案例某实业公司绩效考核设计方案.ppt

1、,大连铁龙实业股份有限公司绩效考核设计报告,机密,第2页,导读,考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式,第3页,公司高效运作的关键要素,组织高,效运作,一、管理运营模式,二、部门、岗位设置,四、外部协作,三、管理制度、流程,职责定义清晰,管理层次清晰,业务运作模式明确,部门设计合理,岗位设计合理,员工配置到位,流程和方法确定,绩效考核体系确立,监控管理制度健全,跨组织的配合,高层决策效率,第4页,绩效管理是公司战略管理的重要组成部分,使命,环境参数,战略,组织 战略目标,SBU目标KPI,部门目标、KPI指标,岗位职责、KPI指标,公司目标最终被分

2、解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，,公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。,第5页,高效的绩效管理体系是实现公司战略目标的重要工具,帮助公司实现战略目标,能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实，将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员工的工作职责和

3、公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具,绩效管理体系是： 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法,第6页,企业战略对绩效考核的影响,战略目标,驱动,终极客户,),愿景,使命,价值观,管理控制与绩效评价,战略定位,管理结构 与流程,管理网络与规章制度

4、,第7页,企业战略对绩效考核的影响（续）,前景描述,我们未来的前景是什么,对股东,对顾客,管理运作,创新学习,如何实现前景,关键成功要素,关键指标,指标标准,财务层面,客户层面,内部营运层面,学习与成长层面,财务层面,客户层面,内部营运层面,学习与成长层面,第8页,高效的绩效管理体系对员工个人发展也具有非常重要的意义,绩效管理体系,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的公司文化和端正的价值观，实现对人的激励,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任,推动个人在组织中的成长及其价值的实现,第9页,换一种方式表达,我们要达成什么目标？ (绩效指标制定),我们做得怎样了？ (绩效评估),投资于人,

5、支持,评估,下一步? (不断激励和提升才有发展),我们需要什么样的技能? (技能审计) 我们如何去提高技能? (个人与集体的发展计划),第10页,完整的绩效管理循环主要包括,组织目标分解 工作单元职责,活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,活动：客观公正地评价员工绩效表现 时间：绩效区间结束,活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效区间结束,活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议 时间：整个绩效区间,绩效管理循环,前期,中期,后期,员工发展计划,人事决策,培训,组织问题解决,第11页,铁龙的业绩管理体系特点,指标体系基

6、于实现公司战略的层层分解，注重培养核心竞争力的指标体系和目标设定 确保调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高个人绩效和公司业绩的实现 考核载体通过业绩合同和业绩考核表等形式确保评价过程有根有据 注重过程中的上、下级沟通，双方共同努力，提高绩效 建立合理的评估和业绩奖励体系，确保公平,第12页,导读,考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式,第13页,考核指标应能够牵引公司培养核心竞争能力、获取关键成功因素，实现公司整体战略,员工个人能力成长,员工业绩的提高,部门业绩能力 的提高,部门间配合与 合作的水平提高,公司整体业绩 能力的提高,公司 战略实现,个

7、人能力考核牵引,部门 业绩考核牵引,部门周边绩效考核牵引,个人业绩考核牵引,高层 业绩考核牵引,高层 能力考核牵引,第14页,因而确定铁龙考核指标体系为：,考核指标,业绩,能力,关键业绩指标,工作目标设定,对于不同层次、不同工作性质的员工，考核维度应有所侧重,KPI,GS,判断和决策能力,计划和执行能力,沟通能力,知识与技能,影响力,领导能力,人际交往能力,周边绩效,第15页,绩效管理指标体系分解,公司战略,部门职责,战略目标,公司使命,公司月例会,岗位职责,部门周例会,个人工作 计划指标,岗位考核指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,能力指标,周边绩效指标,业绩KPI,工作计划指标

8、,任务,业绩指标,部门考核指标,季度考核 年度考核,注：KPI（Key performance indicator)，关键业绩指标；GS（Goal setting),工作目标设定,第16页,铁龙公司的战略目标要求铁龙公司迅速改变公司内部的非市场化运作及执行力不强的问题，这就需要在业绩类指标中，铁龙公司不仅强调财务类指标更应强化过程类指标，因此项目组引入“平衡计分卡”的概念,BSC：平衡计分卡（The balanced scorecard）,财 务 的 角 度,客 户 的 角 度,内 部 营运 角 度,学 习 与 发 展 的 角 度,远 景 与 战 略,价 值 创 造,第17页,平衡计分卡通过对

