罗兰贝格宗申 摩托车业务品牌战略项目

1、C h a t t e r t o nStrategy Consultants建立一流摩托产业集团宗申集团摩托车业务品牌战宗略申摩项chi托na-be目i车jing-zs科-b建rand技-200议20集7重庆, 2002年7月团书1C h a t t e r t o nStrategy Consultants议程安排时间介绍大通智汇20分钟项目建议书介china绍-beijing-zs-brand-2002072C h a t t e r t o nStrategy Consultants页码内容A.4B.11This docCument.was cre项ated for 目the excl

2、组usive us织e of our、clients. 人It is not 员complete安unless排support以ed by th及e under项lying det目ailed an预alyses a算nd oral presentation. It m4ust4notbe passed on to third parties except with the explicit prior cocnsheinnt oaf -Cbheatitejirntogn -Sztrsat-ebgyraCnondsu-l2ta0nt0s.2073对XX集团项目的初步了解项目目标、内容、项目方法

3、和时间安排C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsA.china-beijing-zs-brand-2002074对xx集团项目的初步了解C h a t t e r t o nXX集团自成立以来，经历了十年的Strategy Consultants高速发展1992成立重庆xx摩托车科技开发200119921995产值1000万元30亿元成立xx机车工业制造1996出口额07000美万生产摩托车整车1998总资产50万元40亿元xx集团成立1999xx摩托车队成立2000收购渝发动机公司，进入汽车行业公司总资产逾40亿元，员工18000人，2002china

4、-beijing-zs-brand-2002075C h a t t e r t o n形成了以热动力机械为核心的多产Strategy Consultants品系列主要业务构成热动力源产品年生产能力250万台6万台2万台50万台摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机整机产品150万辆2000艘50万部摩托车高速艇各类动力设备机械china-beijing-zs-brand-2002076xx集团的核心业务摩托车业务C h a t t已e r t o nStrategy Consultants经成为中国以及东南亚市场的领先者中国市场东南xx年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车

5、公司之一在越南建有总装厂，是向越南市场出口最亚市欧场美多的产中品国开摩始托进车入制欧造美企、业非之洲一50多个国家和地区以及非洲地区是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位china-beijing-zs-brand-2002077C h a t t e r t o n但最近两年，xx集团的主营业务摩Strategy Consultants托车业务面临巨大的增长压力外部环境企业内部压力产品需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期巨大的增长压品零牌部的件企重要业性的开集始中迅度速开上始升上市行场业竞力升 消费者需求模式的改变整车行业集中度不断提高，盈利能力的提 同时产能

6、严重过剩升争东外南国亚竞市争场对开手始的逐加渐入饱和国际产品及新市场进行口业国平本均地赢化利生能产力的下趋降势日益增强的扩张市场外资品牌的全国性扩展全球领先的ch摩ina托-be车ijin公g-z司s-b日ran益d-200207重视东南亚地区，同时开始进8管理控制模式市场竞争容易使企业陷入“竞争C h a t t旋e r t o nStrategy Consultants涡”，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场竞争对手的增加导致竞争升级运用更好的品牌管理方法，摆脱“竞争旋涡”通过“价格战”提高市场费用竞争夺与市场份额更低的毛利盈利能力降低 .S淘ha汰ke更低的经销商

7、施加压力价格出ou局t固定成本压力上升公司价值贬值来自过量生产能力的压力产品成本的上升china-b9毛利下降消费者觉得产品/品牌之间并无真正区别而导致eijing-z品s-牌br的an大d众-2化00207需求减缓更低的价格价格下降销售成本上升C h a t t e r t o n解决下述战略性的问题，并且希望Strategy Consultants首先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势XX集团现有的核心业务（摩托车）还有多大的发展潜力？如何根据新的内外部环境制定策略实现进一步发展？XX集团长远的战略定位是什么？根据企业的核心竞争力，应进入哪些新的业务领域，进入这些新领域的策略是什么XX集团

