浪潮集团半年总结报告.ppt

1、1of43,孙丕恕,全面贯彻“以客户为关注焦点”的企业文化 努力完成下半年的各项任务,2of43,目 录,一、2004财年上半年经营状况 二、中国IT形势分析 三、经营模式与经营理念的思考 四、主要行动措施,3of43,一、上半财年经营状况,集团总体完成情况,（单位：万元）,4of43,中国IT市场迎来下一个黄金时代,亿元人民币,总量,2003,2004,2005,2006,2007,2008,2.520,5.888,4.193,4.969,5.888,3.539,2.966,2.520,信息化投入出现高速增长,二、中国IT形势分析,5of43,中国IT市场增长的动力,03,08,过去23 年

2、 完成1.5万亿元,未来5年将达2万亿元,中国IT支出规模,单位：亿元人民币,二、中国IT形势分析,6of43,至关重要的五年,二、中国IT形势分析,7of43,行业市场依然是中国IT市场的主动力,数据来源: CCW Research 2003, 11,行业市场占中国IT总支出的81.2%,二、中国IT形势分析,8of43,大型企业信息化投资规模巨大,除金融、电信外，汽车、钢铁和石化等行业大型企业投资规模巨大,500万以下 52%,5000万以上 9%,2001-5000万 14%,1000-2001万 11%,501-1000万 14%,二、中国IT形势分析,9of43,2003-2008年

3、大型企业信息化从有到精,建设阶段,处于成熟和业务整合 阶段企业超过50%,17%,43%,16%,35%,33%,2008,2003,年份,4%,成熟阶段 业务整合 系统整合 系统建设 基础网络 单机应用 无应用,36%,15%,二、中国IT形势分析,10of43,2003-2008年中小企业信息化从无到有,无应用 企业仅 15%,62%,2%,2%,3%,2008,2003,年份,0.2%,成熟阶段 业务整合 系统整合 系统建设 基础网络 单机应用 无应用,1.8%,15%,26%,10%,8%,15%,55%,成熟阶段 业务整合 系统整合 系统建设 基础网络 单机应用 无应用,二、中国IT

4、形势分析,11of43,2004年大型企业信息化将以18%高速增长,市场总体CAGR：18%,销售额,CAGR 26% 36% 5%,662,781,服务 软件 硬件,亿元人民币,软件、服务超过硬件,22% 26% 52%,24% 30% 46%,2002,2004,二、中国IT形势分析,12of43,软件、服务远低于硬件,2004年中小企业信息化将以30%高速增长,市场总体CAGR：18.5%,销售额,CAGR 39% 49% 25%,807,1049,服务 软件 硬件,亿元人民币,11% 13% 76%,12% 15% 73%,2002,2008,二、中国IT形势分析,13of43,国内厂

5、商普遍缺乏核心技术能力的弱点被放大,国内厂商性价比优势丧失,具有海量销售特征的标准化IT产品，竞争几近底线,国际厂商全面发力,0408年中外厂商决定性的五年,二、中国IT形势分析,14of43,二、中国IT形势分析,竞争形势,15of43,KAM,AM,中小企业,大区,跨国/超大企业,成长型中 小企业,大中/政/教,渠道运做,行业客户市场,客户,ISV/SI/ 行业代理/ 分销商直销,中央,公检法、军队 交通、能源等,其它政府、企业、教育,区域产品销售经理,纵 向 客 户 销 售 团 队,产品经理,电话销售,产品及市场推广,项目管理及销售支持,营销市场研究及业务发展,经销商 分销商,渠道,16

6、of43,三、经营模式与经营理念的思考,1、企业使命,使命（产业定位）：先进的计算平台产品供应商、 领先的行业应用方案供应商。,17of43,对行业（客户）、产品、渠道销售关系的再认识渠道销售 现状 初步建立了分销、代理、行代的销售体系和遍布全国的销售网络 主导产品具备了相当的规模，奠定了持续发展的基础 提升了品牌知名度，降低了资金风险 问题 由于品牌及产品竞争能力与IBM、HP、DELL、SAP等有一定的差距，再加上不能直接接触客户，很难发展有规模的、大的ISV、SI。 高端市场，渠道难以覆盖 在渠道的管理上，对市场线索的追踪不够 对分销与渠道扁平化需要不断的认识和提高,三、经营模式与经营理

7、念的思考,2、经营模式的思考,18of43,对行业（客户）、产品、渠道销售关系的再认识（续）行业销售 现状 行业和大客户销售曾经是浪潮获胜的主要手段，历史上行业销售曾占 总销售量的60以上。 税务、烟草、中石化、中石油、军队有较好的市场占有率 麦肯锡认为，行业销售对渠道和整体销量的带动作用在70以上 问题 首先没有按行业对客户进行分类 第二，没有设置行业销售经理，尤其是在北京总部行业能力严重不足。 我们行业市场的覆盖范围窄、 优势行业数量不多。即使已进入的行业，也不是公司全线产品的进入，整体规模偏小。 结果 行业销售的弱化导致我们离客户越来越远，远离客户导致我们不了解客 户需求，对今后的市场和

