行业结构正处于形成中的新兴行业，通过产品定位、价格策略和营销手段改善企业自身所处的地位；通过供应商和销售商对新兴行业的投资企望，改善投资环境；新兴行业中的企业应不断创新，寻求竞争优势。,5.3.2、成熟产业的竞争战略选择,1、行业进入成熟期企业面临的变化 行业增长速度下降 买方市场形成 行业盈利能力下降 企业各职能策略面临着新的调整 国际竞争激烈,5.3.2、成熟产业的竞争战略选择,1、选择的依据,如果小批量生产（QQ0 ）差异化或集中化战略如果大批量生产（QQ0）成本领先战略,2、成熟产业中的企业具体竞争战略选择,产品结构的调整 正确定价 改革工艺和革新制造方法 选择适当顾客 购买廉价资产 开发国际市场退出或实行多种经营,5.3.2、成熟产业的竞争战略选择,3、应注意的问题 对企业自身的形象和状况存在错误的假设； 防止盲目投资； 为了短期利益而轻易的放弃市场份额； 对产业实践中的变化作出不合理的反应；（如市场技术、生产方法和批发商合同的性质等） 坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为； 过于强调开发新产品，而不是改进和进取性的推销现存产品； 企业应避免过多的使用过剩生产能力。,5.3.3、衰退产业竞争战略的选择,1、影响衰退产业的企业制定战略的因素 行业的需求下降 要求：对行业需求下降趋势的估计；对行业销售量下降速度和下降形势的估计；对剩余需求结构的分析 行业退出壁垒 行业耐用的和专用的资产越多，则退出壁垒越高； 企业退出行业时的成本越高，则退出壁垒越高；,5.3.3、衰退产业竞争战略的选择,2、衰退产业中企业竞争战略选择 领先战略。是指利用一个衰退产业优势，企业通过竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是唯一企业，使企业或剩余企业拥有达到平均水平以上的利润潜力，形成一个较优越的市场地位，以次来保持自己的地位或实行抽资转向战略。坚壁战略。其目的是鉴别出那些能保持稳定的需求或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的某一部分。企业在这一市场上进行投资，建立起自己的市场地位。抽资转向战略。这种战略的目的是减少或取消新的投资，减少设备维修，甚至削减广告和研究与开发费用，最大程度的利用企业现存的一切实力。快速放弃战略。其依据是在衰退阶段的早期出售这项业务，企业能够从此项业务中最大限度的得到最高卖价。,5.3.3、衰退产业竞争战略的选择,3、衰退行业中竞争战略选择应注意的问题 不能客观地分析衰退行业的形势 应避免打消耗战 应谨慎采取逐步退出战略,5.4.1、从三种竞争战略中择一,霍尔（W.K.Hole）在1980年发表的关于在逆境中争取生存的战略一文中提出了一个重要结论。他在深入研究了保持长期繁荣的企业战略之后，得出如下结论：这些成功的企业有一个共同特点，就是在成本领先与差异化二者之中选择一个方面，全力以赴，直到全面胜利，避免同时追赶两个目标，造成资源分散。,5.4.1、从三种竞争战略中择一