idm course 2015 final3 class ig6 教练和辅导-ig2015final

1、教练和辅导IDM 讲师指南总时间：225分钟China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部本指南援引与麦当劳员工的工作、薪酬和绩效相关的程序和政策。麦当劳直营店员工应遵守本指南中所援引的公司政策。将本指南中的信息视为公司政策。 被特许人自行制定雇佣相关政策。他们可以选用有助于其经营麦当劳餐厅的信息。麦当劳保留不经事先即可随时单方面决定修改其政策、计划和/或指引（包括本指南的内容）的权利。本指南以及麦当劳不时发布的其他政策、计划及指南，援引或包含了在任何特定情况 下麦当劳可以单方面决定适用或不适用的程序和指引。这些程序和指引不会在麦当劳与其任何 员工之间构成承诺或是建立契约权

2、利。麦当劳有权根据法律规定变更任何员工的任何雇佣条款或条件。准备本课程China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部目的让经理们能够通过使用进阶的教练和辅导技巧来提高他人的绩效。学习目标我的行为类型教练辅导明确你的主要行为类型描述教练的角色和行为明确未能进行教练会对你的餐厅产生的影响有效教练的特征教练授权展示基础知识并加以运用明确辅导流程的步骤如何使用辅导及使用原因明确有关记录和保存辅导文档的要求注意：讲师在引导本课程之前，请确保你已完成下列在线学习：行为类型教练辅导展示通过在线学习获得的理论基础知识，并运用到课堂活动和讨论中。课程概述/重要活动简介行为类型教练绩效差距分析

3、辅导总结与回顾资源4 种行为类型信息单辅导角色扮演表教练测验答题纸、答案辅导测验答题纸、答案China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部225 分钟2 分钟简介和目标欢迎参加 IDM 教练和辅导课程。您已在 IDM 课前准备中完成了在线学习单元，本课程正是这些在线学习单元的延伸。在在线学习单元中，你明确了自己的行为风格，学习了教练的特征及如何使用 5 步教练模型，还了解了 6 步辅导流程。今天，我们将以在线学习模块为基础，将教练和辅导技能运用到课堂讨论、活动和角色扮演中。现在让我们先重温一下行为类型在线学习

4、的内容：23 分钟4 分钟19 分钟行为类型 你属于什么类型？我们在课前准备中涵盖了许多内容，因此让我们花些时间来回顾一下行为 类型。“你属于什么类型”是一个简短的问答测验，可帮助你确定自己的主要行 为类型是什么。Q：你在完成测验后有什么感受？Q：你对自己的行为风格测试结果有感到惊讶吗？（让学员作答，直到你确信班级学员理解这项练习并明白完成练习的原因。）现在我们了解了自己的行为类型，下面可以开始考虑其他人的行为类型。 作为一位优秀的部门经理，我们需要意识到员工看待问题的方式通常与我们不同。为了充分发挥员工潜能，我们必须能够调整对待和管理员工的方法，以便可以“用他人喜欢的方式对待他人”。实现此目

5、的的方法之一是通过了解我们团队成员的个性或行为类型方面 的差异。如果我们了解了行为类型，就能够： 增强我们的优势 改善发展上的机会点 避免枉自判断并改善沟通 更加尊重他人的差异现在让我们来练习一下如何适应不同的行为类型。China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部2 分钟5 分钟10 分钟2 分钟活动 销售巨无霸说明我要请大家练习一下销售技能并尝试向一些顾客销售巨无霸。你们面临的 挑战是要向代表着特定行为类型的顾客销售巨无霸。我将为各同桌小组指定一种行为类型，并且为你们提供4 种类型的信息单， 你们必须针对这种类型准备销售的说辞。 第 1 组：你们将向支持型顾客销售巨无霸

