这些商业模式，产品经理学不会

这些商业模式，产品经理学不会产品100201609271342导语大咖教导我们互联网产品特性可以先期没有盈利模式的产品,但是决不能没有商业模式。但是商业模式往往是从传统领域里“熬”出来的本篇作者为我们总结四款经典的商品模式，PM你学会了吗几年前，有一本畅销书叫做海底捞你学不会，书中讲述了海底捞这家中国餐饮企业通过优质服务赢得了顾客的青睐，成为餐饮界明星的真实案例。相信很多曾去过海底捞就餐的顾客都对它的服务质量深有感触，比如在用餐期间，有客人打了一个喷嚏，就会有服务员捧上一碗姜汤。再比如一个简单的拉面环节，都可以在拉面小哥手中玩儿出艺术的花样。正是因为这种优质服务，才使得海底捞赢得了“你学不会”的美誉。海底捞的成功，基于其独特的商业模式。商业模式是什么恐怕很难明确地给出一个定义，但它至少包括盈利模式、核心产品、目标市场、销售渠道、流程管理等一系列附着在企业经营与发展过程中的商业内容。对于商业模式最大的赞许，来源于管理大师德鲁克的名言，“当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。放眼世界，很多海外知名公司都有着别人难以复制的商业模式，几十年来无数竞争对手曾不遗余力地模仿他们的商业模式，但始终是望尘莫及、相距甚远。事实上，这些企业的商业模式本没有什么复杂之处，但却因特殊的经济环境和自身不断迭代地优化发展而创造了无数利润和价值。一、星巴克模式著名股神巴菲特非常热衷于投资现金牛行业，这类行业虽然未来成长性不高，但利润颇丰。拥有上百年历史的咖啡馆就是个很典型的传统行业，但星巴克却将这门生意做得相当附有艺术性，其创始人舒尔茨完全将星巴克培养成了一头现金牛。星巴克的核心价值是什么是气味。星巴克把咖啡的气味凝固到了情调之中，很多人来到星巴克的第一种感觉，就是一种特殊的嗅觉享受。为此，星巴克不允许员工在上班期间喷香水，也不会销售热餐食品，目的就是怕掩盖掉咖啡香浓的味道。星巴克极力打造第三空间，让消费者在生活、工作以外选择星巴克来放松心情、消磨时光。试想在一个阳光明媚的午后，舒服地窝在沙发里，喝上一杯卡布奇诺，将会是一种多么惬意的感觉。星巴克的商业模式并不高深莫测，总体而言就是直营连锁口碑宣传。直营连锁实际上与加盟模式是背道而驰的，星巴克利用垂直化管理，精选和烘焙优质咖啡豆，将店面的控制权牢牢掌握在自己手里。虽然星巴克不爱打广告，但这条双尾美人鱼却通过口口相传的方式赢得了无数人的赞誉。因此，星巴克才能将一杯仅有8元成本的咖啡卖到30元以上。世界各地模仿星巴克的咖啡店很多，但星巴克却从未被超越，因为固有的商业模式一旦形成，盲目追随只能是庸才的行为。甚至有人曾经感慨，中国那么会山寨，为什么模仿不了星巴克但是谁也没有想到，真正打败星巴克的企业是一家来自台湾的面包房85度C。85度C能够成功，是因为它并没有模仿星巴克，而是站在了星巴克的对立面上进行发展。比如，85度C会选址在星巴克的旁边，死死盯着对手。再比如85度C将面包作为主打产品、咖啡则是面包的附属进行销售，一改星巴克只围绕咖啡的经营模式，而且价格十分低廉。另外，由于85度C的空间很小，基本没有座位，因此产品的外带率很高，加快了顾客的流动性。85度C的成功其实也从另一个方面证明，单纯抄袭星巴克的商业模式，是不会取得相同效果的。二、宜家模式如同都市白领排队去星巴克喝咖啡一样，很多人也会选择逛宜家来消遣周末时光。那么这家拥有北欧血统的家居建材企业究竟有着什么样的秘密呢宜家商业模式的核心在于为顾客提供一种舒适的体验。在宜家，店员不允许向顾客推销产品，只能提供相应的咨询服务，让客户自己去感受一种富含小资的情调。同时，宜家通过强大的系统实现商品的自采自销，每件商品，大到书柜、沙发，小到玩具、台灯，都印着宜家的LOGO字样，并且以出色的外观设计收获了一片赞叹之声。宜家的产品会散落在扶梯旁边的空隙处，显得杂而不乱，通过人性化的管理充分彰显了以人为本的特性。