8、现有的财务资源是否足以支持实现未来的发展战略？如何利用资本市场的机会获得融资以及并购的机会？为了适应未来的发展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行调整？china-beijing-zs-brand-20020710目前的品牌策略是否足以支持未来的发展？如何根据客户导向建立更强大的品牌形 象？C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsB.china-beijing-zs-brand-20020711项目目标、内容、项目方法和时间安排为了帮助XX集团制定一套切实可行C h a t t e r t o nStrategy Consultants的品牌战略方案

9、，大通智汇公司将以“消费者控制”为出发点全面 品牌战略形成步骤考虑重品点牌战略特征形成的五个阶段阶段 1 现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌机会以及品结牌合延品伸牌机的会市场地位及未来市 研场究发当展前趋消势费分者析对，品制牌定实出际品价牌控制并创造消费者差异性品牌未来价值定位目标客户群消费者控制 2 价值定位根据目标价值定位和战略大价纲值未感来受的对目此标竞价争值对定手位的和品实牌现这制定营销组合策略形成方案值制一，目定掌具标握体与品的基牌营本的合市策场略地位 4 执行营销组合策略，实现品牌品牌定位转移执行/转移定位转移 5 跟踪/回顾评估定位有效性并调整衡量实际结果是否实现品牌目

10、china-beijing标-zs-定bra位nd-2，002以07及新的品牌定位是否提升了其市场地位123利说明用大通智汇的BPT品牌分析工C 具h a t t e，r t o nStrategy Consultants可以通过五个步骤实现品牌的战略管理BPT品牌战略管理过程说明消费 1 研究当前消费者对品牌实际价值感受第3步形成方案者第2步品牌战略大纲价控产品值制定形对结此合竞品争牌对的手市的场品地牌位价及未值来，市掌场握发品展牌营销组合PVP吸引TVP第4步决定执行/转形位成执方行案 3 实趋际势的分市析场，地制位定出真实瞬间根据目标价值定位品和牌战未略来大的纲目制标定价具消费者品牌决定

11、第5步跟踪战略回顾AVP值体的定位营和销实组现这一略第 1 步 消费者控制/跟转踪执目标行与营基销本组略，实现品牌定位转移5AVP: 消费者所感受到实际品牌价值移/TVP: 品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合PVP: 通过广告与营销手段传递出去的价值定位MoT: 真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品回china-beijing-zs-brand-200207顾实现品牌目标定位，13牌价值感受 衡量实际结果是否42XX集团要通过多品牌战略实现销C h a t t售e r t o nStrategy Consultants的持续快速增长，必须回答以下几关1.中，足

12、以2.现3.X一否是4.XX集团在中国市场的摩托车的价值链上如何进行价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链china-beijing-zs-brand-200207控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？14个关键问题键问题国市场消费者的需求差异性是否存在较大的差异性支持多品牌的出现？有的分销渠道能否支持多品牌？X集团摩托车业务销售增长放缓的核心原因？品牌是个重要的制约增长的因素？C h a t t e r t o n本次项目的主要目标是协助XX集团Strategy Consultants建立摩托车业务的品牌发展战略为牌发展的问题 中国市场是否支持多品牌战略china-

13、beijing-zs-brand-20020715XX集团的核心业务摩托车业务设计品战略，实现核心业务的可持续增 长 XX集团未来是否应采用多品牌战略 多品牌战略是否能解决XX集团增长放缓C h a t t e r t o n化趋势来分析是否存在明显的差异Strategy Consultants化消费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小奥地利摩托车市场的演进消费群体价格单一用途市场多元化产品市场单一客户市场价格市场刚启动，摩托车作为一种便捷的交通工具，成为中小城市以及乡村地区的交通工具生活形态市场渗透率开始迅速上升，开始出现不同用途的交通工具， 被越来越多的部门购买作为专用交通工具市场进一步全

