第三方物流企业仓储管理研究

1第三方物流企业仓储管理研究第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司,他们并不在产品供应链中占有一席之地,仅是第三方,但通过提供一整套物流活动来服务于产品供应链。第三方物流的仓储管理是在委托方仓储部分物流需求的推动下,从简单的存储单项活动转为提供全面的仓储物流服务, 其中包括仓库作业活动的组织、协调和管理、以及设计建议最本优物流方案的信息搜集、管理等。一、第三方物流的仓储管理的定义随着物流业的兴起，我国第三方物流近年得到长足发展，既有量的增加，涌现多物流企业，2001 年仅北京市注册为“物流 ”的企业就有 120 多家，上海截至 2001 年底挂“ 物流 ”名称的企业己超过 1000 家; 又有质的提高，物流服务功能显著改善，出现象中远集团，中外运集团那样既有规模又有效益的物流企业。但从整体上看，企业规模不大，服务水平不高，第三方物流还只停留在某一个层面或某一个环节上，没有实现从原材料供给到商品销售整个供应链的全程服务，还没有形成真正意义上的网络服务。第三方物流企业业务流程核心的业务环节就是仓储管理，作为第三方物流的最根本目的是降低物流作业成本，而仓储成本则占据了极重要的部分。“仓”也称为仓库,为存放物品的建筑物和场地 ,可以为房屋建筑、大型容器、洞穴或者特定的场地等,具有存放和保护物品的功能，表示收存以备使用，具有收存、保管、交付使用的意思,当适用有形物品时也称为储存。 “仓储”则为利用仓库存放、储存未即时使用的物品的行为。简言之,仓储就是在特定的场所储存物品的行为。仓储管理就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理,是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程。第三方物流(third party logistics) 的概念源自于管理学中的(out - souring) 意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务,利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。将(Out - souring) 引入物流管理领域,就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来属于自己处理的物流活动,以合同方式委托给专业物流服务企业,同时通2过信息系统与物流服务企业保持密切联系,以达到对物流全程的控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流(Cont ract logis2tics) 。提供第三方物流服务的企业,其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的服务,中间商以合同的形式在一定期限内,提供企业所需的全部或部分物流服务。第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司,他们并不在产品供应链中占有一席之地,仅是第三方,但通过提供一整套物流活动来服务于产品供应链。第三方物流的仓储管理是在委托方仓储部分物流需求的推动下,从简单的存储单项活动转为提供全面的仓储物流服务,其中包括仓库作业活动的组织、协调和管理、以及设计建议整理提供优物流方案的信息搜集、管理等。二、第三方物流企业仓储管理的内容仓储系统的布局设计、库存控制、仓储作业操作。这是三个层面的问题, 彼此又有联系。仓储系统的布局设计是顶层设计,也是供应链设计的核心。就是要把一个复杂纷乱的物流系统通过枢纽的布局设计改造成为“干线运输区域配送”的模式,枢纽就是以仓库为基地的配送中心;仓储设计还包括专业的选址规划、区域功能设计和设施设备的设计。其专业技术跨度覆盖物流供应链、建筑、物流设施设备多个领域,可见其核心地位。库存的控制部分是确定仓库的商业模式的,即要(根据上一层设计的要求) 确定本仓库的管理目标和管理模式 ,如果是供应链上的一个执行环节, 是成本中心,多以服务质量、运营成本为控制目标,追求合理库存甚至零库存;如果是独立核算的利润中心,则是完全不同的目标和管理模式, 除了服务质量、运行成本外,更关心利润的核算,因此计费系统和客户关系管理成为其中极其重要的组成部分;但是,第三方物流仓储管理中所涉及的库存控制,因其相对处于供应链后端环节,其功能体现是执行、反馈、分析的作用。仓储作业的操作是最为基础的部分,包括进仓、出仓、盘点、账务处理等传统作业流程。在传统流程不断演化的过程中,第三方物流的仓储管理都3自行整理提供开发或外购 WMS(ware2house management system) 进行主导管理。WMS 最具有共性、的部分 ,仓储作业的操作信息化部分成为WMS 与其他管理软件如进销存、ERP 等相区别的标志。同时,为库存控制和信息集成化提供了帮助。在此,我们回顾下基础的仓储作业流程:进仓作业流程主要是: 接单审单 检查车辆- 卸货验收货品- 系统指导上架- 贴标签/ 扫描- 单据处理入账确认;出库作业流程主要是: 接单审单系统分配- 分拣备货发货复核交接单据处理销账确认;盘点作业流程主要是:制订盘点计划盘点实物实物与标签核对盘点表与系统账务进行复核计算库存准确率;账务处理主要目的是对每一次进出库作业、质量状态以及数量的改变进行实时记录,并将相关凭证分类进行整理归档保存或数据备份。