领导艺术教案

1、2020/10/25,1,领导艺术讲座,主讲：南开大学国际商学院 孙非,2020/10/25,2,有多少个管理学家给“领导”下定义，就有多少个关于领导的 定义。,2020/10/25,3,第一部分,知人、善任与领导,2020/10/25,4,一.领导的概念,1.管理与领导：联系和区别 管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决 管理：让别人去做事情 领导：激励别人去做事情,2020/10/25,5,管理：do the thing right 领导：do the right thing 管理者：处理复杂问题，以消极，非个人 化的态度面对目标，回避风险。 领导者：处理变

2、化问题，以积极、个人化 的态度面对目标，寻求冒险。,2020/10/25,6,管理者：喜欢与人打交道的工作，回避 单独行动，按角色与他人联系。 领导者：关心的是观点，通过开发愿景 确定方向、传达愿景、激励他 人克服障碍实现愿景，以一种 更为直觉和移情的方式与他人 互动。,2020/10/25,7,2.定义： 领导是一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，也可能是非正式的。,2020/10/25,8,3 . 领导问题应包涵的内容,（1）自我领导 （6）决策 （2）时间管理 （7）沟通与谈判 （3）知人、善任 （8）用权 （4）团队建设部 （9）领导 （5）激励 （10）变革,

3、2020/10/25,9,二 . 领导技能,1 . 领导者失败的最大原因是缺乏人的 技能 2 . 50%以上的企业经理和30%以上的高级 经理不同程度地存在人际交往的困难 3 . 领导技能,2020/10/25,10,2020/10/25,11,三.解释、预测和控制人的行为 （领导与自我领导）,1 . 人类行为的基础 1) 传记性特征 年龄：日历、生理、心理、社会 性别：sex or gender 婚姻：责任心、社会规范 家庭：成长的家庭（同胞数目、出生顺序、异性同胞情况、完整还是破碎）、生活的家庭（规模与互动模式：兄妹、姐弟、父女、母子、同志、官兵、朋友）,2020/10/25,12,2)

4、能力：完成各种任务的可能性,身体能力：力量（动、静、躯干、爆发）、灵 活性（广度、动态）、其他（躯体 协调、平衡性、耐力） 心理能力：IQ（算术、言语理解与表达、知觉 速度、归纳与演绎推理、空间视知 觉、记忆力、想象力）、EQ（体验 生命的方式、满足欲望的顺序、挫 折容忍阙值、对他人情绪和需要的 敏感度） 能力评测,2020/10/25,13,3). 人格：所有的反应方式和与他人交往方式的总和,决定因素：遗传、环境、情境 人格特质：内外向；理智感情；随和不随和；情绪稳定不稳定；经验开放不开放；觉悟性 人格测量：卡氏16PF；MBTI；MMPI；等 人格与行为：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我

5、监控、冒险性；A型与B型人格,2020/10/25,14,4) 知觉：为了对自己所在的环境赋予意 义而解释感觉印象的过程,人的行为以他们对实现的知觉为基础，而不是以现实的知觉为基础，世界是被人们知觉到的世界。 决定因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（运动、大小、背景）、情境（时间、场合）。 人知觉（选择性、光环效应、投射、刻板印象） 归因,2020/10/25,15,结果归因：某人完成了某任务，原因？,一般归因：某女孩对某男孩笑了笑，原因？ 区别性、一致性、一贯性。,2020/10/25,16,四.善任：正确的人在正确的位置上,1 . 人格与工作的匹配 2 . 人与人的配合

6、：团队工作,2020/10/25,17,五.自我领导,1.必要的个人素质 （1）行业和企业知识 a .有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术） b.广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）,2020/10/25,18,（2）在公司和行业中的人际关系：建立了一整套广泛而稳固的人际关系 （3）信誉和工作记录：很高的声望和出色的工作记录,2020/10/25,19,（4）能力和技能,a.思维敏捷（相当强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等）； b.很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解）。,202

