人力资源培训与开发整理版

1、.人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。2.培训需求分析定义为通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。3.虚拟现实培训是使受训者能够看到他们在工作中可能遇到的任何情境，在这个模拟的环境中受训者能够接触、观看以及进行操作演练。4.自我管理战略指培训项目应让受训者准备好自行管理新的技能和行为方式在工作当中的应用，特别是在培训进程中。5.标杆基准法：指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业

2、中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。6.职业锚：是在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观经过不断搜索，所确定的长期职业贡献区或职业定位。7.组织发展：指组织为适应内外环境的变化，通过有计划地改造组织流程，改善和调整组织整体结构和人员状况，从而增强组织的有效性及其成员工作满意度的过程。8.人力资源干预：指由组织所设计的一系列系统性和规划性的活动，目的是让组织中的某些目标团队或者个人投身于与组织绩效改进存在直接或者间接关系的任务之中。9.现实工作预览：指在员

3、工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于与工作相关的所有方面的确切的、真实的描述，通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。10.培训成果转化：指受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。精品.简答：1.培训与开发、职业发展、组织发展之间的侧重点有哪些：培训和开发主要是确保个人具备完成当前或未来工作的核心专长与技能；职业开发主要是确保个人的发展规划、目标与组织的目标相匹配；组织发展则关注的是团队和组织，倡导在团队内部和各团队之间进行变革和创新，从而达到提高组织绩效地目的2.部门领导在人力资源开发中的职责：（1）确保培

4、训与开发工作的顺利进行（2）鼓励所属员工自我开发（3）安排时间和机会让员工去实践自我发展（4）实施现场培训（5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业开发计划（6）对培训政策和策略，以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等3.矩阵模式的优缺点：优点：（1）有助于将培训与经营需要联系起来（2）培训者既可以通过了解某一特定职能而获得专门知识，还应保持自身专业知识的不断更新与完善。缺点：培训者将会被迫接受很多指令和矛盾冲突4.培训成果转化理论以及它的重点和运用的条件：理论：强调重点：适用条件1同因素理论，培训环境与工作环境完全相同，工作环境的特点可预测且稳定2激励推

5、广理论，一般原则运用于多种不同的工作环境，工作环境不可预测且变化剧烈3认知转换理论，有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆，各种类型的培训内容和环境5.培训技术选择的原则：（1）培训技术与一定的培训内容相适应（2）选择时考虑到培训对象的自身特点（3）培训技术要与培训对象机构文化相适应（4）选择的前提是企业具备相应的培训资源（5）培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度（6）培训后的评估。6.组织为何要重视人力资源开发精品.：（1）企业的竞争是员工素质与能力的竞争（2）高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加（3）企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更

6、多技能的培训与开发（4）培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度（5）高额的培训投资回报率7.罗杰贝尔特提出的五角色理论：罗杰.贝尔特认为人力资源开发人员主要承担五个重要角色，分别是（1）“培训者”角色（2）“设计者”角色（3）“顾问”角色（4）“创新者”角色（5）“管理者”角色。其中“培训者”和“设计者”角色处于“维持”既定绩效的层面，而“创新者”和“顾问”角色处于“变化”层面，“管理者”则属于两个层面的交界处，并在一定程度上整合了上述四个角色的相关行动和作用。“管理者”角色源于自身的特质，与其他角色建立起相当紧密的内在联系；“培训者”和“设计者”主要集中于保持既定绩效的活动方面，而“顾

7、问”和“创新者”侧重于变化和解决问题。管理者角色实质上就是培训管理者，其他四种角色则属于培训的实施者8.人力资源开发与发展过程及其特点：（1）早期的学徒培训阶段：这段时期进行的人力资源开发活动，大部分是一对一的师傅带徒弟式培训，培育人才少（2）早期的职业教育阶段：建立了第一所公认的私人职业学校，也是一所手工技能培训学校，是职业教育的雏形。通过法案认可职业教育的价值，但不能满足企业人才个性化需求（3）工厂学校的出现：更倾向于要求工人在短期内掌握完成某项特定工作所需要的技术，不止面向企业内部还面向外部（4）培训职业的创建与专业培训师的产生：建立了行业内部培训服务机构组织和协调培训计划，随后许多国防