6、。 第 2 组：你们将向促进型顾客销售巨无霸。 第 3 组：你们将向分析型顾客销售巨无霸。 第 4 组：你们将向控制型顾客销售巨无霸。在接下来的 5 分钟内，各小组将制定销售说辞，并在海报上记录要点。接着，你们将有 2 分钟的时间向班上的其余学员陈述各自的销售说辞， 他们将会扮演指定给你们小组的行为角色。你们的目标是制定出让他们无法说“不”的销售说辞。大家还有什么问题 吗？开展活动小组结合讲师发放的行为类型信息单，用 5 分钟时间来制定销售说辞。讨论请每一组用 2 分钟时间向班级学员陈述各自的销售说辞。然后询问班级学员是否会从该组购买巨无霸，并邀请学员举手投票，并向票数最多的小组颁发 2 块紫

7、色令牌。如果不会，询问具体原因。引导学员思考：Q：制定销售说辞的难点是什么？Q：更多地了解行为类型对你在餐厅工作时有什么帮助？总结你可能会发现，你在家的行为风格与在工作中的行为类型会有所变化，或 者你在工作中也会针对不同的共事人员而变换风格。关键点是你要先了解并关注你周围的伙伴，他们是何种行为类型的，并 运用大家所熟知的白金定律：“用他人喜欢的方式对待他人。”不仅仅是每个人的行为类型不同，而且他们的动力也有所不同。现在，我们来看看了解这些差异如何能够帮助我们更好地管理他人，以提高绩效。China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部15 分钟5 分钟动力当谈到激发或激励我们出

8、色完成工作的动力时，我们并非总是被相同的因 素激励。为了在我们的餐厅中营造高绩效氛围，我们需要了解团队的动力 是什么。下面列出了几项激励员工的关键因素。通过了解一般而言激励员工的因 素，你就可以更有效地为他们提供教练和辅导。现在我们来回顾一下这些因素：1. 有意义第一类是有意义。员工想知道他们所做的事情非常重要。如我们组织的“为 爱麦跑”、“红白袜”募捐的活动，这样会对于有需要帮助的儿童是非常 有社会意义的等。这些会让服务区员工知道他们正有所作为。Q：在你的餐厅中，你如何让员工知道他们所做的事情很有意义？2. 成果第二类是成果。员工希望看到他们努力的成果。如 SLP 销售排行榜，他们在成功完成

9、这项任务时很有成就感。当他们看到成果时，就可以衡量自己 的进步。Q：在餐厅工作时你会如何与员工沟通成果？3. 挑战第三类是挑战。员工希望成长和学习。当他们有机会接触新事物时，会 非常有动力。例如为部门的新员工制定 3 个月晋升到训练员的计划，可以让员工既感觉有挑战，更有动力去不断学习和成长。Q：你会如何挑战你餐厅的员工？4. 尊重和认可第四类是尊重和认可。员工希望在工作出色时得到认可。尊重的环境能够 让他们竭尽全力工作。例如当生产区的员工达到生产速度的目标时，你给 予他们及时的认知，并奖励他们一杯饮料等，使员工感觉付出就会得到管 理组的认知。Q：你会用什么方式在你的餐厅来认可员工？5. 控制第

10、五类是控制。员工希望在决策流程中发挥作用。他们希望能发挥主人翁 精神并参与到餐厅发展中。他们希望得到适当的授权。如将干货间的轮替 工作交给一个经验丰富的员工带领伙伴一起去完成，会让他感觉带领员工 完成工作的自豪感。China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部10 分钟1 分钟6 分钟3 分钟既然我们又了解了一些激励员工的因素，我们可以将其运用到员工管理技 能中。此外，最好能了解我们自己的动力是什么，然后就能更好地了解他 人的动机而激发他人。我的动力是什么？ 说明在课前准备作业中提供了“我的动力是什么？”的自我测评。请花 6分钟时间和小组成员分享下你的动力。开展活动总结讨论

11、（使用下面的问题作为指导来引导讨论：）Q：作为一名部门经理，了解员工有不同的动力会如何改变你的行为？ Q：想一想你过去曾经遇到过的优秀教练或经理。他们采取什么方式来激励你？Q：当你为某人提供教练或辅导时，你会如何将所学内容运用到你的餐厅 中？了解员工的行为类型以及他们的动力将会帮助你为员工提供教练以提高他们的绩效。现在我们回顾了行为类型和动力，接下来就可以在此基础上 关注教练。China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部16 分钟1 分钟15 分钟1 分钟7 分钟7 分钟教练在本课程中，我们将运用教练技能，因此让我们先回顾一下在课前准备中 了解到的关于教练的重要概念和原则

