项目组现场工作规范-发布版

1、XXXXXXXXXX 项目项目组现场工作规范（项目组版本）2018 年 05 月一、 文档目的为了保障项目建设的高效性、规范性，结合项目建设过程中的基本要求，通过本文档的制定和实施，明确并规范项目组现场工作的要求，保证项目顺利建设实施。注意事项：1、本版本是参照模板规范，项目组需结合项目自身情况进行修改完善，但大致的要点应需保留。2、本版本为内部项目组版本，如对外提供给客户需修改和审核后方可。二、读者生产条线管理者（研发、实施、测试）项目经理实施负责人、实施人员现场开发负责人、开发人员现场测试人员其他生产条线现场人员所有临时进驻现场的项目成员（包含研发、实施、测试、咨询）三、项目团队2.1 团

2、队成员明确项目团队人员和职责分工，本项目团队成员如下：序号姓名角色主要工作1XXX项目督导项目重要需求的评审、跟进，协助项目经理、开发实施负责人做好项目管理、协调工作.（参照督导指南）2XXX现场项目经理项目需求调研、评审、方案工作，项目管理工作。3XXX开发负责人负责 XXX 的设计开发、评审、进度管控。4XXX开发负责人负责项目整体的设计开发、评审，同时负责数据库的建设5XX技术负责人协助解决项目开发过程中的技术性问题，负责功能的设计、评审6XXX开发人员功能开发，主要负责 xx 模块的开发。2.2 团队目标明确项目团队整体和近期工作目标，统一思想认识：1、 保障 XX 一期系统的正常运行

3、。2、 完成一期剩余功能，主要包括能模块的优化。3、 完成二期的开发，主要包括 XX、能模块的开发及上线工作。4、 实现 XX 月份二期整体上线，XX 月份验收目标。(里程碑)备注：将里程碑、大的项目目标纳入至此。四、 工作规范1.1项目日常规范1.1.1 日常考勤1、 项目组作息时间需严格遵守用户的作息时间（如上午 8:30），并按照公司规范，及时使用办公 APP 进行考勤签到/签退，对于多次迟到或早退的项目组成员，其相应的部门经理并建议相应的处罚。2、 节假日后上班第一天需至少保证实施 X 名、开发人员 X 名，在客户上班时间前到达客户现场，具体人员由项目经理在放假前一天明确。同时节假日由

4、项目经理安排好相应的值班表。如出差来现场的，张家港过来的乘坐(如 7:00)班车，（如 9 点半）到客户现场，苏州分公司的（如 9 点之前）到现场。(根据各项目情况明确要求)3、 关于加班，项目组在需要加班时，无特殊理由的，必须服从项目经理、开发或实施7XXX开发人员功能开发，主要负责 xx 等模块的开发8XXX开发人员功能开发，主要负责 xx、xx 等模块的开发9XXX实施负责人负责项目整体的实施工作，同时负责 XX 模块10XXX实施人员负责 XX 调研沟通，进度把控11XXX实施人员主要负责 XX 模块实施和运维工作12XXX实施人员负责网站的需求沟通、跟进。13XXX测试人员负责 XX

5、 模块的测试工作负责人的加班要求（特殊理由除外），但严禁磨洋工、无效加班或陪加班的现象。当天没有加班任务的，可以提前回去，需与相应的负责人沟通到位。1.1.2 现场工作要求1、 项目现场工作时间，严禁做与工作无关的；非工作时间严禁玩游戏、看电影等。2、 项目现场人员须保持桌面整洁，桌面上不要放置跟工作无关物品（杯子除外），相关纸材料放置整齐。同时项目经理定期安排值日表，负责办公室公共区域的卫生。3、 如项目组租房住宿的，也需保持租房宿舍的环境整洁。实施部项目现场管详细要求规范可参照理制度V1.0.docx1.1.3 周例会制度1、 与客户建立周例会制度。每周需和用户一起召开一次项目周例会，原则