8、技术发展趋势也难以做出准确的判断。 结论 市场是公司的短板，行业是市场的短板。,三、经营模式与经营理念的思考,经营模式的思考（续）,19of43,区域市场 现状 浪潮（北京）公司：服务器在全国27个省份有市场人员、 PC11个省市，浪潮软件15个省，浪潮通软20个省，商用 公司6大区21个省、数控公司7个大区对应军区。 问题 区域市场在全国的数量还不够 整体形象没有建立 没有融入当地社会 结论 要贴近客户，除了加强行业外，还要强化区域市场,三、经营模式与经营理念的思考,经营模式的思考（续）,20of43,渠道销售,行业销售,产品销售,合作伙伴,最终用户,协同销售,客户关系 客户需求,产品解决方

9、案,合作伙伴关系 合作伙伴利润,对行业（客户）、产品、渠道销售关系的再认识（续）,三、经营模式与经营理念的思考,经营模式的思考（续）,21of43,三、经营模式与经营理念的思考,3、经营理念的思考,市场的核心作用没有得到充分体现 集团领导对市场的重视、研究不够 班子里研究市场少，没有抓市场的老总，集团层面也没有相应的部门。 没有建立以市场目标为核心的全体人员的绩效考核体系 丢单原因不完全在市场，但只考核市场，技术、管理、服务不考核 项目实施、技术服务对销售的影响。 公司对市场建设的投入不够,把非一流的产品卖给一流的客户，我们靠什么？,22of43,三、经营模式与经营理念的思考,4、离客户远了,

10、获取市场信息的两个途径 直接接触客户 客户经理 代理渠道 渠道经理 公司两类产品的销售方式 平台产品 行业/大、中客户 行业应用产品 行业 客户需求 高端行业（金融、电信）-不关注具体设备，关注业务发展方向，国外品牌比较强势 各大部委-年度采购计划才能制订我们的行业战略 我们的问题：缺少客户经理，无法真正了解客户需求，不知道客户在哪里。,23of43,四、主要行动措施,市场体系与市场队伍建设是公司核心竞争力最主要的 部分。 市场是一切行动的原动力 全面贯彻“以客户为关注焦点”的企业文化。,1、树立以市场为核心的经营理念,24of43,Server、 ERP等主导产业在过去的时间里取得了较大的成

11、绩。 要敢于寻找更大的ISV和SI 更准确地获得客户信息，并直接或间接地帮助我们完成销售。 考核渠道管理的好坏，不仅要看渠道帮我们销售了多少产品，还要关注渠道为我们提供了多少销售线索。 坚持分销与渠道扁平相结合，充分发挥渠道的主力军作用。,四、主要行动措施,2、渠道建设,25of43,市场是公司的短板，行业是市场的短板。 加强行业攻击力，行业的开拓对渠道、品牌等具有强有力的拉动作用。 更准确直接地把握用户需求，更贴近客户，但并不意味着我们要直销。 公司在北京建立行业拓展总部，加强税务、金融、烟草、质监、中储粮、公检法等行业的市场开拓。 成立山东市场平台，有效整合资源，加强区域行业市场开拓。 希

12、望各个业务单位在全国其它区域加强行业客户经理队伍的建设,四、主要行动措施,3、加强行业客户经理建设,26of43,注：,红线为主汇报,蓝线为功能性汇报,黄线为业务追踪,产业单位总经理,行业拓展总部总经理,总部行业总监,（原5个产业单位）,总部行业总监,（新行业）,产品单位,区域经理,技术支持,渠道经理,其他行业经理,CEO,CMO,平,台,总,经,理,业务追踪,总部行业拓展部,市场部,区域平台,烟草、地税行业经理,四、主要行动措施,加强行业客户经理建设,27of43,行业拓展总部 张磊任行业拓展总部总经理 韩宪涛、孙成通、袁安军、郭继军、候伟为行业客户 总监，分别负责税务、金融、烟草、中储粮、

13、公检法 等5个行业 田金芳为行业客户经理，负责质监行业 杨良为公共关系总监，调入行业拓展总部，负责国家 发改委、信息产业部、科技部和国家商务部的公共关 系疏通和维持。,三、主要行动措施,3、加强行业客户经理建设,28of43,山东平台 人员：山东平台由浪潮(北京)公司、浪潮软件、浪潮通软和浪潮 商用公司以及金融事业部的市场人员组成。冷严凌为山东平 台总经理，宋建民、王宜强、宋若翔为山东平台副总经理。 山东平台成立行业客户部 上述五个单位负责行业客户关系的市场人员调入山东平台行业 客户部。各产业单位的产品区域经理、负责渠道的人员（即除 了行业客户经理外）仍在原单位。 调入山东平台行业客户部的人员