12、。让我们来看看教练的课程目标： 描述教练的角色和行为 确定绩效差距的原因并找出最适合的解决方案 明确 5 步回馈和教练的角色和目的 模型 说明教练的好处 明确未能进行教练会对你的餐厅产生的影响教练复习测验说明请以小组的形式完成教练复习测验。讲师每个小组分发一张答题纸.清学员在答题纸上记录小组的答案 ，7 分钟后我们将一起来回顾这些答案。开展活动总结讨论让第一组回答第一个问题，其他组在需要时进行补充，然后让第二组回答第二个问题，以此类推直到回答完所有问题。教练复习测验 (1)Q1：什么是教练？教练就是一个人与他人建立并保持一种人际关系，为其创造相应的环境， 以使对方的学习和成就变得更为容易。成功

13、的教练基于以下因素： 互相信任和尊重 能够激励他人 教导并支持行为改变教练复习测验 (2)Q2：教练的目的是什么？ 教练的目的是： 帮助员工学习 帮助员工提高技能 增强员工担当其他角色的潜能（例如员工训练员） 认可员工的成绩 确保达到正确的标准并遵守流程China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部教练复习测验 (3)Q3：列出 3 个教练的好处？ 教练的好处确实很多，包括： 激励员工积极表现 帮助员工培养技能和积累知识以在工作中表现更佳 帮助员工发挥潜能并发展职业生涯 提高员工满意度 改善餐厅营运教练复习测验 (4)Q4：列出 3 个不开展教练的后果？ 员工无法学习和成长

14、 员工不遵守程序 餐厅营运得不到优化 不能满足顾客需求和期望教练复习测验 (5)Q5：教练和回馈流程的 5 个步骤是什么？教练和回馈流程的 5 个步骤包括： 观察 给予和接收回馈 示范正确的方法 同意所做的改变 追踪很高兴看到大家已经掌握了这么多关于教练的知识，接着让我们更深入地 了解教练角色。20 分钟5 分钟教练角色我们已经将教练定义为一个人与他人创造并保持一种人际关系，为其创造 相应的环境，以使对方的学习和成就变得更为容易。根据这个定义，你认 为教练角色是什么？ 帮助员工提升自己或出色地工作 激励员工达到更高的绩效 告知员工他们的出色表现并鼓励他们继续保持教练的角色是协助他人确立并实现超

15、越他自身能力的目标。研究表明，大 多数员工都真诚希望能提升自己 教练的作用就是首先帮助员工认识到他们要怎么做才能提高绩效然后帮助他们实现改进。教练的角色与经理或领导的角色不同。除了指明方向外，教练还会为团队提供动力和环境。我们在餐厅，将不仅是经理，还同时是教练，这很重要。China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部15 分钟2 分钟我们为什么不开展教练？Q：如果我们知道教练能够帮助员工提升自己并提高餐厅绩效，你认为为 什么有人不去或选择不去为他人提供教练？请同学举手回答： 他们觉得要花费大量时间 正确地完成工作是员工自己的责任 他们认为这不是自己的工作 而是员工训练员应该

16、做的 他们觉得与员工讨论绩效不自在 他们本身不确定正确的程序和流程 他们通常不与员工一起工作，也不希望在不久的将来与员工一起工作 他们觉得自己不太擅长教练我们都知道教练的价值 如果一名经理愿意教练员工使其发挥全部潜能并树立他们的自信，那么不仅能让员工取得更高的绩效和更佳的业绩， 还能赢得员工的信任和尊重。教练的特征优秀的教练需要能够： 有效地管理自己以及周围其他人面临的变化 有效地带领团队 利用教练和回馈技巧提高他人的绩效 找出绩效问题的真实原因并知道如何应对 授权员工自行作出决定和解决问题现在，我们来练习如何利用这些特征作为指导来进行教练自我评估。 活动 教练自我评估说明请完成学员指南P.2