9、关键成功因素的分解,推导出关键绩效指标,建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素,在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述,我们期望的未来景象,与众不同的行动,为了实现战略必需做好什么,做好这些工作需要哪些资源和能力,公司的使命和价值观,第18页,第19页,平衡计分卡的业绩指标之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以促进企业实现发展目标和战略,销售,利润,运作成本,客户满意,客户数量,品牌价值,回应速度,部门协调,流程优化,员工士气,员工建议,员工技能,财务,客

10、户,内部营运,学习与发展,公司战略目标得以实现,第20页,铁龙的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素,4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工技能水平 4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应用水平,3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导业绩 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善流程和制度 3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额 2.2 提高最终客户满意度 2.3 建立良好的企业和品牌形象 2.4 提高市场盈利,1.1提高企业盈利水平 1

11、.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结构,绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,业绩,部门周边绩效,员工个人能力,第21页,铁龙战略实施所需资源和能力对业绩指标的设定提出了客观的要求,分解层面,关键成功因素,所需资源和能力,财务层面,提高业务收入,降低成本,降低直接成本,降低管理费用,降低财务费用,增加利润,提高内部运营效率,增加客户价值 和盈利水平,提高市场份额,提高品牌形象,提高客户满意度,提高员工的技能水平,积极创

12、建企业文化,提高员工满意度,客户层面,内部营运 层面,学习与成长 层面, ,第22页,财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图,提高净资产收益率,关键成功因素,净资产收益率,业绩指标,关键成功因素,业绩指标,增加销售收入,降低各项成本费用,控制合理的财务结构,当期销售收入,当期成本费用,流动比率,资产负债率,1.1,1,主要负责部门,各分子公司,投资发展部、财务部、证券事务部,公司各部门,财务部,财务部,提高投资收益率,1.2,提高企业盈利水平,息税前利润,1.1.1,1.1.2,1.1.3,关键成功因素,业绩指标,投资收益率,核心指标,一般指标,现金流量,财务部,第23页,财务方面的关键

13、成功因素与业绩指标的因果关系图（续）,增加销售收入,主营业务收入,1.1.1,关键成功因素,业绩指标,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,增加现有业务的销售收入,新业务销售收入,新业务收入份额增长比率,现有业务销售收入,经营管理一、二部和分子公司,增加来自新业务的销售收入,核心指标,一般指标,经营管理一、二部和分子公司,现有业务收入份额增长比率,经营管理一、二部和分子公司,经营管理一、二部和分子公司,第24页,财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续）,提高投资收益率,1.1.2,关键成功因素,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,提高新业务投资收益率,提高现有业务资产收益率,新业务

14、投资收益率,现有业务资产收益率,经营管理部门、分子公司,投资发展部、经营管理部门、分子公司,核心指标,一般指标,提高产业投资收益率,提高资本市场投资收益率,产业投资收益率,资本投资收益率,投资发展部,投资发展部,第25页,财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续）,降低成本费用,当期成本费用,1.1.3,关键成功因素,业绩指标,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,降低职能部门管理费用,加强预算管理,管理费用,资金成本,预算制定、调整按时开展和完成率,成本费用与预算的差异率,各职能部门,财务部、投资发展部、证券事务部,公司各部门,各分子公司,控制与降低生产环节的成 本费用,降低资金成本

15、,核心指标,一般指标,材料数量差异,制造费用预算达成率,实际单位成本,主营业务成本占主营业务收入的比率,第26页,客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图,增加客户价值和盈利水平,提高市场份额,提高客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,市场份额,客户满意度,品牌认知度,2,2.1,2.2,2.3,关键成功因素,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,产品认知度,经营管理一部、经营管理二部、投资发展部,各分子公司、经营管理一部、经营管理二部,投资发展部、证券事务部和各分子公司,核心指标,一般指标,第27页,客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）,提高市场份额,提高业务细分场的市场份额,

16、2.1,辅业市场市场份额,客运、物流市场市场份额,提高区域市场市场份额,全国市场份额增长率,战略目标市场份额增长率,保留老客户,发展新客户,回头率,目标客户开发成功率,2.1.1,2.1.2,2.1.1.1,2.1.1.2,关键成功因素,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,关键成功因素,业绩指标,经营管理一、二部、各分子公司,投资发展部、经营管理一、二部、各分子公司,核心指标,一般指标,第28页,客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）,提高客户满意度,2.2,客户满意度,向客户提供高质量的产品和服务,2.2.1,2.2.2,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,关键成功因素,业绩指