14、面扩张，消费群体开始发生变化，摩托车不再仅仅成为交通工具，休闲、运动成为主流，同时产品功能也开始多元化，如进入滑雪等市场普及率混合价值型增长战略价值型增长战略竞争战略数量型增长战略深度差异化的多品牌体系公司品牌加初步细分的多业务品牌策略单一品牌 公司品牌品牌china-beijing-zs-brand-20020716多用途产品市场邮政居民C h a t t e r t o n并从产业周期的角度整体把握摩Strategy C托onsultants车行业的发展潜力中阶段，期市未场规模市场特点基本格局中获得成长基本稳定制造商更重视对细分市场的渗透1，7品牌的差异化程度价格持续下降， 边际利润下降技

15、术/质量核心竞争因素品牌/服务china-beijing-zs-bran制d-2造00商207开始注意市场细分以及国摩托车行业处于产业周期的低速增长成熟来949596979899000102030405 竞争不是很激烈市场增长速度市场增长 每个公司均可以放慢停滞从快速增长的市场竞争日起激烈， 市场竞争起步期成长潜力快速增长期有限低速增长期同时对XX集团的现行的营销策C略h a t t e以r t o nStrategy Consultants及行业环境进行审计，确定XX集团销售额增长放缓的真实原因XX集团目前的营销 摩托车行业的整体外部环境变化策略存在的问题渠道管理消费群体变化定价策略促销策略

16、营销组织产品组合国家产业政策竞争对手的变化替代品（经济型轿车）的威胁XX集团销售增长放缓的真正原因？多品牌战略能否支持XX集团的发展？china-beijing-zs-brand-20020718C h a t t e r t o n在上述分析的基础上确定XX集团应Strategy Consultants采取的品牌战略品牌策略的三种模式多品牌策略品牌策略单一品牌策略母公司公司品牌公司品牌子公司子公司品牌品牌产品产品产品产品1产品1产品1产品1移动运营商基本采用的品牌策略产品2产品2产品2产品2一个母公司品牌，多个子公公司品牌为核差心异，化多品业牌务针品公司品牌为核描述心司品牌 对牌不为同支目持

17、标市V利W用不同子公BMWPIAGGO举例树立一个强势场，而强大公而统一的公司品牌形象司来扩张不同市场目标司品牌则起到china-be较ijing强-zs-的bra支nd-2持002效0719大通智汇建议分三步实现XX集团C h a t t对e r t o nStrategy Consultants本次项目设定的目标，预计4个半月完成目进程概述2项1 4 实施步骤 3 组织机构调整方案阶段了解并确认多品牌战略机会多品牌战略模式选择1a1b 外部内部国内市场分析- 消费者需求趋势变化- 产业政策变化- 产业集中度以及竞争对手策略分析- 分销渠道变化主要出口市场分XX集团摩托车业务营XX现有品牌市

18、场定位以及发展情景分析分析不同多品牌模式的核心成功因素-对XX的吸引力-情景的可能性和可行性- 资源需求现有组织机构评估-控制模式- 效率总部组织机构调整方案- 控制模式- 总体组织架构- 流程优化 行动计划草案-里程碑 制定详细的实施计划-时间表-衡量标准-责任-预算销现状分析- 渠道管理- 产品组合- 定价策略- 产品定位- 营销组织内容建立实施队伍确定测试对象并找到正确的实施-按区域-按产品-按服务 评估并选择多品牌模型, 基于析- 当地产业政策的变化- 生产能力评估需求以及分销渠道变化趋势基本比较分析全球领先的摩托车公司的品牌策略以及国内主要竞争对手的品牌策略-市场需求-增长潜力-XX

19、的资源能力- 与现有品牌的适应性-时间表 构架推广计划以实施新的品牌战略XX集团增长放缓原因分析报告多品牌策略在中国摩托车行业的可行性评估报告最有效的多品牌策略 品牌策略行动计划草案 XX集团总部组织调整方案 商业计划 行动草案 详细的实施计划 测试 推广计划结果XX集团是否应采用多品牌策略时间8 周8 周china-beijing-zs-brand-2002073周20C h a t t e r t o nStrategy Consultants阶段1a的主要任务是对XX集团目前的阶摩段1a 细托节车业务: 的了解核并心产确品策认增略内长部驱增长动驱因动素因素进行深入分析，发现影响分析增工具