17、3 和 P.24 的教练自我评估。你将有 10 分钟的时间来回答 35 个问题，请用 4（几乎总是）到 1（几乎从不）为自己评分。回答完所有问题后，你可以通过完成相关的得分计算来确定每个特征所得的分数。通过使用学员指南P. 26 上的分数范围，你就可以根据指导了解自己在相应特征方面的经验水平。我们不会和其他人分享这个评估结果 这将仅供你自己了解，帮助你确定自己可以做些什么改变来提高教练水平。为了充分利用本练习，请务必就自己的表现尽可能诚实地作答。想一想你的员工或餐厅总经理会如何评价你。China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部10 分钟3 分钟（你对此活动有什么问题吗？

18、）开展活动请学员们用 10 分钟时间完成教练自我评估调查问卷和得分计算。在必要时帮助学员并回答问题。（教练自我评估 5 个项目就是优秀教练的特征！所以评估就是帮助学员了解每个教练项目的强度有多少！）总结讨论Q：如果你可以执行了教练自我评估中列出的所有事项，你认为会有什么 结果？ 我的值班将会运作更佳 我将会得到更好的 QSC 员工将会更开心地工作并且很少会“缺勤”分析你在教练方面的表现并采取行动解决机会点，这是提高教练绩效的关 键一步。当你返回餐厅时，确保每隔 6 个月左右回顾这份自我评估，以便确定你在教练方面是否有所改进。在课后作业中，你还将有机会与餐厅 总经理或教练一起回顾你发现的结果并寻

19、求他们的回馈和意见。24 分钟3 分钟教练授权教练的目标是确保员工和经理能够自信地完成任务并努力实现卓越的绩效表现。当员工不再需要我们时，就说明我们的教练非常成功！通过训练 和教练，我们授权给员工。在课前的 E-Learning 中，我们了解了授权就是分担责任，允许员工犯错误并从错误中吸取教训。当我们授权给员工时，就是将决策权下放给该员工。 我们需要信任该员工能够基于我们为他们提供的训练作出正确的决定。如果该员工犯了错误，我们应予理解并让该员工知道即使最优秀的员工也会偶尔犯错误。最根本的是你必须愿意信任员工才能释放他们自身的潜能！ 获得授权的员工能发挥主人翁精神，为自己的工作承担责任。Q：授权

20、给员工的好处是什么？ 它比教练所花的时间更短 它让你能腾出时间来做其他事，因此完成更多任务 它能发展员工能力 它有助于后继计划 它让员工感觉更受重视和信任 它让我们的工作更轻松China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部2 分钟15 分钟授权他人可以带来更加积极主动的员工、更满意的员工，反过来会提高生 产力并留住员工。那些想获得授权的员工希望提升自己的专业水平、个人能力及工作热情。Q：那为什么我们不更多地授权员工呢？ 我们担心他们做的工作没有我们做的好 我们仍觉得有责任 我们不想让任何人知道的与我们一样多 我们不知道怎样做授权给员工确实有风险。你要愿意信任员工能够在无需指

21、导或极少指导的 情况下完成任务。当了解到你授权的员工可能会选择与你不同的工作方式 时，你不要感到担心。你还要设定参数并让员工对其表现负责。如果我们 知道要对员工授权并且知道如何以及何时进行授权，我们成功的机会就会 更大！真正高效的领导者知道对员工授权能够提高生产力，不仅是获得授权的员 工，还有领导者都会有所提高。它让领导者有更多的时间来拓展自己的职 责并解决更大的问题。我们了解到授权的含义以及如何在对员工和团队授 权后帮助他们获得成功Q：但是我们怎么知道要向哪些员工或团队授权呢？我们可以借助一个工具来确定哪些员工已准备好获得授权，那就是 5 级主动性。不能简单地认为主动性是一种你要么有要么没有