17、标,核心指标,一般指标,及时反馈客户提出的意见,制定并维护合理的市场价格,提供市场所需要的产品,提高客户满意度调研水平,提高大客户满意度,2.2.3,2.2.4,2.2.5,2.2.6,最终客户对产品评分的平均值,投资发展部、各分子公司,产品推向市场后的成功率,大客户满意度,对客户意见进行反馈的达成率,投资发展部、各分子公司,投资发展部、经营管理一、二部、各分子公司,产品价格发生变化的平均周期,产品价格发生变化的平均幅度,经营管理一、二部,最终客户满意度调研次数,客户满意度问卷质量评定级别,投资发展部、经营管理一、二部、各分子公司,投资发展部、各分子公司,第29页,客户方面的关键成功因素和业绩

18、指标因果关系图（续）,建立良好的企业和品牌形象,2.3,品牌认知度,提高市场活动计划的执行率,提高市场活动的质量,企业在行业中信誉级别,2.3.1,2.3.2,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,关键成功因素,业绩指标,投资发展部、证券事务部、各分子公司,产品认知度,市场活动计划执行率,投资发展部、证券事务部、各分子公司,核心指标,一般指标,公共活动的次数,市场活动的质量评定级别,第30页,内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图,提高内部营运效率,提高客户关系管理水平,提高新业务的创新水平,建立并持续改善公司的流程和制度,提高职能管理水平,3,3.1,3.2,3.3,3.4,关键成功

19、因素,关键成功因素,主要负责部门,提高项目管理水平,3.5,3.6,提高风险控制水平,3.7,投资发展部/各分子公司,办公室,各职能管理部门,技术工程部、投资发展部、证券事务部、财务部,经营管理一、二部、各分子公司,投资发展部、经营管理一、二部,提高对市场的洞察力， 以市场引导业绩,3.8,提高企业战略研究水平,投资发展部、经营管理一、二部,投资发展部部,核心指标,一般指标,第31页,内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,关键成功因素,提高对市场的洞察力， 以市场引导业绩,3.1,市场调研计划完成率,市场调研质量,提高市场调研和细分水平,投

20、资发展部,3.1.1,投资发展部对其它业务部门信息提供的满意度,投资发展部,投资发展部,核心指标,一般指标,提高客户关系管理水平,3.2,3.2.1,维护完备的客户信息和市场信息,提高新业务的创新水平,3.3,提高新业务的市场业绩情况,提高新业务实施的质量,3.3.1,3.3.2,客户档案的数量,客户档案的质量,各分子公司/经营管理一、二部,各分子公司/经营管理一、二部,新业务实施的数量,新业务实施后的销售状况，质量等级,投资发展部/经营管理一、二部,投资发展部/经营管理一、二部,第32页,内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）,关键成功因素,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门

21、,建立并持续改善公司的流程和制度,3.4,严格执行现有流程和制度,持续改进流程和制度中不增值环节,3.4.1,3.4.2,办公室,办公室,核心指标,一般指标,流程和制度改进情况,经认定的违反流程和制度的次数,3.5,3.5.1,3.5.2,3.5.3,项目按时完成率,提高项目调研初期的按时完成率,提高项目运作质量,项目完成情况评定,提高客户满意度,客户满意度调查,提高项目管理水平,投资发展部,投资发展部/经营管理一、二部,投资发展部/经营管理一、二部,提高项目运作效率,3.5.4,提高项目正式实施后的成功率,3.5.5,项目运作周期,项目实施后的业绩增长率,投资发展部/经营管理一、二部,经营管

22、理一、二部,第33页,内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）,提高职能管理水平,3.6,关键成功因素,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,提高职能服务的内部客户满意度,重要档案的管理工作,及时、有效地开展人力资源活动,3.6.1,3.6.2,3.6.3,档案归档及时性,招聘工作质量,考核工作开展情况,薪酬体系运转情况,人事行政工作完成质量,提高财务报表的准确性和及时性,3.6.4,财务报表正确率,财务报表及时提交率,财务部,人力资源服务满意度,行政服务满意度,财务职能服务满意度,人力资源部,办公室,财务部,办公室,档案管理质量,人力资源部,B,核心指标,一般指标,工程技术支持服