仓储管理还涉及到相关的安全管理、养护管理、仓库建筑设施的维护管理、仓库区域标识管理和异常情况管理。作为第三方物流企业的管理过程将会结合委托方的需求。三、第三方物流企业仓储管理业务流程及其需求（一）第三方物流企业仓储管理主要业务流程与特点第一：整个第三方物流市场还相当分散，第三方物流企业规模小，几乎没有物流服务商拥有超过 2%的市场份额，实践证明，在中国一个纯粹的、尽量少拥有资产的第三方物流服务的运营模式很难实行，也无法做大。目前中国物流市场的地域集中度很高，80%的收益都来自长江三角洲和珠江三角洲地区。第二：物流供应商认为阻碍其发展的一个最大障碍是很难找到合格的物流管理人员来推动业务的发展。他们还同时反映复杂的行业监管环境和政府的限制，也在很大程度上阻碍了他们的发展。比如，为了向顾客提供一个整合全国范围的物流服务解决方案，物流服务商必须取得按省份的和运输方式的多个运营许可证。第三：中方客户更重视直接运输和仓储成本，管理和库存成本被排除在物流成本之。只有 33%的客户知道物流整体成本的数字。库存量过大与流动资金周转慢成了加大物流成本的主要因素。4第四：中国目前与物流相关的总支出有 19000 亿人民币，物流成本占GDP 的比重为 20%左右，第三方物流市场的潜力很大。但真正意义上的第三方物流处于发展初期，2001 年的市场规模在 400 亿人民币以上。70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于 30%。整个中国第三方物流市场 2000 年至 2005 年的年增长率将达到 25%。推动中国第三方物流发展的主要因素，首先在于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包他们广泛的物流功能来降低供应链成本；其次是中国公司面临着降低成本和更加关心核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；最后是政府的激励措施也是刺激中国的第三方物流市场迅速发展的重要因素。第五：中国第三方物流供应商功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益 85%来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占 15%。增值服务主要是货物拆拼箱，重新贴签/重新包装，包装/分类/并货/零部件配套，产品退货管理，组装/配件组装，测试和修理。增值服务低的原因，一方面，多于一半的物流服务商认为客户还没有做好外包准备，另一方面，客户认为中国缺少高水平的物流服务商，再加上客户认为他们有条件自己把物流干好。在这种状况下，一个物流供应商在赢得其客户对他的服务能力有充分信心之前，可能只能局限在相对低利润的物流服务上，一直到客户愿意外包增值服务为止。因此，物流供应商对在中国物流市场运作的早期利润率要有一个现实的估计。（二）第三方物流企业仓储管理信息系统的需求第三方物流需求是指总体物流需求中能够转化为社会化需求的部分。它包括当前需求和潜在需求,物流企业将来能够挖掘出来, 转化为社会化物流需求的部分,便是第三方物流的潜在需求。潜在需求越大 ,前景就越看好。第三方物流需求不仅包括对传统的物流基本功能如仓储、运输等的需求,更包括对各种增值服务的需求。研究 3PL 的需求,有助于保持 3PL 供给和需求的平衡,提高社会物流活动的效率和效益。 四、国内企业较常用的仓储管理策略目前国内企业比较常用的仓储管理策略和技术包括以下几个：5（一）库存分类管理法要对库存进行有效的管理和控制首先要对存货进行分类。常用的分类方法有重点管理法和CVA分类法。重点管理法是一种从名目众多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析，找出主次，分类排列，并根据其不同的情况分别加以管理的方法。而CVA管理法也叫关键因素分析法弥补了C类商品得不到应有的重视从而企业的生产线停工的后果，把存货按照关键性分为35类，并分别制定相应的管理策略的方法。（二）定量订货法定量订货控制也称订购点控制，是指库存量下降到一定水平（订购点）时，按固定的订购数量进行订购的方式。该方法的关键在于计算出订购点时的库存量和订购批量。定量订货控制法以库存费用与采购费用总和最低为原则，事先确定出相对固定的经济订货批量和订货点。每当库存量降到订货点，即按预定的经济订货批量组织订货。这种方法是通过“经济订货批量”和“订货点” 两个量来控制库存的。（三）定期订货法定期库存控制方法也称固定订购周期法，这种方法的特点是按照固定的时间周期来订购，而订购数量是变化的。一般都是事先依据对商品需求量的预测，确定一个恰当的最高库存额，在周期将结束时，对库存盘点，确定订购量，商品到达后的库存量刚好达到原定的最高库存额。定期订货法是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。其决策思路是：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。