22、的能力。我们的员工会表现出不同的主动性“级别”。我们将其称为 5 级主动性。让我们一起来看看这五个等级：在第 1 级，员工会“等待被告知” 由经理告知。拥有 1 级主动性表现的员工需要由经理即时并全面追踪，才能确保正确完成相关工作。这种情况的示例是经常被忽略的任务。 经理看到用餐区的窗户上有手指印 他要求一位员工立即清理 然后经理表扬了这位员工这位员工： 将听从来自经理的所有指示China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部 没有任何想法 未得到经理批准不会作为第 2 级的员工会“询问怎么做”。经理拥有控制权。在此级别分派工作需要像第 1 级那样即时并全面追踪。这种情况的示

23、例与第 1 级类似。 一位员工注意到窗户上有手指印 他询问经理如何做 经理让他进行清洁 他向经理汇报工作并询问接下来如何做这位员工： 听从来自经理的所有指示 完成任务时，向经理汇报并后续任务在第 1 级和第 2 级的示例中，经理决定是否采取行动并决定采取何种行动。处于 1 级和 2 级的员工通常是新员工或学习新岗位的员工。这些级别将出现在训练场合中。随着员工经验越来越丰富、越来越自信，并经历过 1 级和 2 级后，你就可以开始分配更多的任务和职责。在第 3 级，员工能够“提供行动建议”。对此级别的追踪虽是全面追踪，但可以稍晚一些。第 3 级情况的示例是半成品即将用尽。 开铺的员工注意到早餐期间

24、的松饼不足 他们向经理描述了情况并建议在补货中增添更多产品 经理同意并增添更多产品这位员工： 借助经验来评估具体情况并向经理建议行动方案 听从来自经理的所有指示 未得到经理批准不会作为第 4 级的员工会“采取行动、立即汇报”并表现出主动性。追踪工作可以稍晚进行；是否全面追踪取决于任务以及所采取的行动。此级别的员工： 借助经验来预判经理对情况作出的反应China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部1 分钟3 分钟 根据经验和明智的决策技能作出最佳判断，从而采取行动 仍会立即向经理汇报第 5 级员工会“采取行动、例行汇报”，增加了另一个授权维度。追踪工作可以稍晚进行；是否全面追

25、踪取决于任务以及所采取的行动。第 5 级情况的示例类似于第 3 级和第 4 级。此时，相应的员工借助自己的判断自行行动，但不会立即向经理汇报。这位员工： 借助经验来预判经理对情况作出的反应 根据经验和明智的决策技能作出最佳判断，从而采取行动 自主行动且无需事先咨询经理，并例行汇报Q：你认为应当在哪个或哪些主动性级别进行授权？你应当对第 4 级或第 5 级的员工进行授权；他们希望挑战更多的职责。总结请记住并非每个人都会在首次获得授权时大获成功，这一点很重要。作为 一名教练，你有责任帮助他们从错误中学习，以便他们能够在下一次做得 更好。如果他们持续失败，我们需要重新评估他们是否准备好承担责任（即

26、他们的主动性级别）以及我们是否竭尽全力地帮助他们获得成功。请记住我们讲过的一些员工不会授权的原因，不要让这些原因成为不对员 工和团队进行适当授权的借口。如果正确运用，授权可以成为提高员工和 团队绩效最有效的方法之一！5 分钟教练自我反思毫无疑问，我们已经学习了许多有关教练的信息，其中包括行为类型 、开展教练的原因、不开展教练的原因、授权的重要性以及 5 级主动性。现在花一些时间来回答学员指南P. 26 的自我反思问题。好的，接下来，我们休息 10 分钟回来进入辅导单元的学习。China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部20 分钟20 分钟15 分钟分析绩效差异模型目前，我

27、们已经了解到教练可激励员工实现/达到我们的期望，但是在我们餐厅日常营运中，当员工的表现未能持续一致地达成我们的期望时，我 们便需要运用另外一种技能“辅导”来帮助其改善绩效！那到底是使用“教练”还是“辅导”的技巧呢？这儿有一个模型可以帮助大家 来做出判断：请学员打开学员指南P. 27活动 分析绩效差距说明和开展要开展此活动，我希望你们花 2 分钟时间来思考一下在你的餐厅是否有员工未能持续一致达成期望的实例。然后协助学员以自己的例子完成绩效 差异模型的评估：（引导小组借助该示例完成分析绩效差距模型，同时向学员提出问题。说明如果答案为“是”，他们需要转移到下一个问题。如果答案为“否”， 表明他们已经