8、产业公司利用培训指导员建立了自己的培训部门（5）人力资源开发领域的蓬勃发展阶段：对人力资源开发专业人员能力的要求扩展到人际交往技能，比如员工辅导以及问题解决等各项能力，组织队员发展的需求促使astd改名为美国培训与开发协会。精品.9.柯布的学习类型：（1）具体经验：偏好通过直接经验进行学习，更重视人际关系和感觉而非理性思考（2）抽象概念化：偏好于通过用理论术语思考问题进行学习（3）思考性观察：偏好于通过观察，检验不同的观念以达到理解来学习（4）主动实验：偏好于通过实际动手来学习，并且判断其实用价值。10.组织当中培训的类别有哪些（1）新员工入职培训（2）业务技能培训：包括基础技能/文字能力培训

9、、销售培训、客户关系培训、团队建设培训（3）管理技能培训（4）工作指导培训论述1.运用弗德曼三阶段理论分析成员进入组织后是怎样被社会化的（1）第一阶段预期的社会化阶段：“到达”设定现实的预期新员工检查组织现实与自己预期的匹配程度（2）第二阶段适应（磨合）阶段：“闯入”开始工作建立个人关系角色澄清个人与组织 绩效考评相一致（3）第三阶段角色管理（调整和变化阶段）“安顿”个人工作之外的生活兴趣利益与组织要求吻合的程度解决各种场所的冲突2避免职业高原所带来的问题从传统意义上的职业培训与开发、职业开发、组织发展三个角度：一职业高原指企业内的员工在职业发展的过程中由于组织内外环境变化以及员工自身因素的影

10、响使员工在职业阶梯上进一步向上移动的可能性变得很小的职业发展阶段二因素分析1组织结构的扁平化和网络化是员工职业生涯高原产生的客观因素2职业发展传统路径的制约是直接因素3知识技能及其结构的老化是内在因素4个人组织和家庭的复合影响是综合因素三应对策略1重塑新的承认员工价值的文化理念打破传统的晋升怪圈。为此，现代企业必须重新建立员工职业发展的价值趋向用心理成功文化弥补晋升文化，在晋升观念的引导方面，强调团队合作精神精品.2建立灵活的员工职业发展路径疏通组织中的职业堵塞。对传统职业发展路径的变革可以建立以下几种模式(1)横向职业路径(2)网状职业路径(3)双重(或多重)职业路径3注重对员工的人力资本投

11、资拓展员工的职业发展空间。现代企业要解决日益突出的员工职业生涯高原问题就必须大力营造学习型组织气氛让培训成为企业的一项基本活动，把培训作为人力资本增值的增长点4丰富组织中工作设计的内容，提升员工的工作生活质量。组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值通过丰富工作设计内容来提高员工的工作生活质量。3.职业锚类型及特点1.创造性职业锚有强烈的创新需求和欲望意志坚定，勇于冒险同其他类型职业锚存在着一定程度的重叠2.管理型职业锚追求承担一般管理性工作，且责任越大越好具有很强的升迁动机和价值观，以提升、等级和收入作为衡量成功的标准具有分析能力、人际沟通能力和情感能力的强强组合3.技术功能型职业

12、锚：强调实际技术或功能等业务工作拒绝一般管理工作，但愿意在其技术、功能领域管理他人追求在技术、功能能力区的成长和技能不断提高对组织有很大的依赖性4.安全/稳定型职业锚追求长期的职业稳定和工作的保障性对组织具有较强的依赖性个人职业生涯的开发与发展受到限制5.自主/独立型职业锚追求能够施展个人职业能力的工作环境，最大限度的摆脱组织的限制和约束被自己决定自己命运的需要所驱使，追求在工作中享有自身的自由，有较强的职业认同感与其他类型的职业锚有明显的交叉4人力资源培训与开发未来发展趋势（1）培训与开发部门将成为企业各业务部门的合作伙伴（2）培训中新技术的采用将更加广泛（3）培训对象从内部员工扩展为战略合

