万科成本管理思维内训讲义

1、 现 状很忙，忙着招标很累，变更很多，加班才能审完很烦，xx部门未就实施了，成本超了我很无助，不知道怎么定价很委屈，控制成本反而被认为是跟他们过不去很生气，自己认为很好的即经济又可行的建议未被采纳 现状引发的思考项目成本不好做，劳累无成就感事实可能确实如此，但我们可不可以反过来想一下，是否我们的管理方式有不合理的地方呢？我们有限的时间、精力安排是否有不科学的地方呢？ 此次培训的意义很简单，此次培训的目的就是希望可以给各位提供一些有效的管理方法、方式或者是思维上的转变，在项目成本岗位上做的轻松些、有些成就感、自身可以更高地提升。 主要内容1、涵义及范围2、项目成本管理思维2.1 、项目成本管理的

2、模式2.2 、作业过程的管理方法3、项目成本管理的要求及目标1、涵义成本的定义万科成本管理的宗旨成本企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。万科成本管理的宗旨以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力， 并形成行业成本优势。1、项目成本管理的范围全方位的成本：不再局限于建安造价；管理项目的完全成本（八大类成本期间费用）全过程的成本管理：不局限于审算，从目标成本到结算成本的动态成本管理， 介入事前、事中、事后的成本决策。2、项目成本管理思维思维的定义思维是一个处理问题的过程；管理思思维维是一个分析、比较的过程：思维是一个发现问题和探索问题的过程： 思维是一个运用头脑

3、推理的过程；思维是一种理解、沟通、分析、创新等一系列活动的总称； 思维是一种智慧的活动表现；思维是一种逻辑能力； 思维就是想答案思维：围绕既定重心，通过一系列方法和手段，获取最优结果2、管理思维管理模式基本架构 管理链条 管理工具 管理制度作业过程管理控制系统成本、工程文件成本管理软件动态成本管理信息系统结算成本动态成本目标成本管理思维管理模式工作内容风险精确管理综合成本项目整体成本的控制造价管理预结算管理变更管理招标管理方案优化成本数据库信息月报成本信息化成本软件结算成本动态成本成本体系目标成本管理思维管理模式目标成本目标成本管理原则客户导向原则：目标成本编制应以客户价值为导向，科学权衡项目

4、中各科目的成本分配，以求实现成本和客户价值的对应关系。成本配置的合理性及准确性事前控制原则：目标成本是对项目整体运作的纲领性的经济文件，将约束设计、采购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。及时性及指导性 管理思维管理模式目标成本p规划方案确定后一个月内编制完成目标成本目标成本形成目标成本执行动态成本结分算析成本目标成本竣工结算采施购工策组划织与施工图设计扩初设计规划设计新项目发展 管万理科思成维本管管理理模模式式目目标标成成本本p目标成本的修订条件原则：因决策阶段不可预见或不可抗力，导致产品变化而引起成本的变化。可预见和可控的因素不在修订范围内。 因市场售价不可预料的增长，满足以下条件

5、时允许修订：首次销售预估均价距目标成本确定时的预估售价提升20以上。允许调整的范围仅包括建筑外立面、精装修档次、园林景观工程。 因政府政策变化 (例如：实施90/70政策等)使目标成本发生变化。 因集团、区域或公司战略要求变化（例如：精装修房战略）使目标成本发生变化。 公司开发计划调整（包括分期面积、开发周期）导致目标成本变化。 管理思维管理模式目标成本几个基本房地产成本概念q 建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费6大项。q 开发成本：指项目的制造成本。开发成本=土地获得价款+建造成本+开发间接费q 完全成

6、本：完全成本=开发成本+期间费用。完全成本中不包含营业税金。q 项目成本：在未特别说明时，一般指项目的“开发成本”。 管万理科思成维本管管理理模模式式动动态态成成本本p动态成本的管理价值 1 及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据 2 产品分摊，了解每种产品成本状况项目之间能够有效对比 4 预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化 3 动态成本价值管万理科思成维本管管理理模模式式动动态态成成本本动态成本构成已发生成本待发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本签约金额变更结算调整签约金额变更结算调整动态成本动态成本 = 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本科目

7、代码科目名称目标成本目前已发生目前待发生动态成本待发生成本说明合计52,596.2044,126.736,686.4750,813.205001开发成本52,596.2043,421.477,391.7350,813.205001.01土地获得价款25,772.5924,842.861,149.6525,992.51购买大山公司花费成本，无合同，无法计入财务账目。合计4300万元。一期分摊1877万元。政府地价及市政配套费5001.01.0125,606.6024,710.451,137.1525,847.60待发生12万元，用于示范区品质提升费用。5001.01.03红线外市政设施费165.