20、和长方法的主分析目标分析问题要 实原际购买因者和(目1)现有消费者情况 现有XX摩托车产品是否符合市场的需要？未来的市场变化分析标消费者的差异 实际消费者的需 实际消费者的市调查对分购析买者的问卷建立消费者消费趋势求和特点 XX集团的产品定位、竞争优势以及未来市场份额变化场潜这主力部要分产消品费的者主情要分析模型况竞比争较优势和劣势主要产品是否真竞争对手产品比正符合目标客户需求较分析对不同消费者进行的分析和比较china-beijing-zs-brand-20020721C h a t t e r t o nStrategy Consultants阶段1a的主要任务是对XX集团目前的阶摩段1a

21、 细托节车业务: 的了解核并心渠确道策认增略内长部驱增长动驱因动素因素进行深入分析，发现影响分析增工具和长方法的主分析目标分析问题要XX原集团因的渠道(2模) 渠道模型是否合理？ 渠道分布是否合理？ 渠道中物流是否顺畅？RACE式以及关键分销渠道XX集团的渠道流量市场当中的主要渠道分析未来渠道走向和发展国外模型借鉴，渠道特点分析china-渠bei道jing成-zs本-br是and否-2过00207高，或可以升高产品成本结构分析，22渠道成本分析C h a t t e r t o n就未来的发展趋势而言，日趋提Strategy Consultants高的销售复杂程度要求企业系统化地规划和企业在

22、营管销渠道理方面将自面临的己战略性的挑战销售渠道销售的复杂程度对高盈利能力的战略性渠道的选择与优化 1 渠道冲突的风险加剧符合各类渠道特定需求的合理的渠道方案 2 应用新销售渠道的发展空间有限多销售渠道成为许多行业必然的选择来自零售渠道的要求日益提高对不同渠道的协调与管理 3 不同产品分销的渠道集中化程度的提高消费者购买行为的变化分销渠道进一步多零售业讨价还价根据销售渠道特点来设计元化，传统渠道销售能力减弱能力提高/调整销售组织时间china-beijing-zs-brand-200207234在汽车以及摩托车销售领域，随C h a t t e r t o nStrategy Consulta

23、nts着各种新型业态的出现，传统的分销渠道将面临来自新兴业态的案例强有力的挑战进口汽车分销渠道新型销售渠道进口汽车批发商（国有大型专业外贸公司）4S专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流市场份额:合计28%72%渠道 最近的调查显示客户越来越倾向于通过4S专营店综合商独立经销商 主要通过买断式经营 对制造商的依赖性很弱 不负责售后服务商 只销售一家公司的汽车 进货通路、销售区域、佣金与制造厂通过合同约定 不负责售后服务4S专营店 只销售一家公司的产品 受制造商严格控制 提供销售/ 配件/维修/ 信息咨询服务购买进口车多家制造商的产品 国外主要的汽车制造商正在加速建立其在中国地区的4S专营店销

24、售网络 只负责销售，不负责售后服务 国内传统的汽车经销商正在快速向4S专营店模式转型china-beijing-zs-brand-20020724资料来源：中国汽车市场年鉴，ISI，大通智汇分析客户C h a t t e r t o n未来的趋势将会是根据不同类型Strategy C渠onsultants道的顾客特征和渠道特点，通过供应链各个环节的密切合作来从总体整合的方法：“双赢”传统的方法：“零和”上降低成本，提高效率沟通联合计划合作联合库存供应链供应链成本成本第三物流/ 运输商分销商/零售商第三物流/ 运输商分销商/零售商供应商供应商china-beijing-zs-brand-2002