6、上时间定在每周一（或每周五下午），周例会上讨论本周的工作完成情况、下周工作计划以及存在的风险点或需要甲方协调的内容。2、 项目经理在周例会召开之前将本周的项目建设情况整理成项目周报，周报内容包括：本周完成内容、待完成内容及计划、未确认需求以及需甲方协调的内容，周报整理后及时的发给用户及项目组成员。3、 若周例会未召开，项目周报在周五下班前整理好并发给客户。同时对周报进行提炼，将完成的重点工作以及存在的风险进行简述总结，在微信群（QQ 群）里发送告知客户。1.1.4 每日例会制度1、 项目组内部形成每日例会制度。在项目上线前准备阶段及试运行期间，每日下班前由项目经理、开发负责人、实施负责人组织对

7、当天涉及到的所有问题、需求进行评审，分析并安排具体责任人和计划时间，并根据问题和需求的重要程度安排优先级，对于需客户确认的内容，第二天指定人员需及时跟客户提出；对于存在风险的，单独列出，重点关注。2、 项目经理或实施负责人（或指定专人）每日对项目管控表进行更新。日例会中的相关决议和完成情况需在管控表中及时更新，项目经理定期检查管控表完成情况，对于任务未及时完成或问题未及时处理造成的项目风险，项目经理需进行评审，并根据项目情况上报相关部门经理进行浮动。1.1.5 会议纪要1、 与客户会议必须形成会议纪要。每次跟客户的正式沟通或涉及重要事项的非正式沟通，沟通完成后，必须整理好相关会议纪要发给相关人

8、员，对于有重要决议产生的会议，项目经理根据实际情况评估是否需客户进行签字确认。2、 会议纪要整理时限要求：上午沟通的，下午完成；下午沟通的，当天整理完成，第二天上班后立即送给相关人员，同时明确会议纪要形式：电子邮件或纸质。3、 对于提交给客户的需求、会议纪要、设计文档等相关交付材料，必须由项目经理及督导审核后才能提交给客户。1.1.6 沟通协调需内部公司支撑事宜：1、 对于用户提出但项目组内部评估无法解决的技术问题，由项目经理或开发负责人当天邮件公司相关技术负责人，并督促相关人员一日内给出解决方案或建议，并明确完成时间，同时由项目经理将相关解决方案即时反馈给用户。2、 对于时间紧急项目组来不及

9、处理，需要协调公司其他部门人员进场协助时，当天邮件发给相关人员及领导，并在一日内给出响应和反馈。需甲方配合事宜：3、 对于需要甲方配合确认或协调的内容，若不能得到及时确认从而影响开发进度时，需立即告知甲方负责人，请求甲方负责人帮忙协调并持续跟进。4、 告知方式可通过当面汇报、电子邮件、告知单等方式明确需配合事宜及存在的风险等。现场与甲方的沟通管理制度： 5、 项目组进场后，与甲方的沟通必须明确项目组沟通对接的扎口人，以便就项目事项进行交流、协调、决策，并以文档的形式确认项目团队干系人，甲乙方直接领导。6、 人员的入驻、撤出、请假等事项应提前与甲方进行沟通或报备，项目人员如发生变更，需报告甲方并

10、获得允许后方可进行。7、 无论任何情况下，严禁和客户发生争吵。 1.1.7汇报演示1、 对于需要给用户进行培训或演示系统的，项目经理需提前与客户沟通汇报方式、内容、时间、地点、场地、设备条件等，根据汇报的内容和要求评估安排对应的演示人员。2、 至少提前一天安排确定负责演示人员（实施人员），演示人员须在演示前一天熟练掌握演示内容及模拟演示过程，并确保演示系统能够正常运行。3、 项目经理及可指定汇报演示计划表，通过计划表进行跟踪。4、 如使用客户的场地及设备进行汇报演示，项目组需至少提前一天去现场调试设备，确保网络和会议设备正常运行，如有问题及时告知甲方协调处理。5、 如涉及需求调研、问题讨论、论

11、证等事项，由项目经理指定负责人，提前确定时间并约好客户，相关负责人至少提前一天准备好相关资料并由项目经理审核。1.1.8项目管理系统1、 项目组成员在收集到所有新需求或问题，均需第一时间进行整理并登记，项目组可根据需求和问题的重要程度结合日例会制度进行评审，并及时在项目管理系统里登记提交。2、 开发负责人及时对项目管理中登记的问题进行处理，当天登记的问题当天必须分配好责任人，并给出计划完成时间，同时口头相应的开发人员，同时计划完成时间是指能够开发并完成单元测试的时间。3、 开发人员须及时关注项目管理系统里面属于自己的问题，并在规定的计划完成时间内开发、测试完成。事项的处理进度及时的在系统里进行