23、务满意度,技术工程 部、工程预算部,第34页,内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）,提高职能管理水平,3.6,关键成功因素,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,加强公司固定资产管理,3.6.7,有效开展内审工作，提高内审质量,3.6.8,审计调整分录的数量,会计事务处理差错次数,固定资产台帐建立质量,B,提高会计核算的准确性,3.6.5,固定资产帐实相符率,内部审计报告的质量评定级别,内部审计按照计划及时开展的比率,业务决算工作完成情况,决算工作完成及时性,决算工作差错次数,固定资产完好率,3.6.6,财务部,财务部,财务部、技术工程部、分子公司负责人及财务经理,审计部,内部

24、审计的及时性,核心指标,一般指标,B,第35页,内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）,提高职能管理水平,3.6,关键成功因素,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,工程项目按期完工率,重大事故发生次数,B,提高工程管理水平,3.6.9,技术工程部、工程预算部、工程项目组,技术工程部、工程预算部、工程项目组,核心指标,一般指标,工程预算的准确率,工程预算部,项目投资可行性分析报告质量,增强项目投资分析，减少项目投资风险,投资发展部,第36页,内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）,提高风险控制水平,3.7,关键成功因素,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,降低重大

25、突发事件发生概率,提高重大突发事件 应急处理能力,重大突发事件/事故次数,重大突发事件/事故处理效率,重大突发事件/事故处理质量,3.7.1,3.7.2,投资发展部、财务部、证券事务部、技术工程部,提高企业战略研究水平,3.8,提高战略研究能力,3.8.1,企业把握战略发展机会的能力,投资发展部,发现的违反操作规程的次数,核心指标,一般指标,投资发展部、财务部、证券事务部、技术工程部,战略信息收集的数量和质量,战略分析报告的数量和质量,第37页,学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图,提高员工技能和满意度,持续提高员工技能水平,积极创建企业文化,提高员工满意度,员工技能提升率,企业文

26、化评分,员工满意度,4,4.1,4.2,4.3,关键成功因素,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,人力资源部/各部门,办公室,人力资源部,核心指标,一般指标,第38页,学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图,关键成功因素,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,持续提高员工技能水平,业绩指标,员工技能提升率,核心指标,一般指标,开发合理有效的培训计划,确保员工参加适当的培训,组织有效的培训,合理控制培训费用,培训计划制订的及时性和质量,每个员工每年的平均培训时间,员工培训参加率,培训满意度,管理人员企业管理培训的平均时间,培训费用占销售额的比例,人力资源部,人力资源部,人力资源部/各

27、部门,人力资源部,人力资源部,人力资源部,4.1,4.1.1,4.1.2,4.1.3,4.1.4,第39页,学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）,积极创建企业文化,提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量,企业文化评分,创建良好的意见和建议反馈体系,提高企业文化认同度,4.2,4.2.1,4.2.2,关键成功因素,关键成功因素,业绩指标,主要负责部门,提高员工满意度,员工流失率,减少员工流失，留住优秀员工,重视员工的意见和建议,4.3,4.3.1,4.3.2,意见和建议反馈率,办公室,办公室,人力资源部,人力资源部,战略人才储备工作完成情况,4.3.3,缺岗补充及时性,人力资源

28、部,核心指标,一般指标,第40页,由上而下的绩效目标建立体系，要求铁龙各分子公司必须建立起自己的绩效指标体系,总经理,各职能部门,分子公司,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,分子公司职能管理部门,股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表现等),提升对股东的 附加价值 (如:经营管理部门的财务指标与人力资源部门的服务满意度),先行指标完成率 (如:生产、营销、 成本等指标),先行指标完成率 (如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功

29、因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,第41页,营口实业公司,铁龙传统绩效指标,新增绩效指标,增加客户价值 和盈利水平,提高市场份额,提高客户满意度,客户满意度,提高内部营运效率,提高职能管理 水平,持续改进流程 和制度,提高供应链管理水平,提高员工技能和劳动生产率,持续提高员工 技能水平,提高整体劳动 生产率,人均销售收入增 长率,员工技能提升率,新的改进流程 和制度落实率,加快物流运输速度， 减少物流过程中损失,提高主营业务收入,运输收入,净利润,货场管理收入,降低成本费用,当期成本费用,提高利润