再加上宜家“集中设计、全球采购”的业务流程和强大的信息化系统，可以最大幅度减少成本，提高工作效率。最绝的地方在于，宜家还是家非常优秀的餐饮企业，很多中国人之所以会逛宜家，其实只是为了吃一顿并不算昂贵、但特色十足的午餐。当顾客在享受美味的同时，不知不觉已将手中的购物车塞满。中国也有很多家具建材市场，比如居然之家、蓝景丽家等，但这些商场都是通过出租店面来实现盈利的，更像是产品代销模式，这种包租婆式的业务就限制了它们不可能像宜家一样发展。宜家式的自营模式虽然在国外很普遍，但能在中国国内依然有着良好的经营状态，靠的正是那种韵在骨子里的品牌文化积淀。三、耐克模式与星巴克、宜家几乎不做任何广告形成鲜明对比的，则是耐克的轰炸式宣传。当然，光靠宣传是不可能成为国际知名的运动品牌。耐克商业模式的秘密在于外包，有这么一句话，叫做“耐克公司从来不生产一双耐克鞋”。耐克公司在美国本土没有自己的工厂，产品均外包给中国、马来西亚等地的工厂，利用当地廉价的劳动力资源进行生产。为此耐克公司节省了大量的固定成本、制造成本以及人工成本，并有能力在产品研发、市场营销两个方面不断有着创新之处，从而占据微笑曲线两端的价值高地。也许很多人看完耐克的商业模式后，都会不屑一顾地说“这不就是生产外包么有什么困难的，谁都能学得会。”但你必须要清楚，耐克公司、以及美国著名手机生产厂商苹果公司虽然将生产环节外包出去，但其对供应链的管理可以说是全面、细致，甚至是霸道。耐克公司所建立的全球产品信息系统可以很容易将自己的员工找到任何关于耐克运动鞋的信息，因此更像是一家全球性的公司而非总部设在美国的跨国公司。另外，耐克公司的供应链系统十分强大，能实时掌握任何制造商的品种、存货，从而彻底杜绝延迟交货等现象的产生。中国有很多轻工业企业，这类企业选择用生产外包的方式有一定合理性，比如可以在国内快速复制厂区和商业网点。但产品外包存在着与生俱来的风险，最大的问题来自于产品在制造环节本身的缺陷问题。再加上国内这些公司大多从事服装、食品类行业，本身要面临庞大而复杂的个人消费者市场，一旦出现质量问题、食品安全问题，很容易陷入到舆论的旋涡之中。生产外包是个具有两面性的方式，虽然可以提高企业的运营速度和资本使用效率，但也为产品质量带来了不确定性，为销售环节增加了不少摩擦。因此，假如一家公司不能像耐克公司一样对供应链进行完美的管理，还是不要轻易开展生产外包这种方法。四、淡马锡模式最后来谈一谈淡马锡模式。相比于上文提到的三家公司，淡马锡这个名字似乎不这么被人所熟悉。很多中国人知道淡马锡是新加坡的古代称呼，却对淡马锡模式却没什么了解。不过，对于中国国企管理者而言，淡马锡模式却如雷贯耳。淡马锡公司是由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司。尽管新加坡财政部拥有淡马锡100的所有权，但其在公司内的话语权非常小，原因就在于淡马锡模式实际上属于政府淡马锡企业三级架构。政府只负责出资，却不直接管理企业，而对企业日常经营与运作进行管控的则是公司特殊的董事会。在业务方面，淡马锡作为新加坡政府的代表，向本国及各个国家的公司金融股权投资，新加坡航空、新加坡港口以及建设银行、中国银行等国内金融机构均有所涉及。淡马锡模式也因此被称作国家资本主义。淡马锡模式的关键点在于其得到政府的信任与真正的市场化运作。新加坡政府并不干预企业的日常经营决策，为淡马锡提供了充足的发展空间。同时，淡马锡还是个市场化很强的投资公司，在新加坡以外地区的投资均对盈利能力和股东回报率有所要求，其内部管理人员也是完全按照市场化进行考核。这种看似十分合理的模式却在中国无法实行，其因在于中国的国有企业所处复杂的管理层级。很多国企都存在政企不分的现象，很难清晰地划分出管理者真实的权利与义务，而且国企用人也不是按照市场化来管理的，而是由中组部或国资委任命。另外，淡马锡是投资类企业，本身没有产业支撑，而中国国有企业大多要履行国家相关行业安全的义务，参与公共事