7、0/10/25,20,（5）个人价值观：十分正直（能公正地 评价所有的人和组织） （6）进取精神 a.有充沛的精力 b.很强的领导动机（它是建立在自 信心基础上的对权力和成就的追 求。）,2020/10/25,21,2 . 自我超越,（1）建立个人愿景：把焦点放在真心追求 的终极目标上。 （2）保持创造性张力： a . 分清创造性张力与情绪张力 b . 把现实看作是盟友,2020/10/25,22,（3）看清结构性冲突，改变生命中的深 层结构 （4）促进心灵的变换 （5）运用潜意识 a . 用潜意识去学习 b . 不断对准焦点 c . 廓清生命的终极目标,2020/10/25,23,3 . 在

8、组织中培养自我超越,（1）融合理性与直觉 （2）看清自己跟周围世界是一体的 （3）同理心（Compassion) （4）对整体的使命感,2020/10/25,24,六 .系统思考,从看部分转为看整体 从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者 从对现况只作反应，转为创造未来,2020/10/25,25,1.“细节性复杂”与“动态性复杂”,（1）相同的行动在短期和长期有相当不同 的结果 （2）同样的行动，在自己这一部分所引起 的效应，与系统中另一部分所形成的 结果相差悬殊 （3）理所当然的对策产生不合理的后果,2020/10/25,26,2 . 系统思考的精义,（1）观察环状因

9、果的互动关系，而不是 线段式的因果关系 （2）观察一连串的变化过程，而非片段 的、一幕一幕的个别事件,2020/10/25,27,3 . 系统思考语言的三个基本元件,（1）增强的回馈：雪球效应 （2）调节作用（或稳定作用）的回馈： 目标导向 （3）时间滞延,2020/10/25,28,4.系统基模,系统基础是学习如何看见个人与组织生活结构中的关系所在 几个系统基模可涵盖大部分管理问题 系统基模可帮助我们调整我们的认知，使我们更能看出结构的运作和结构中的杠杆点,2020/10/25,29,基模一：反应迟缓的调节环路 基模二：成长的限制 基模三：舍本逐末 基模四：目标侵蚀 基模五：恶性竞争 基模六

10、：富者愈富 基模七：共同悲剧 基模八：饮鸩止渴 基模九：成长与投资不足,2020/10/25,30,5 . 系统思考的法则,（1）今日的问题来自昨日的解 （2）愈用力推，系统反弹力量愈大 （3）渐糟之前先渐好 （4）显而易见的解往往无效,2020/10/25,31,（5）对策可能比问题更糟 （6）欲速则不达 （7）因与果在时空上并不紧密相连 （8）寻找小而有效的高杠杆解 （9）鱼与熊掌可以兼得 （10）不可分割的整体性 （11）没有绝对的内外,2020/10/25,32,七.驾驭团队,团队精神,2020/10/25,33,1、游戏,指导语 规则 游戏 点评,2020/10/25,34,2、领导

11、有效性与团队,团队定义 团队优点 多维团队 团队类型 领导有效性,2020/10/25,35,团队定义,特殊群体， 用多种技能、经验完成工作任务,2020/10/25,36,团队优点,提高运行效率 更好地发挥职工才能 在多变的环境中表现得更灵活 反应更迅速（快速组合、解散、重组） 增强民主，提高职工积极性,2020/10/25,37,多维团队,设计 制造 营销 财务 地区,2020/10/25,38,团队类型,问题解决型 自我管理型 跨职能型(Task Force),2020/10/25,39,领导有效性,社会促进；社会惰化；协同效应；社会互赖性,实际的群 体有效性,潜在的群 体有效性,过 程

12、 增 量,过 程 减 量,=,+,2020/10/25,40,3、团队角色与人际关系,2020/10/25,41,团队角色,创造者革新者：产生创新思想 探索者倡导者：倡导和拥护新思想 评价者开发者：分析决策方案 推动者组织者：提供结构 总结者生产者：提供指导、坚持到底 控制者核查者：检查具体细节 支持者维护者：处理外部冲突与矛盾 汇报者建议者：寻求全面的信息 联络者合作与综合,2020/10/25,42,人际关系与团队凝聚力,凝聚力：成员之间相互吸引程度及留在团队中的意愿 决定因素：互动时间；加入难度；规模；构成；外部威胁；成功经历,2020/10/25,43,第二部分,领导艺术,2020/1