30、,经营性收入增长率,提高经营性销售收入,开发新客户的数量,货场周转量,大客户的比例,提高营销管理能力,货品出入库操作的 出错率,运输工程中的产品 损坏率,存储产品损坏率,货源营销完成程度,核心指标,一般指标,第42页,客运公司,铁龙传统绩效指标,新增绩效指标,提高客运收入,客运收入,净利润,降低成本费用,管理费用,提高利润,增加客户价值和盈利水平,内部关系处理,与路局及铁道公司的关系水平,提高内部营运效率,提高内部信息传递效率,提高职能管理能力,提高员工技能和劳动生产率,持续提高员工技能水平,员工管理资源能力提升率,公司资产完好状况,内部信息传递水平,回款及时准确性,核心指标,一般指标,第43

31、页,房地产公司,铁龙传统绩效指标,新增绩效指标,提高净利润,提高收益,房地产收入,净利润,增加客户价值 和盈利水平,提高市场份额,提高客户满意度,建立良好的企业 品牌形象,细分市场份额增长率,客户投诉次数,品牌和产品认 知度,提高内部营运效率,提高新材料新 技术的应用水平,提高对市场的 洞察力,提高项目管理 水平,提高员工技能 和劳动生产率,持续提高员工技 能水平,员工技能提升,市场调研质量,新材料新技术 应用个数,项目按时完成率,降低成本费用,当期成本费用,控制合理的投资 结构,现金流入,投资周转期,区域市场份额增长率,客户投诉反馈数,项目、工程管理 质量评定,核心指标,一般指标,提高投资收

32、益,投资收益率,第44页,混凝土公司,铁龙传统绩效指标,新增绩效指标,提高销售收入,销售方量,净利润,当期成本费用,降低成本费用,销售单价,提高销售利润,增加客户价值 和盈利水平,提高市场份额,建立良好的企业 和品牌形象,市场份额增长率,在行业中企业 信誉级别,提高内部营运效率,提高客户关系 管理水平,持续改进流程 和制度,提高技术创新 水平,提高员工技能 和劳动生产率,持续提高员工 技能水平,提高整体劳动生 产率,人均销售收入,员工技能提升率,新的改进流程和 制度落实率,客户的投诉解 决率,新技术新产品开 发和应用数量,提高投资收益,投资收益率,核心指标,一般指标,第45页,日月潭大酒店、日

33、月酒店,铁龙传统绩效指标,新增绩效指标,提高销售收入,控制合理的财务结构,营业额增长额,净资产回报率,现金流,降低成本费用,成本费用率,提高净资产回报率,增加客户价值和盈利水平,提高客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,客户回头率,品牌认知度,提高内部营运效率,提高客户关系管理水平,持续改进流程和制度,提高职能管理水平,提高员工技能和劳动生产率,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,内部信息传递水平,酒店内部运营 水平,客户的投诉解决率,客户投诉率,流动比率,核心指标,一般指标,第46页,龙泽大厦,铁龙传统绩效指标,新增绩效指标,提高租赁收入,控制合理的财务结构,租赁收入,净资产回报率,降低成

34、本费用,当期成本费用,提高净资产回报率,增加客户价值和盈利水平,提高市场份额,提高市场盈利,建立良好的企业和品牌形象,长期租户的比率,公司对大客户的平均利润水平,品牌在行业市场中的位置,提高内部营运效率,提高客户关系管理水平,持续改进流程和制度,提高对市场的洞察力,提高员工技能和劳动生产率,持续提高员工技能水平,提高整体劳动生产率,员工技能服务提升率,人均销售收入,新的改进流程和制度落实率,市场调研、公司市场定位质量,客户的投诉解决率,现金流,流动比率,核心指标,一般指标,第47页,燃料公司、瓦房店分公司,铁龙传统绩效指标,新增绩效指标,提高销售收入,控制合理的财务结构,燃料销售数量,净资产回

35、报率,降低成本费用,销售利润率,提高净资产回报率,增加客户价值和盈利水平,提高市场份额,提高市场盈利,建立良好的企业和品牌形象,新客户的增长比率,公司对客户的平均利润水平,品牌在行业市场中的位置,提高内部营运效率,提高客户关系管理水平,提高职能管理水平,提高对市场的洞察力,提高员工技能和劳动生产率,持续提高员工技能水平,提高整体劳动生产率,人均销售收入,员工技能服务提升率,固定资产完好率,市场分析质量,客户的投诉解决率,现金流管理水平,流动比率,燃料销售单价,核心指标,一般指标,第48页,瓦房店保龙液化气站,铁龙传统绩效指标,新增绩效指标,提高销售收入,控制合理的财务结构,净资产回报率,降低成