12、反馈，对于 bug 类问题，需登记好解决方案。4、 实施人员须跟踪问题的解决情况，对系统里面开发完成的工作安排测试验证。1.1.9培训学习1、 项目组定期由项目经理、开发负责人或实施负责人组织内部培训学习，明确培训时间，如每周 X 晚上。2、 培训内容可包括：业务培训、功能交底培训、常见问题处理、数据库培训、代码评审、功能评审，其中代码评审、功能评审每周必须组织 X 次。3、 若项目问题或需求较多时，开发需加大代码、功能评审的频率；对于评审后需要整改的内容，当天落实好整改计划，并相关责任人。4、 对于业务培训、常见问题处理培训等，项目经理、开发负责人、实施负责人需跟进培训质量，在日常工作中对项

13、目组进行相应的考核，根据考核情况进行相应的浮动。1.2功能开发流程对于客户提出的需求项目上须明确统一扎口人（或按系统、功能模块定扎口人），明确 XX 为统一扎口人。所有需求及进度情况，扎口人都必须了解并知晓，同时项目组成员收集到的新需求也必须第一时间扎口人。对项目的需求、开证、试用、上线等环节做如下规范。1.2.1需求调研各项目组应提前与客户明确需求负责人（建议可以统一由甲方负责人扎口）。项目组需制定需求调研计划，明确需求调研时间，项目组提交需求调研计划表，由1.甲方负责人确认并联系相关职能处室，敲定调研时间。需求调研人员需做好需求调研大纲、参照需求调研文档至各个职能处室调研，并初2.步形成需

14、求文档（也可由各处室自行提供其他格式的需求文档），项目组内部与客户多次沟通最终形成项目组的需求调研文档，由项目经理评审签字确认后，提交给甲方负责人签字确认，再提交给职能处室负责人签字确认。（视各项目组情况定）重要项目需求调研时开发负责人必须参与，对于客户提出的不合理或是较难实现的3.需求，充分沟通可行性和替代方案，在需求调研时争取和客户达成一致意见，避免因需求调研造成的沟通、时间成本周期过长导致的风险。对于提交给职能处室的需求确认单不能得到及时响应时，主动联系甲方负责人，请4.其协助推进。在需求得到签字确认后，开发负责人当日评估出工作量、安排开发人员，根据甲方5.时间要求结合工作量，评估计划完

15、成时间，由项目经理反馈给甲方负责人。以上视各项目情况自行修改制定。1.2.2论证演示对于已完成的功能由实施人员预约业务负责人进行系统功能演示，并记录演示过程1.中提出的功能修改点，形成功能演示论证修改表，同时就论证的记录进行登记，形成演示论证记录表。开发负责人针对提出的功能修改进行评估，如果超出需求阶段需求调研文档的需求，2.需要甲方项目负责人，提交需求变更表，经过三方签字方可进行修改。在原有需求范围内的功能修改，整理形成功能论证修改表后，交由项目经理签字，3.再提交给业务负责人签字后方可安排修改。开发负责人在安排修改时候，要根据实际情况进行人力合理安排，开发完成的时间4.节点应该以项目组评估

16、的时间为准，原则上不接受业务方提出的不合理的时间节点。演示论证结束后，开发负责人及时将功能提交测试，并安排人员及时修改 bug。5.项目组对演示论证记录表进行版本控制和更新，客户最终确认完成后提交给甲方项6.目负责人进行签字确认。以上视各项目情况自行修改制定。1.2.3开发阶段开发负责人根据确认好的需求调研文档，进行详细设计，形成详细设计文档并明确1.时间要求，制定开发计划表，安排开发人员。详细设计完成后，由开发负责人组织项目督导、项目经理及相关需求对接人进行确2.认。开发过程中，开发负责人需要定期进行代码评审及功能评审，提高代码质量，优化3.功能。需求开发完成后，必须经过开发负责人的评审后，