13、作伙伴（4精品.）培训内容从单一职业培训转向全方位培训（5）培训与开发部门将推动组织对知识的管理（6）培训与开发的地位和作用越来越显著综合应用1角色扮演：培训者为受训者创造一个组织情景，让两个或两个以上的受训者一起扮演情境中的角色。角色扮演必须为受训者提供自我发现和学习的机会优点：学员参与性强，学员与培训者互动交流充分，可提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题利于增强培训效果；通过观察其他学员的扮演行为，可学习交流技能；通过模拟后的指导，可及时认识自身存在的问题并进行改正；提高学员业务能力的同时，加强了其反应能力和心理素质问题有的受训者在表演过程中可能会怯场；有的可能并不把角色扮演当成是一

14、种学习，会影响其学习效果；模拟环境并不代表现实工作环境的多变性，特别是扮演中的问题分析仅限于个人，不具有普遍性2新员工入职培训：一新员工社会化的需求分析：面临的问题：是否会被群体接纳；组织当初的承诺是否会兑现；工作环境怎样；二新员工入职培训项目的设计：培训对象：高级、中级、基层、课程内容：常规新员工培训课程：企业过去现在和未来；企业文化哲学理念精神等；企业管理制度；企业员工行为规范 ；岗位职责与工作要领；团队精神训练；企业环境参观感知；部门工作实习；岗位述职！具体说来新员工培训的具体内容按培训的前后顺序可以界定为1企业层次的培训：包括新员工进入角色培训和企业文化培训两个层次2部门层次的培训：包

15、括业务技术能力培训和岗位培训两部分三入职培训中经常面临的问题：1使用培训清单2辨别重要事项3建立入职培训资料包制度4减少员工的压力5避免入职培训信息量过大精品.四实施入职培训1理念层面：最佳实施者是总经理等公司高层管理者2制度及人际关系层面：人力资源部工作人员3技能层面：部门主管及资深员工五入职培训的效果：掌握企业的基本情况；提高对企业文化的理解和认同；全面了解企业管理制度；知晓企业员工的行为规范；知晓本职工作的岗位职责和工作考核标准；掌握本职工作的基本工作方法；熟练各相关工作部门的业务；熟悉本职岗位领导；熟悉本职岗位工作相关部门人员的关系；提高团队意识6新员工培训清单：1公司概况：欢迎致词；

16、公司的创业史、成长历程、发展趋势、目标、优势劣势；企业文化；规范和标准；机构的职能；产品/服务2主要制度和政策介绍3薪酬：工资率；工资范围；发放方式；节假日补贴4额外福利：保险福利；在职培训机会；娱乐社会活动5职业安全与卫生：安全预防；事故报告；体检6雇员权利和义务：合同政策与条款；在职表现7硬件实施：饮食自主餐厅；停车场；休息室3人力资源开发评估模型培训评估指标即1柯布，知识与态度、受益及运用程度、绩效记录和主管评语、生产效率、工作满意度和士气2柯克帕特里克，四个层次学员反应、学习成果、工作行为、经营业绩3cipp高尔文，四个层次情景、投入、过程、产品4ciro沃尔，情景、投入、反应、产出5

17、布灵克霍夫，六个阶段：目标设定、项目策划、项目实施、及时的产出、中间产出或结果、产生的影响和价值6系统方法（布什内尔）四个活动集合：输入、过程、输出、结果7克里格尔、福特和萨拉斯，学习结果的分类框架：将学习结果分为认知、技能和情感三类，提出了测量每一类结果的指标8考夫曼和凯勒，五个层次:反应、获取、应用、组织产生、社会贡献9霍尔顿，五类变量及它们之间的关系：次级影响、动机要素、环境要素、结果、能力要素10菲利普斯，五个层次：反应和行动改进计划、学习、学习成果在工作中的应用、经营业绩、投资回报精品.柯氏培训效果评估模型1反应：第一层次评估学员反应，是指参与培训者的意见反馈；时间是在课程刚结束时；受训者对培训的反应涉及培训的各个方面，如培训目标是否合理，培训的内容是否实用，培训方式是否合适，教学方法是否有效，培训教师是否具备相应的学识水平等；评价是最为基本最为普遍的评估方式，易于进行；其缺点是只能反应受训者对培训的满意度，不能证明培训是否实现了预期的学习目标；其信息收集的形式有问卷、课后的会谈或电话跟踪、