13、0/25,44,一. 领导理论,1 . 特质理论（20世纪30年代）人格、社会、 生理、智力因素（天生的，应去“挑选”） 2 . 行为理论（20世纪40年代末）优秀领导表 现的行为与众不同（后天的，可以培训） 1) 俄亥俄州立大学模式 领导行为的维度：结构维度与关怀维度 2) 密西根大学模式： 领导行为的维度：员工导向与生产导向 3) 管理方格图：布莱克与莫顿,2020/10/25,45,3 . 权变理论,1.,费德勒模型：经验研究 （1）LPC（最难共事者问卷） 测量个体领导者的领导风格， 是任务取向型还是关系取向型,2020/10/25,46,（2）确定领导情境：,领导者-成员关系：信任、

14、尊重 任务结构：程序化程度 职权：人、财、物决定权大小 （3）领导者与情境的匹配,2020/10/25,47,费德勒模型,I,V,VI,VII,VIII,好,差,工作绩效,任务取向,关系取向,有利,中等,不利,类型 L-M关系 任务结构 职位权力,II,III,IV,好,好,好,好,差,差,差,差,高,高,低,低,高,高,低,低,大,小,大,小,大,小,大,小,2020/10/25,48,（4）费德勒模型的应用,a . 让领导者适应情境 b . 改变情境以适应领导者,2020/10/25,49,2 . 情境领导理论,受许多管理专家推崇，常常作为主要培训方法。 广泛的可接受性和很强的直观感召力。

15、 （1）下属的成熟度：完成某一任务的能力和意愿的 程度 （2）领导风格： 指示（高任务-低关系） 推销（高任务-高关系） 参与（低任务-高关系） 授权（低任务-低关系）,一个模型：成熟度（动机与能力）与领导方式,高,中,低,成熟,不成熟,R4 有能力 并愿意,R3 有能力 但不愿意,R2 无能力 但愿意,R1 无能力 且不愿意,（低）,（高）,下属的成熟度,2020/10/25,51,3 . 关于领导的最新观点,a.领导的归因理论 b.领袖魅力的领导 c.交易型领导与改造性领导,2020/10/25,52,二 . 谈判技能,2020/10/25,53,（一）. 谈判的概念,谈判的定义 谈判的涵

16、义,2020/10/25,54,1. 谈判的定义,解决利益、感情、观念冲突的过程,2020/10/25,55,2. 谈判的涵义,谈判是往返沟通的过程 谈判的理想结果是相对平衡（双赢）,2020/10/25,56,3 . 谈判三要素,时间 信息 权力（实力）,2020/10/25,57,权力（实力）,概念：A影响B的能力 基础：奖励、惩罚、专业知识、职位、魅力 依赖性与权力：P= f ( D ),2020/10/25,58,4 . 谈判中的权力,基本原理 谈判中的权力技能 经过限制的权力才有真正的力量,2020/10/25,59,（1）. 基本原理,如果你认为你拥有权力，那么你就拥有了权力；如果

17、你认为你没有权力，那么，你就没有权力即使你拥有实际的权力,2020/10/25,60,（2）. 谈判中的权力技能,竞争的权力 道德的权力 合法的权力 奖惩的权力 承诺的权力,2020/10/25,61,专业知识的权力 投资的权力 认同的权力 选择的权力 先例的权力,2020/10/25,62,（3）. 经过限制的权力 才有真正的力量,有利的限制： 金额；条件；程序；政策；委员会,2020/10/25,63,限制对谈判的帮助 有充足的思考时间 立场更坚定 迫使对方让步 有机会想出更好办法 更有借口与对方周旋 可考验对方的决心 可保住我方的面子 可帮助对方下台阶,2020/10/25,64,（二） . 谈判的战略和战术,最常用的谈判战略 主要的谈判战略和战术,2020/10/25,65,1. 最常用的谈判战略,以小的、系列的让步实现较高的现实期望,2020/10/25,66,2 . 主要的谈判战略和战术,攻心战：