8、99132.4112.50144.905001.02开发前期准备费1,776.771,480.57608.722,089.295001.03主体建筑工程费14,095.2611,200.471,765.0012,965.475001.03.01基础工程1,337.491,057.02281.671,338.705001.03.02结构及粗装修工程9,720.847,914.94688.758,603.695001.03.02.01待发生238万元用于结算材料调差使用混凝土框架5,696.064,690.35238.254,928.605001.03.02.02砌体572.36457.7434.

9、23491.975001.03.02.03找平及抹灰484.76362.73159.99522.725001.03.02.04防水605.95456.5644.51501.075001.03.02.05其他2,361.711,947.57211.772,159.335001.03.03门窗工程914.67921.7751.68973.465001.03.04公共部位精装修2,122.251,306.73742.902,049.625001.03.05室内装修0.000.000.000.00管万理科思成维本管管理理模模式式动动态态成成本本施工过程中，由于赶工期支付非合同性成本（赶工奖， 成本未考

10、虑）3万 举例：其中沥青路合同金额为100万； 硬质铺装路面合同380万以上总价包干园建动态成本：480万此时动态成本为501万由于地质情况，产此时动态成本等于目标成本生变更，发生的成本为18万元 管万理科思成维本管管理理模模式式动动态态成成本本动态成本管理要求即时记录系统分解动态预测复审核对及时通报决策、合同、变更 、结算各科目、各部门待发生成本、预计未来成本、财务定期核对公司领导层、相关部门 管理思维管理模式无效成本无效成本房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。实质：能否获得补偿分类作业环节无效成本产生原因现象表现对设

11、计效果把握不准设计变更下达不及时拆除和重建后期加固与补强资金浪费拆除与重建设计失误材料、施工工艺选择不当设计多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状设计保守经济性不合理招标策划标段划分不合理，计划性不足影响工期与质量投标单位选择施工单位考察失误，投标竞争不充分中途变化，总价增加招标招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用评标分析失误评定标中标价格偏高使用周期短的高标准临设拆除与重建施工准备施工节点计划不合理延误工期，增加成本施工安排失误赔偿与维修费用施工过程工程质量管理不善考虑不周，费用大增施工非关键线路抢工费效比不高合同执行拆分合同工作内容未及时签订补充合同总成本增加，却无法从相

12、应单位扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时责任单位，维修费用无法落实超出交楼标准的承诺为承诺付出大量成本销售承诺展示资料有误业主投诉引发赔偿改变房屋用途拆除与重建销售销售过程样板房过早销售重复建设信息沟通不畅信息失真，工作失误预算失误合同价款失实导致费用增加预结算结算失误结算价不符，工程款超付付款付款失误工程款超付 管万理成思本维管理管模理式模式无效无成效本成本举例：设计环节涉及的无效成本原因现象事例设计失误拆除和重建后期加固与补强某项目中央步道种植池500高拆除改为300高由拆除改为200高。设计保守经济性不合理多层建筑假设在砼含量合理前提下， 其合理的钢筋含量为55kg/m2，最终设计量

13、为70kg/m2。则可认为其中15kg/m2的钢筋用量为无效成本。设计效果把握不准拆除与重建某项目一期别墅外墙涂料更改颜色， 费用增加57.3万元。展示厅第一次装修与设想风格不协调， 拆除、重新装修，约10万元。管万理科思成维本管管理理模模式式无无效效成成本本管理原则控制方法 限额设计； 设计方案优化； 加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更； 确定合理的施工技术方案(降低废品率)； 加强供应商考察； 加大集中采购力度；q 确定准确合理的目标成本q 以数据为语言，展现公司费用的浪费情况q 激发领导层、全员的成本意识q 清楚了解成本构成，做到“心里有数”q 推动各部门提高专业能力、加

14、强计划管理 严格执行现场 提高专业能力；制度； 加强部门间信息沟通。效果：“无效成本”成为项目部、设计部的“口头禅”；无效成本的总结深受公司领导层的重视。管理思维作业过程的管理方法成本效果曲线形成的成本成本发生的成本成本控制重点放在那儿？销售及物管项目周期新项目发展设计招标施工SPEND曲线70%80%20% 管理思维作业过程的管理方法重点万科成本管理的最重要部分目标成本结算成本动态成本成本数据分析、无效成本分析 管理思维作业过程的管理方法重点施工管理合同结算动态反馈及时结算动态控制数据分析与储存工作的重心新项目发展可研测算事前定价采购策划规划设计目标测算管成理本思管维理工作作业的过思程考的管