28、找到了解决方法。本活动的目的在让学员学会运用模型进行分析！）下面的引导性问题可帮助你深入了解整个模型：?利用行为陈述，你将如何描述这种情况？?它对餐厅的成功重要吗？?我将会询问原因，因为你要能够向员工解释为什么这对餐厅业务很重要。为什么这对餐厅业务很重要？如果对餐厅非重要，你只需忽略它！有时，你可能觉得很难忽略掉困扰你 的事情。请记住如果非重要，将不会对餐厅的业绩产生影响；并且我们都是不同的个体 你不会想到你在意的某些事情也许对他人而言“无所谓”！?是否已明确沟通期望？?如果我们询问员工对他们的期望是什么（例如，准时意味着什么）， 他们会怎么说？如果怀疑他们并未完全理解期望，请务必向员工阐明。

29、当你向员工阐明期 望时，确保你非常具体地说明你希望他们做什么。例如，“你的排班开始 时间是应当打卡上班，准备好服务顾客的时间。而不是你需要抵达餐厅的 时间。”务必让他们用自己的话陈述一遍期望，确保他们完全理解。?如果员工的生活有赖于此，它们能否满足期望？China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部5 分钟年轻人住在一所房子里。他在跟父母分开住之前，从未做过清洗工作。不论是在学校、工作还是进行了体育活动，他会每隔两星期将所有脏衣服混在一起清洗。在进一步谈话中，我发现他不是每次都使用洗涤剂，具体取决于家中是否有洗涤剂。他不认为这会有什么太大的影响！我们讨论了他如何能够更好地爱

30、护他的 ，如何使用洗衣机以及使用适量的洗涤剂。在这种情况中，学习如何爱护他的 就是一种训练需要。?满足绩效期望与不满足绩效期望相比，是否会让员工获益更多？在大多数情况中，当存在绩效差距时，解决方法在于通过辅导来改变激励 的平衡点，但并不总是这样。下一个问题是员工是否拥有满足期望所需的一切资源。我们以“迟到”问 题为例 员工有时搭乘他人的车上班，而让他们搭车的司机可能不靠谱。他们尽最大努力赶时间，但并不总能准时上班。重要的是，你应在可 能的情况下消除障碍并提供资源。在我刚才举的例子中，这可能意味着他 们要将出发时间提前 30 分钟，这样他们在搭车晚点的情况下可以坐公交车上班。如果员工的常常很脏，

31、那么他们可能需要第二套，因为他们在连续工作两天的情况下没有时间清洗并隔夜晾干。如果你不能自行采取这些行动，确保与餐厅内负责相关事宜的的经理追踪！最后一个问题就是让你进行回顾。如果你进行到了最后一个问题，那就说 明你错过了一些东西。当未满足期望时，很有可能存在隐藏的益处，或者 当满足期望时，很有可能存在隐藏的消极后果。此外，你还需要考虑的不 仅仅是列出更多“我应该做”或“我不应该做”的事项，还要考虑哪个因 素对于员工而言分量更重。什么列表总结讨论（使用分析绩效差距模型来引导讨论，包括：）刚刚大家花了一些时间来练习运用绩效差异模型来分析餐厅的案例，现在 我们一起来讨论一下我们的学习：Q：你在分析绩

32、效差距时发现了什么？Q：使用此模型分析绩效差距的难易程度如何？Q：作为经理，你在这些情况中会采取哪些后续措施？通过使用绩效差距模型，可帮助我们确定我们是否应当为他人提供教练或 辅导。我们已经了解教练技能，现在继续学习如何进行辅导。China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部100 分钟5 分钟20 分钟1 分钟7 分钟12 分钟辅导在课前准备的 E-Learning 中，你们学习了什么是辅导，并理解辅导的重要性，及大家在何时运用辅导来改善员工的绩效。现在，让我们简单回顾一下辅导的重点及我们今天的学习目标。 描述如何使用辅导以及使用原因 明确辅导流程的步骤 明确有关记录和保