25、0725C h a t t e r t o n理工具（SCM)的工作流程分为渠Strategy C道onsultants分类、渠道筛选、基准比较、渠道战略性渠道组评合管理价和方案制定五个步骤 1 2 3 4 5渠道分类筛选过程渠道评价方案制定基准比较 100短 基准比较 渠道发展趋势 成功要素 确定最为合适的渠道 就渠道选 应用渠道创新的方案性减少复杂 揭示最重要的销售渠道的特征 揭示在各 初步的创 排除性标准择进行决策类渠道中最为重要的企业 分析竞争对手的渠道结构新渠道发展方案 成本估计 对所在行业的适应性 增长潜力china-beijing-zs-brand-20020726SCM渠道渠道

26、渠道 渠道 其它C h a t t e r t o nStrategy Consultants阶段1a的主要任务是对XX集团目前的阶摩段1a 细托节车业务: 的了解核并心市确场认推增广内策长略部驱增长动驱因动素因素进行深入分析，发现影响分析增工具和长方法的主分析目标分析问题要 市原场投入因实际(指3)向的消费群 市场投入是否合理性分析 用户的抽样分析和调查 目标细分人群的 市场投入对发掘新消费群体起到的作用 分析市场投入和新消费群体发展的关确立系 市场投入的有效性分析 市场投入和促进消费的关系 分析市场投入和原有消费者购买量的 市场投入的控制分析关系以及品牌效应china-beijing-zs

27、-brand-20020727在阶段1a阶段结束后，我们将对C h a tXt e r Xt o nStrategy Consultants集团的摩托车业务营销现状有一个结1a素确定X确认Xchina-beijing-zs-brand-20020728深入的了解果: 了解并确认内部关键增长因X集团现有营销模式的效率 X集团内部关键增长驱动因素经过阶段1b的步骤可以深刻理C解h a t t中e r t o nStrategy Consultants国摩托车市场的消费结构以及变化趋势和机会所在(1): 了解并确认外部关键增长驱阶段1b 细节步骤动因素内容方法 1 市场分析分析摩托车行业中消费者需求

28、的变消费者价值细分模化趋势-产品品种、价格-用途-地区-收入构成-市场规模变化趋势型（Matrix)价值链分析情景分析专家访谈外部访谈二手文献研究确定摩托车价值链中主要参与者的市场变化趋势-生产商-分销商-物流c服hin务a-b商eijing-zs-brand-200207-零售商29户群，并发现客户群的变化趋势，C h a t t e r t o n说明Strategy Consultants还能揭示用户的数量与价值分布，这将是确立是否建立多品牌的数量Matrix客户价基值细础分模型说明意大利某摩托车公司的客户结构1b1价值价值比例运动交通休闲时尚收藏相对于客户总量的百分比 相对于价值总量的

29、百分比高端中端47.9%低端18%价值比例i-b7306.2%7.2%38.8%ran4d2-.230%02024.4%na-be2ij3in.6g%-zs5.2%5.5%25.4%21.5%ch100%100%2.6%1%2.2%0.8%17.9%6.8%10.8%4.2%14.4%5.2%1.4%1.5%2.5%2.4%11.2%10.8%8.4%7.7%6.8%6.5%30.3%28.9%1.2%3%1.5%4.0%9.7%24.8%5.2%11.6%4.2%9.8%21.8%53.1%C h a t t e r t o n经过阶段1b的步骤可以深刻理解中Strategy Consult

30、ants国供应链的结构变化和机会所在(2): 了解并确认外部关键增长驱阶段1b 细节步骤动因素内容方法 2 竞争分析确认当前主要竞争对手分析未来市场的竞争对手-外资公司中国生产中心-外资公司进口产品分析竞争者的业务模型以及研讨会基准比较SWOT分析差距分析品牌选策择略世界上摩托车行业领导 3 国际基准比较国内以及国际品牌模式成功及失败案例基者的分最析优优品势牌/劣策势略并案且例确认成功访谈准比较因素选择国内主要摩托车制造商研讨会的品确牌认模战式略，差进距行分析分析不chi同na-b品eiji牌ng-z策s-b略rand模-20式020的7成31功因素以及市场环境要求在阶段1b完成后，我们将对摩