14、：孙海波、王中泉、张雪梅、刁广东、 高建杰、王洪国、赵亚宁、侯同敬、贺志红、程丽军、王青松、 安存良、邹镭、刘自明、单锦华、聂贵迎。,四、主要行动措施,加强行业客户经理建设,29of43,注：,红线为主汇报,蓝线为功能性汇报,黄线为业务追踪,产业单位总经理,行业拓展总部总经理,总部行业总监,（原,5,个产业单位）,总部行业总监,（,新行业）,总部行业拓展部,四、主要行动措施,1、行业拓展总部总经理承担各个产品在行 业总部的销售指标 2、行业总监承担分管行业在总部的指标 3、产业单位总经理承担所分管产品在全行 业的销售指标,4、在总部，行业总监与产业单位在分管 行业总部的任务相同，也与行业拓展

15、总部总经理在本行业的任务相同，互 为“镜像”。,行业拓展总部,30of43,注：,红线为主汇报,蓝线为功能性汇报,黄线为业务追踪,产业单位总经理,产品单位,区域经理,技术支持,渠道经理,其他行业经理,平,台,总,经,理,业务追踪,区域平台,烟草、地税行业经理,四、主要行动措施,1、各个产业在区域平台的销售指标由 平台总经理承担 2、产品单位在区域平台的销售指标由 产品单位区域经理承担 3、产业单位各个区域销售指标之和由 产业单位总经理承担,4、在区域市场，产品单位总经理、产 品单位区域经理和平台总经理的任 务是相同的，业绩重复计算。,区域平台,31of43,三、主要行动措施,各区域平台要统一面

16、孔、协调一致面向客户 在区域选一位临时负责人（不一定和山东、上海一样） 名片体系的统一（以上海为例）,4、One face 面向客户,32of43,杜辉,上海公司总经理,上海浪潮通软科技有限公司,地址:上海市延安西路889号太平洋中心22楼 邮编：200050 电话9818 传真手机E-mail： 网址：,上海平台通软,统一的名片体系,杜辉,副总经理,浪潮集团上海分公司,地址:上海市延安西路889号太平洋中心22楼 邮编：200050 电话9818 传真手机

17、E-mail： 网址：,杜辉,总经理 企业管理软件,浪潮集团上海分公司,地址:上海市延安西路889号太平洋中心22楼 邮编：200050 电话9818 传真手机E-mail： 网址：,杜辉,总经理 企业管理软件,浪潮集团上海分公司,地址:上海市延安西路889号太平洋中心22楼 邮编：200050 电话9818 传真手机E-mail： 网址：,33of43,上海平台服务器,统一的名片体系,34of43,市场营

18、 销及销 售体系,销售体系组织 结构,销售程序,市场营销组 织及程序,业绩及人力 资源管理系统,浪潮吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力 浪潮缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道 虽然浪潮吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以

19、提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求,四、主要行动措施,5、建立绩效评估目标,建立以事实分析为依据的绩效评估体系。,35of43,客户及 销售任务,产品,行业,渠道,四、主要行动措施,任务层层分解 利益共同体,5、建立绩效评估目标,销售任务由行业、产品、渠道共同承担。 业绩重复计算。,36of43,注：,红线为主汇报,蓝线为功能性汇报,黄线为业务追踪,产业单位总经理,行业拓展总部总经理,总部行业总监,（原,5,个产业单位）,总部行业总监,（,新行业）,总部行业拓展部,四、主要行动措施,1、行业拓展总部总经理承担各个产品在行 业总部的销售指标 2、行业总监承担分管行业在总部的指

20、标 3、产业单位总经理承担所分管产品在全行 业的销售指标,4、在总部，行业总监与产业单位在分管 行业总部的任务相同，也与行业拓展 总部总经理在本行业的任务相同，互 为“镜像”。,行业拓展总部,37of43,注：,红线为主汇报,蓝线为功能性汇报,黄线为业务追踪,产业单位总经理,产品单位,区域经理,技术支持,渠道经理,其他行业经理,平,台,总,经,理,内部沟通,区域平台,烟草、地税行业经理,四、主要行动措施,1、各个产业在区域平台的销售指标由 平台总经理承担 2、产品单位在区域平台的销售指标由 产品单位区域经理承担 3、产业单位各个区域销售指标之和由 产业单位总经理承担,4、在区域市场，产品单位总

21、经理、产 品单位区域经理和平台总经理的任 务是相同的，业绩重复计算。,区域平台,38of43,注：,红线为主汇报,蓝线为功能性汇报,黄线为业务追踪,产业单位总经理,行业拓展总部总经理,总部行业总监,（原5个产业单位）,总部行业总监,（新行业）,产品单位,区域经理,技术支持,渠道经理,其他行业经理,CEO,CMO,平,台,总,经,理,业务追踪,总部行业拓展部,市场部,区域平台,烟草、地税行业经理,四、主要行动措施,有了共同的目标，需要协作 理解矩阵式管 理的含义,6、倡导团结 协作的团 队精神,39of43,矩阵式管理 集团山东区、集团行业拓展总部、设立临时负责人的区域平台，行业、渠道、产品三个方面均有销售任务，因人员分别隶属不同产业单位， 需接受不同“老板”的考评。 主要管理者： 对销售指标负责 负责销售队伍的管理