36、本费用,成本费用,提高净资产回报率,增加客户价值和盈利水平,提高市场份额,提高市场盈利,建立良好的企业和品牌形象,新客户的增长比率,公司对直接客户的平均利润水平,品牌在行业市场中的位置,提高内部营运效率,提高客户关系管理水平,持续改进流程和制度,提高对市场的洞察力,提高员工技能和劳动生产率,持续提高员工技能水平,提高整体劳动生产率,人均销售收入,员工技能服务提升率,新的改进流程和制度落实率,市场调研质量,客户的投诉解决率,现金流,流动比率,销售数量,销售单价,核心指标,一般指标,第49页,沈阳华榕出租汽车公司,铁龙传统绩效指标,新增绩效指标,提高出租车管理收费,控制合理的财务结构,出租车管理费

37、用 收入,净资产回报率,降低成本费用,成本费用,提高净资产回报率,增加客户价值和盈利水平,提高市场份额,提高市场盈利,建立良好的企业和品牌形象,长期租户的比率,公司对客户的平均利润水平,品牌在行业市场中的位置,提高内部营运效率,提高客户关系管理水平,持续改进流程和制度,提高职能管理水平,提高员工技能和劳动生产率,持续提高员工技能水平,提高整体劳动生产率,人均销售收入,员工技能服务提升率,新的改进流程和制度落实率,固定资产管理水平,客户的投诉解决率,现金流,核心指标,一般指标,第50页,物业公司,铁龙传统绩效指标,新增绩效指标,提高营业收入,销售收入增长,净利润,降低成本费用,成本费用率,提高利

38、润,增加客户价值和盈利水平,提高客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,业主满意度,品牌在行业市场中的认知度,提高内部营运效率,提高客户关系管理水平,持续改进流程和制度,提高员工技能和劳动生产率,持续提高员工技能水平,员工技能服务提升率,内部信息传递水平,客户的投诉数,核心指标,一般指标,第51页,当公司的绩效指标体系建立后，对于具体设置岗位考核指标时，应遵循以下原则,（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的； （二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标； （三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征

39、、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到； （四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。,第52页,关键业绩指标（KPI） 用来衡量某位工作人员或部门工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式,业绩考核指标分为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定效果评价（GS）,来自于对企业总体战略目标的分解 使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上,工作目标设定（GS)效果评价 由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期

40、结束由主管领导根据所设定的目标打分确定GS效果。GS是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,业绩考核指标,第53页,不同点,GS,KPI,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）效果评价的关系,定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终结果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,定量衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,相同点,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人

41、员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全面衡量标准,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管设定，并经员工认同,KPI与GS相互结合，实现,第54页,GS指标的设定方式,方向性目标 (Objectives),测量内容(Measures),具体进度 (Targets),行动方案 (Initiatives),客户、内部运营、学习成长维度,绩效目标的实现,结果目标KPI 行为目标GS,结果目标 (What),行为目标 (How),绩效,第56页,导读,考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指

42、标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式,第57页,铁龙公司薪酬考核工作的组织保障,薪酬考核会议,考核领导小组,人力资源部,薪酬考核会议是公司考核的最高决策机构，由公司中高层管理人员组成。 该会议负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督考核管理制度的执行。,考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由公司总经理、公司高层管理人员和人力资源部经理组成，组织领导公司的考核工作,公司考核工作具体组织执行机构,部门内部考核工作的具体责任人,部门及分子公司负责人,第58页,导读,考核体系设计 绩效管理体系综述 考核指标的设定 绩效考核的组织 绩效考核的内容和形式,第59页,铁龙公司的考核周期为季度绩效考核以及年度总体考核,阶段,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,KPI评估 GS考核 周边绩效考核 能力考核,第60页,铁龙公司根据发展战略的要求分三个维度对员工进行考核,对员工/部门业绩表现的管理,对员工能力的管理,对部门间协调配合效果的管理,业绩合同 （公司高层和部门、分子公司负责人）,业绩考核表 （一般员工）,周边绩效考核表,能力考核表,第61页,业绩合同是发约人与受约人以契约的