33、存辅导文档的要求 展示基础知识并加以运用最后一个目标是教练和辅导的课堂内容。活动 辅导复习测验说明请以小组的形式完成辅导复习测验。讲师每个小组分发一张答题纸.学员在答题纸上记录小组的答案 ，7 分钟后我们将一起来回顾这些答案。讲师发放答题纸。开展活动（当小组回答问题时，可适时协助小组）讨论（第一个问题大家一起回答,然后让第一组回答第二个问题，其他组在需要时进行补充，然后让第二组回答第三个问题，以此类推直到回答完所有问题。）辅导复习测验 (1)Q1：什么是辅导？辅导是一种为了改进工作表现而进行的积极的、双向的沟通，其目的是帮助员工制定行动计划来提高绩效。它是一个发展流程，目标是： 让员工认识到预

34、期绩效和实际绩效之间的差异 找出问题的根源 制定计划来满足期望China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部辅导复习测验 (2)Q2：我们何时使用辅导？当员工知道做什么以及如何做，但却不做或不能做时，就需要辅导。通常， 他们之前已经在相同的方面接受过训练和教练。在解决问题需要私下处理和花费时间时，就应采用辅导，出现问题就会需要辅导。采用辅导的情况： 当发生违规时 当存在重复的绩效问题时 冲突或阻碍 防范措施注意：应当在哪里进行辅导？私下 不要在其他员工前面。辅导复习测验 (3)Q3：你认为辅导的目标可能有哪些？一般而言，辅导有以下目标： 让员工同意需要进行改变 找出问题的原

35、因 就员工将采取的具体行动达成一致来提高绩效 定期追踪员工以确保他们达到所设定的目标 认可他们的成绩以强化正确的行为 留住员工辅导复习测验 (4)Q4：你认为为什么有些经理会逃避对他人进行辅导？ 他们担心员工会如何反应 他们希望受到爱戴，但是担心这样做可能会让员工不喜欢他们 他们不确定如何帮助员工解决问题 他们认为这不是他们的工作 他们认为忽略问题会更简单辅导复习测验 (5)Q5：辅导流程有哪些步骤？让我们来看看进展如何。辅导的步骤包括：1. 说明你的目的2. 描述问题3. 积极聆听4. 就问题达成共识5. 让员工参与制定解决问题的方法6. 由员工进行总结China 版本：2015 年 9 月

36、麦当劳中国训练、学习与发展部总结很高兴看到大家已经了解了辅导的基本知识点，现在，我们将要接着深入 了解并讨论如何进行员工绩效辅导。刚才我们已经在测验中了解了辅导的流程共有 6 个步骤。70 分钟5 分钟辅导 任务/关系结果那么辅导会带来哪些结果呢？如果经理和员工都对达成的一致意见感到满意，这就是正面的任务结果。 如果双方互相感觉良好，这就是一种正面的关系结果。可能的结果有 4 种。第一种：你可以最终获得正面的任务和关系结果，如刚刚讨论的示例一样。当经理采取一种果断自信的方式时，就容易产生这种结果。第二种：你可以最终获得正面的任务结果和的关系结果，这种情况是指员工同意采取行动但是对经理的做法很生

37、气。当经理采取专横的方式时，就容易产生这种结果。第三种：你可以获得 的任务结果和正面的关系结果，这种情况是指经理和员工之间的谈话很愉快，但是没有解决问题。当经理采取一味附和的方式时， 就会产生这种结果。第四种：最后一种结果是的任务和的关系结果，这种情况是指经理和员工未达成一致意见并且最后互相感觉也不好。当经理采取咄咄的方式时，就会产生这种结果。-Q : 这四种方式中,哪一种是你们期望在辅导过程中使用的呢? 让学员表达自己的想法 .在麦当劳我们强调“知识不是力量，运用知识才是力量”，所以现在我们将 来完成一个活动让大家练习如何为员工进行有效的辅导。China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国