17、才能提交给实施人员在测试坏境4.更新验证，开发人员不得私自实施人员验证。5.提交给实施人员的更新说明必须要包含：1.代码；2.数据库脚本（如没有修改数据库，可以没有该说明）；3.更新说明。如果缺少相关文档，实施人员可以拒绝更新。6.测试系统验证有问题，实施人员必须及时告知开发负责人，由开发负责人安排人员进行调整。以上视各项目情况自行修改制定。1.2.4测试阶段功能模块试运行上线前必须要通过测试部测试通过，测试部测试需在测试系统上测试，严禁在真实系统直接测试。具体参照公司测试规范要求。1、 功能在开发、演示论证通过之后，在进入正式上线之前必须经过测试人员进行测试。2、 提交测试时，项目组需要同时

18、完成测试用例的编写，必要的需要对测试人员进行交底培训。部分项目也可申请敏捷测试。3、 在测试过程中开发人员需及时修改和关闭相关缺陷。4、 测试通过后，需要连同测试用例一起提交给用户，并视情况组织 UAT 或试用。以上视各项目情况自行修改制定。1.2.5试用阶段1、 实施人员负责提供测试系统，视情况组织 UAT 或安排由相关处室安排人员进行培训试用，并记录试用过程中的相关修改点，形成功能试用修改跟踪表。2、 针对修改点处理原则同论证阶段要求。以上视各项目情况自行修改制定。1.2.6上线阶段系统上线前须与客户签订项目试运行上线申请表。1、 系统正式上线后，实施人员需要定期进行功能试用情况的回访，并

19、针对日常使用过程中的问题进行记录，整理到每日问题汇总中，并进行追踪。2、 系统运行成熟后，该功能模块正式开发完成，可申请按模块验收事宜并转入运维阶段。以上视各项目情况自行修改制定。1.3现场项目运维规范针对项目中存在运维的需明确项目运维规范。运维环节视各项目情况自行修改制定。1.3.1问题收集明确现场运维负责人，现场项目运维问题的收集包括以下几个方面：1、 XX 运维平台上面的问题反馈（项目自带运维功能模块）；2、 用户通过电话、微信或当面提出的问题；3、 若该项目已移交客服部门接入 400 电话，项目组主动对接客服部门，根据客服部门提供的本项目常见的电话咨询高频问题、常见问题模块等，自行制定

20、整改方案，并按月度、季度跟进电话咨询量的接入情况。4、 项目组自己内部发现的问题。1.3.2问题处理运维人员对采集到问题先进行初判，初判后，视情况进行闭环操作流程。1、 用户的一些咨询类的问题，运维人员一般直接答复，或者转接其他现场知晓的人员，直接答复。2、 运维人员对用户提及问题如 BUG 问题，需要开发人员处理的；运维人员将问题登记到现场运维平台（如现场自带项目管理系统或公司运维平台），运维人员要求开发负责人给出一个处理完成时间，运维人员将处理完成时间及时反馈给用户。开发组问题处理完毕后，运维组对问题进行验证，验证完毕后，再次当面或电话回访告知用户。 对于紧急问题可以先口头开发人员处理，再

21、补登录系统。 3、 运维人员对用户提及的问题进行初判涉及到吃不准、紧急类、影响范围广的问题，首先运维小组内部讨论，讨论完可以解决的，同时反馈项目经理，直接回复用户（影响范围广的一般通过的手段处理）。涉及到需要开发组一起处理的问题，运维组负责人和开发组负责人召开研讨会，讨论问题的处理办法及后遗症的处理，并反馈项目经理，同时反馈用户处理完成时间，处理完成后再次回访用户。涉及多个业务流程，多个用户层次的问题，直接反馈项目经理，先内部所有成员召开会议形成初步思路在每周客户例会上研讨解决办法。 4、 对于不需要开发人员处理的咨询类电话，现场人员整理相应问题的 FAQ，并与甲方负责人进行沟通讨论解决方案，一般的措施包括发布 FAQ 在门户网站、组织业务培训、按问题类型整理到系统重要模块中、提交给客服部门并定期交底培训等，各项目组视情况自行制定。 1.3.3运维报告项目组指定运维人员每周整理项目运维报告，运维报告大致要求如下： 1、 每周问题的收集及处理情况，对于未解决的问题，填写计划完成