31、C托h a t t车e r t o nStrategy Consultants市场的发展阶段以及关键增长驱动因结1b动因素中中不同品牌模式成功因素以及所需市场环境china-beijing-zs-brand-20020732素有一个全面的深入了解果: 了解并确认外部关键增长驱国摩托车市场的现状以及所处产业生命周期国消费者的需求变化趋势C h a t t e r t o n团是否应该采用多品牌战略并初Strategy C步onsultants提出XX集团持续增长的关键驱动因素 XX集团摩托车业务增长放缓的关键因素以及初步的改进建议12 XX集团是否应采用多品牌策略 中国市场是否支持多品牌策略的3

32、实现china-beijing-zs-brand-20020733C h a t t e r t o n2的主要目标是为XX阶段集团找到Strategy Consultants最适合的多品牌模式（1）步骤: 多品牌战略模式选择方法阶段2细节内容 1 分析各品牌的销售状况分析各品牌的价值定位/消费者认知状况分析分销、研发、生产系统对现有品牌的支持分析各品牌的市场策略分析各品牌之间的差异性空间品牌定位分析器XX集团现有品牌定位分访谈析市场调查SWOT分细研讨会 2 研讨会评估各种多品牌模式与XX集SWOT分析P&L分析团的匹配程度，包括：评估不同多品牌策略对XX集团的适应性，确定最优的多品牌策略模

33、式对XX集团长期发展战略的符合程度消费者的接受程度、增长潜力大通智汇方案情景评估工具（OIET）china-beijing-zs-brand-20020734XX现有的分销、研发、生产体系的支持能力C h a t t e r t o n析处在不同位置的品牌所需要不Strategy C同onsultants的战略，从而达到并维持“明星”的品牌地位品牌价值/知名度状况入局品牌高明星品牌继续巩固原有突破， 创造新的联想与神有效地肯定原有的突破， 创造、联想与神话话，变换主题，高的沟通投入II被遗IV忘I无名 品牌打破规则的愿景， “创造车轮” 业务模型， 勇气！III出局品牌创造 “正面惊奇”,提醒

34、人们原有的突破，创造新的联想和神话， 追溯性营销重新定位， 品牌年轻化低知名度低高china-beijing-zs-brand-20020735附加值C h a t t e r t o n通过对不同品牌的价值定位是Strat企egy Consultants业可以面向不同的消费群体，从而获得福更特广公司的的市品牌场体覆系福特公司盖度Backup创新物有所值技术可靠驾驶中的快乐 地 个声 归观设36Asto M na个rti性n化 运动型马自品达质 快乐Jagu个ar性化 豪华土星设计 品质林肯豪华 品质福特技术领先 一流外计位china 性化-zs-br望属感-beijingand-200207

35、C h a t t e r t o n说方明案情景评估工具将通过三个步骤Strategy Consultants进行评估2.2大通智汇OIET方案情景评估工具定义评估指标定义各项指标重要性选择评估工具指标总分XX集团定义各评方案估标准/因素战略一致性输出定量总体的权重竞争优势评估结果可行性消费者接受程度 输入china-beijing-zs-brand-20020737其他指标1输入32C h a t t e r t o n2的主要目标是为XX阶段集团找到Strategy Consultants最适合的多品牌模式（2）步骤: 多品牌战略模式选择方法阶段2细节内容 3 确定各品牌的价值定位以及战

36、略定位 制定各品牌的中长期营销组合策略 定价策略 渠道策略 产品策略 推广策略研讨会专家访谈外部最佳案例不同品牌定位及竞争策略基准比较头脑风暴法SWOT分析消费者调查china-beijing-zs-brand-20020738在阶段2，我们将为XX集团制定C h a t 合t e r t o nStrategy Consultants适的多品牌模式以及品牌中长期发结2XX集china-beijing-zs-brand-20020739展策略果: 多品牌战略模式选择团多品牌发展战略报告多品牌模型各品牌定位各品牌发展策略在第3阶段，将对XX集团现有的C 组h a t t e织r t o nStr