15、成理本方管法理工重作点重心成本管理工作重心工作重心前移客户分析；设计方案优化； 结构指标控制；工作重心后置费率招标；变更、事后补签；工程结算；事前定价与招标；管理思维作业过程的管理方法规划设计砼含量钢筋含量地下室层高钢筋含量停车效率地上住宅指标，无地下室时，补充基础指标结构指标地下室方案指标控制窗地比25乔木、灌木、草皮比例景观软硬景比例石材、砖材、木材、水景比例30外墙：石材、砖材、涂料的选择及比例门窗：型材、玻璃、五金栏杆：型材、式样外立面精装修成本配置大堂、电梯厅的装修标准景观电梯配置单元门、入户门卖场、样板房：套数、标准示范区：数量、范围、档次管理思维作业过程的管理方法采购策划目标成本

16、可控优化方案优化创利优化采购策划采购计划（事前可控）：季度、月度、周度采购计划清晰、可行采购执行估算、概算：供方资源管管理理思方维法作基业础过工程作的管理方法基础工作进度控制招标合理性进度控制准确性基础工作预结算总结分析额度控制付款进度控制变更真实性3、项目成本管理定位“成本管理部”的定位成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。 全员成本意识的推动者 公司经营计划的保证者 贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者 项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者 项目成本管理的要求项目成本管理的要求用数据说话用准确的数据说话；拥有对话的共同语言用能力说话；内控管理及时提示经营风险并提出风险解决方案

17、;不扮演“独自奋青”的角色而是有效推动全员共同管理项目成本管理在各方面都有很大的提升空间。 成项本目管成理本工管作理的要考求这些需求，分别体现了哪些内涵呢？用准确的数据说话“基础工作”目标成本编制不准确，会导致盈利能力的判断失误，使设计方向错误n 动态成本失真，会导致项目销售计划的错误；n 招标中的参考价不准确，直接导致定标价格错误；n 变更估价失误，实施与否判断错误数据事关决策，成本部是关键的决策支持部门！ 成项本目管成理本工管作理的要考求拥有对话的语言“综合能力”n 成本人不了解设计规范，如何进行设计优化工作？成本人不懂工程，如何进行探讨施工方案的经济性？n 成本人不懂营销知识，如何谈论营

18、销费用支出的合理性？n 成本人不懂财务知识，如何进行最有利的成本分摊.成本人员要成为真正的多面手，其职业前景将极为广阔！ 成项本目管成理本工管作理的要考求内控管理“风险防范”n 公司的任何风险，最后都将转化成“成本风险、经济风险”；n 公司越是扩张期，工作越忙乱，风险防范工作越重要；n 成本部作为风险防范的部门，需要更多的介入内控管理中，并发挥重要作用;n 直言敢谏与注重策略是内控管理中需要灵活运用的方法.风险防范需要成本部保持高度的职业敏感性！ 成项本目管成理本工管作理的要考求不扮演“独自奋青”的角色“管理方法”n 成本人毫无疑问是公司内对“浪费”最深恶痛绝的一群人，但这种情怀只差一小步就成

19、为“奋青”；n 与其他部门的对立，很多情况下会将自己处于“孤家寡人”的境地，成本工作将寸步难行；管理层希望看到的正是全员关注、管理成本的状态，绝不是成本部门的单打独斗.全员管理成本的理念谁都懂，真正的成本管理高手正是能调动所有人共同管理的高手！ 成项本目管成理本工管作理的目考标项目成本管理的目标.数据中心综合能力管理方法 成项本目管成理本工管作理的目考标成本管理部工作方向的思考.1、成为数据中心数据事关决策，成为数据中心将是成本工作的主要方向： 成为数据中心意味着： 成本部拥有准确的、完善的、实时更新的数据库； 成本部能清楚的分析与判断各种内、外部变化的成本影响； 成本部能对各种方案做出精确分析； 数据的信息反馈及时.主题词：准确、及时 成项本目管成理本工管作理的目考标成本管理部工作方向的思考.2、综合的专业能力综合的专业能力是指：成本管理人员应迅速从预结算人员转变成为综合管理人员，其必须拥有的专业技能应包括：客户需求分析能力设计方案优化能力施工管理理解能力营销方案判断能力. 成项本目管成理本工管作理的目考标2、综合的专业能力1）成为资源管理者与整合者是综合能力形成的基础条件。成本管理将引入越来越多的外部资源，包括：造价咨询公司、设计 咨询公司、战略合作供方等