这里假设需求为随机变化，因此，每次盘点时的储备量都是不相等的，为达到目标库存水平Q0而需要补充的数量也随着变化。（四）零库存策略可以从三个方面去理解零库存的概念：其一，零库存只是供应链上个别企业库存储存物的数量趋于零或等于零，整个供应链实现零库存是不现实的；其二，零库存并非针对所有储存的物品，而只是针对其中的一部分。6这一部分物品在所有物品中所占的比重随企业的不同而不同；其三，零库存并非适合所有企业，关键要看企业所处的商业环境是什么，自己经营的是什么产品。零库存比较适用于相对较稳定的市场环境和个性化强的物品。“零库存”是一种特殊的库存概念， 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。 零库存是对某个具体企业，具体商店、车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。零库存不是广义的概念而是一个具体的概念。虽然现代科学技术和管理技术可以把零库存的控制区域，从一个车间延伸到一个工厂再延伸到相关的社会流通系统，但是在整个社会再生产的全过程中，零库存只能是一种理想，而不可能成为现实。没有社会储备的保障，没有供大于求的经济环境，微观经济领域的零库存也是很难实现的。（五）供应商管理库存供应商管理库存(Vendor ManagementInventory ,简称VMI) 系统,是指供应商在用户(例如零售商) 的允许下,管理用户的库存,由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。V M I 是建立在供需双方战略伙伴关系基础上的供应链库存管理方法, 它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式。（六）货存供方联合库存管理联合库存管理是建立在供应链伙伴关系基础上的库存管理策略。它在机制上更加重视库存责任和权利在供需双方之间进行分担和分享。与供应商 管理库存策略相比较, 它可以较好地预防和规避供应商库存管理权责失衡和“牛鞭效应”, 以及需求方的需求不能满足的风险; 是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象, 提高供应链的同步化程度的一种有效方法 ;与传统管理库存策略相比较, 它又可7以较好地预防和规避需求方库存责任风险和成本风险。由于竞争的加剧，第三方物流企业为了实现预期的利润，管理者将更多的目光转移到企业的成本上去。而第三方物流企业由于自身的特殊性，其总成本中库存成本又是占了很大的一个比重，因此对于企业来说要降低企业的总成本，对于库存成本需要时时加以控制。他们不断的借鉴国内外的先进的管理经验高科技技术、管理软件及模式，创新地总结构思出新的适应国内企业的仓储管理策略，我们可以发现目前所运用的一些策略都是从供应链的角度来考虑问题的，研究的重点也都是以供应链的制造企业为核心，努力降低该企业的库存成本，而实际上第三方物流企业的成本我们并不能发现有什么改进的。因此，本文中我的角度就是从作业成本法原理着手，分析影响物流企业成本的每个作业，发现问题并努力去制定相应的策略来改进，使得第三方物流企业的仓储成本最低。五、关于第三方物流企业仓储管理实施的几点建议（一）加强仓储管理系统信息系统的构建物流的信息管理就是对物流信息的收集、整理、存储传播和利用的过程。也就是将物流信息从分散到集中、从无序到有序、从产生，传播到利用的过程。同时对涉及物流信息活动的各种要素，包括：人员、技术、工具等进行管理，实现资源的合理配置。信息的有效管理就是强调信息的准确性、有效性、及时性、集成性、共享性。所以在信息的收集、整理中要避免信息的缺损、失真和失效，要强化物流信息活动过程的组织和控制，建立有效的管理机制。同时要加强交流，信息只有经过传递交流才会产生价值，所以要有信息交流、共享机制，以利于形成信息积累和优势转化。正是由于物流信息有这么重要的作用，因此，对物流进行信息化管理随着物流行业的发展壮大日益为从业者和管理信息系统提供商所重视。在欧美等发达国家，物流的产值已经占到国民生产总值相当大的部分。其中物流信息管理系统对此行业的贡献不容忽视，所以中国要成为东亚乃至环亚太地区的物流中心，构筑现代物流信息管理系统也是重中之重。 8（二）注重成本效益的结合每实施一种新的方法和理论的时候我们的最先的反应就是考虑到投入与回报的情况，作业成本法的应用也不例外。不能因为该种方法的先进而盲目的投入，导致得不到我们所想要的产出效益。因此企业的管理者必须慎重考虑。为了能及时满足用户对产品的需求，供应链管理必然是以需求导向的。销售商采集最终消费用户的需求信息，通过网络将订单传输给制造商，制造商根据订单编制生产计划和物料需求为计划并组织生产，供应商通过网络获得制造商的物料需求信息后，组织生产或货源。这一过程是从销售商到制造商再到供应商一个环节一个环节完成的。但是，网络传输信息的速度几乎可以使链中每个企业“同时”获得其“用户”的需求信息，即在什么时间需要多少什么样的制品。因此，物流就可以根据网络中传输的信息，按照计划的安排，在供应链中流动。由于需求的牵动，原来存在于供应商、制造商和销售商之间的因需求不确定而建立的缓冲库存则可以取消掉。这样，就相应降低了原来