37、ategy Consultants结构进行评估，制定相应的调整方案以支持多品牌战略的实施（1）步骤: 组织结构调整方案方法阶段3细节内容 1 评估现有的组织结构能否支持新的多品牌战略的实施研讨会内部访谈现有组织结构的评估式集团管控模式各业务部门的管理模现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式现有业chi务na-b流eiji程ng-z的s-b效rand率-20020740在第3阶段，将对XX集团现有的C 组h a t t e织r t o nStrategy Consultants结构进行评估，制定相应的调整方案以支持多品牌战略的实施（2）步骤:组织结构调整方案方法阶段3细节内容 2 集团总部控

38、制模式各品牌单元的业务管理模式集团总部以及各品牌事业部的组访谈研讨会组织结构调整方案内外部基准比较流程优化工具织结构以及职能设计关键业绩考核指标体系（KPI)关键岗位职能描述 3 行关动键步业骤务流程设计时间表负责人访谈研讨会初步的行动计划建立项目控制china-beijing-zs-brand-20020741C h a t t e r t o nStrategy Consultants在第三阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案结3 关键业务流程关键业绩考核c指hina标-be体ijing系-zs-brand-20020742果:详细的组织结构调整方案 集团总部管控模式方案 各品牌单

39、元管理模式 集团总部以及各品牌事业部组织结构 总部各部门及各事业部职能分布 关键岗位职能描述C h a t t e r t o n整个项目计划在19周内完成，如有Strategy Consultants需要，我们将提供后续的实施支持 时间表周数2345678910111213141516171819阶段11a.XX集团现有摩托车业务现状分析销售状况分析定价策略渠道状况市场推广状况产品组合1b.外部市场分析和评估以及基准分析市场需求分析消费者需求细分分析竞争分析国内外多品牌成功案例基准比较第一阶段报告china-beijing-zs-brand-200207432.多品牌模式选择C h a t

40、t e r t o nStrategy ConsultantsC.china-beijing-zs-brand-20020744项目组织、人员安排和项目费用C h a t t e r t o n大通智汇建议在项目的组织和人Strategy C员onsultants分配上形成以下的结构指导委员会XX集团大通智汇 Andrew Zawadzki 左XX总裁项目管理XX集团大通智汇 待定核心小组XX集团大通智汇 李波 待定 钱 堤 虞震杰 王 远china-beijing-zs-brand-20020745C h a t t e r t o n项目双方都有明确的角色安排和Strategy C职ons

41、ultants责分工XX集团项目管理委XX集团项目经理XX集团品牌战 员确会保XX集团高级管理层能够获得充分的项目进展情况信息提供与项目开展相关的信息和数据，安排内部访谈 略提咨供与询项项目目相小关的组各种信息及专业知识提高信息培育联合项目小组提供相关背景信息并给组织项目回顾会保证项目进展情况予分析判断支持的团队精神帮助联络关键决策制定的透明性，并且保证 项大目通的各智个汇阶项段都目得经 者大通智汇项目管理大通智汇品牌战 委保员证项会目的高质量水平到理高管层理的大许通可智汇咨询团队，保证项目按照既定的时间表顺利进 略实咨施项询目项分目析小和保组证按时交付结果出任项目大使和项目保协证调项官目小组获得所有所需的专业知识，经验和作为大通智汇专业指出项目运行过程中的行china-bei作jing为-zs项-br目and管-20理02委07员会与项目小组沟通的判断能力知识的提供的纽带陷井和雷区46为XX集团的高级管理人培育联合项目小组员提供建议的团队精神C h a t t e r t o n一个中资企业项目，我们愿意给Strategy C与onsultants较大的费用优惠，整个项目的费用人民段c