38、训练、学习与发展部5 分钟活动 辅导角色扮演说明角色扮演是一种在安全环境中练习辅导的最佳途径。你们将以 3 人为一组，其中包括 1 名经理、1 名员工和 1 名观察者。时间到后，你们将依据讲师的引导，互相交换角色，练习辅导的技能。在将你们分成 3 人一组之前，我想回顾一下辅导六步骤。（与全班学员一起简要回顾这些步骤）此外，在角色扮演结束时，对于绩效改善的结果,我们希望经理和员工都感 到满意,同时我们彼此的伙伴关系也不会被影响甚至可以得到提升.我们的目标是获得正面的任务和关系结果。现在让我们分成 3 人一组，请大家报数 1,2,3！大家要记住自己的号码哦！（指示学员分成 3 人一组。如果不能分成

39、 3 人一组，则请协调另一位讲师加入形成 3 人一组。如仍有 2 人一组的情况，则学员彼此还将需要担任观察者）分发角色扮演表 每位学员 1 份，确保每个 3 人小组收到不同颜色的角色扮演信息单( 讲师用粉色/蓝色/黄色三种颜分) 请小组分散到教室各处。Q：现在我们来确认一下大家是否都清楚自己的角色了，在第一轮中,拿到 蓝色信息单的同学, 你们扮演的是 ? (确保学员清楚谁是经理？谁是员 工？谁是观察者？)（请学员举手表示）在每一轮的角色扮演练习开始前，请你们先用 5 分钟时间来准备你将要讲述的内容。请利用这段时间针对辅导 6 个步骤记录备注和问题。请记住， 你要尝试确保使用所有 6 个步骤。同

40、时，你将需要完成IDM 学员指南P. 47 的辅导表来做好准备。请注意，当你扮演员工时有一项额外任务，当处于第 3 步“就问题达成一致”时，不要简单地同意！试着真实表达出员工的想法，这样经理们才有机会练习如何面对挑战，与员工进行有效沟通。在提供回馈时，观察者就是一名教练。使用IDM 学员指南P.48 中的观China 版本：2015 年 9 月麦当劳中国训练、学习与发展部60 分钟15 分钟15 分钟15 分钟5 分钟察表来进行记录和回馈。提醒你们将有 5 分钟时间个人来做准备、7 分钟时间开展角色扮演、3 分钟时间供观察者（或员工）给出回馈。每一轮是 15 分钟，总共是 45 分钟。我将会记

41、录时间并指示你们何时开始和停止角色扮演。在我作出指示之前，请不要继续进行下一个角色扮演。这是为了确保你们有足够的时间给 出高品质的回馈，并确保我们全体学员步伐一致。开展活动第 1 轮 指示学员阅读他们的角色扮演表，并让经理准备他将要讲述的内容。5 分钟后，请学员们开始角色扮演。讲师报时”自我准备结束,第一轮由值班经理开始向员工进行辅导,时间7 分钟.”（在各组之间来回走动，确保他们完成角色扮演。）7 分钟后，请学员们停止角色扮演。讲师报时” 第一轮辅导结束,请观察者给与回馈”指示观察者和员工利用 3 分钟时间向经理提供回馈。回馈结束时，要求小组交换角色。现在开始第二轮的角色扮演,请值班经理准备好要讲述的内容.第 2 轮指示学员阅读新的角色扮演表。5 分钟后，请学员们开始角色扮演。7 分钟后，停止角色扮演。请观察者和员工利用 3 分钟时间提供回馈。回馈结束时，要求小组交换角色。第 3 轮请学员们阅读他们的角色扮演表，并准备他们将要讲述的内容。5 分钟后， 请学员们开始角色扮演。7 分钟后，请学员们停止角色扮演。请观察者和员工利用 3 分钟时间向经理提供回馈。 回馈结束后，请学员感谢彼此的协助，要求学员们返回自己的座位。总结讨论使用下面的问题作为指导来引导有关角色扮演的讨论： 问问学员扮演员工时：Q：在刚