组织[现代企业管理课件].ppt

1、第三章 组织,一 组织管理概述,1、组织的定义 Entity(实体)-Organization（组织）：为达成一定目标而结合在一起，是有正式关系的一群人。 Process（过程）-Organizing(组织)：为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程。,一 组织管理概述,概念的解析（系统学）-广义 组织指“按照一定目的，任务和形式加以编制” 组织是一个过程，是系统的一类演化方式。如足球队。 在组织过程中形成的结构也称为组织，如学生会，军队，企业等。 特点： 有序程度增加，对称性降低。 是系统的生存演化，有序程度增加的过程 。,一 组织管理概述,组织：人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合

2、。 组织有三要素：目的、一群人、系统化结构。 组织的本质：为实现共同目标而采用的一种手段或工具。（个人力量局限） 目标：Misson,Goals,Objectices 组织目标分工与协作权利与责任 存在前提部门与岗位权责与协调,一 组织管理概述,2、组织工作的内涵 概念：组织工作确定组织结构以实现组织目标的过程。,具体而言，组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。,一 组织管理概述,组织工作的主要内容 设计组织模式：组织结构+组织关系-组织设计 专业化：分工的依据-成员的才能 协调组织

3、各部分活动 设计和变革-组织结构 确定和维护-组织关系,一 组织管理概述,组织设计的好处（目标，目的） 分工提高效率 职责分明 部门归属，培养组织忠诚 明确权责，组织成员知道谁负责，向谁汇报，便于协调 信息联络图 便于建立稳定工作关系,二、组织理论发展,组织理论 关于组织结构和组织关系的系统构想活动分类，分工，工作者，组织方式，职责，权限，配合，协作。,二、组织理论发展,1、组织理论的发展阶段 古典组织理论 20世纪初-50年代 代表人物： Max Weber 行为组织理论 20世纪50-70年代 代表人物：R Likert 系统组织理论 20世纪70年代至今 代表人物：Chester Bar

4、nard,二、组织理论发展,2、各自的基本观点与贡献 古典组织理论 模式：“官僚组织” 着重点：结构系统 主要考虑：秩序、稳定性、目标 、标准化 、规章制度 行为组织理论 模式：“参与式”组织 着重点： 行为因素 主要考虑：人际关系 、群体参与 、非正式交往 、 激励 系统组织理论 模式：正式组织 “协作系统” 着重点： 环境 主要考虑：生命周期 、 组织模式 、技术、其他 复杂因素,二、组织理论发展,(1)古典组织理论：权力结构理论：人为什么服从命令？ 权力/权威 三种组织形态 “神秘化组织”-“领导人超凡魅力”-宗教组织。 “传统组织”-“世袭，封建”-封建组织 “官僚组织”-“职位-权威

5、”-行政组织 古典理论的特点是：静态，以效率为目标，是考虑组织内部。,二、组织理论发展,Max weber: The theory of Social and Economic Organization. 1947 “精确性，工作的速度，任务的明确性，对工作的熟悉程度，活动的连续性，权限的划分，指挥的统一，严格的上下级关系，人事摩擦的控制，以及物质与人员方面成本的减少，这一切使严格的官僚机构中将达到最佳状态”,二、组织理论发展,(2)行为组织理论：对人的看法不同，“机械”“有机”，自然系统，人就是组织。 古典着重在工作，行为重在人。 R Likert “第四类系统组织” “参与型组织”,两种最

6、一般的组织模式：机械式组织与有机式组织,机械式组织与有机式组织-严格的层级关系 -合作关系 -固定的职责-不断调整的职责-高度正规化-低正规化-正式的沟通渠道-非正式的沟通渠道-集权决策-分权决策,机械式组织 由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。,有机式组织 松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理

7、多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。,二、组织理论发展,（3） 系统组织理论 巴纳德：组织是由相互协作的人组成。 含三要素：协作意愿，共同目标，信息联系。 组织是一开放系统，由若干子系统组成，受内外部各环境因素影响。,二、组织理论发展,影响组织模式的权变（环境）要素 规模 组织发展阶段 J. Thomas.Cannon 技术 Joan.Woodward 外部环境 制度 战略 P7784,规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是

8、精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。 一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。,影响组织模式的权变（环境）要素,战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。,影响组织模式的权变（环境）要素,技术：技术是一个组织将投入

9、转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。,影响组织模式的权变（环境）要素,技术影响 如制造业 单件生产 大量生产 连续生产 结构特征 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 最有效的结构 有机式 机械式 有机式 P81,影响组织模式的权变（环境）要素,任务多变性：组织成员在工作中遇到的例外问题的数目。问题可分析性：寻找妥当解决例外问题的有效方法所采取的探索方式（确定性方式和不确定性方式

10、）。技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。,影响组织模式的权变（环境）要素,环境：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。,影响组织模式的权变（环境）要素,组织发展阶段 组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。 J. Thomas.Camnon. 五个组织发展过程. 创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式沟通. 职能发展：业务增多，形成权利线，职能专业化. 分权：事业部，划分经营单位. 参谋激增：助手，参谋. 再集权：直线-参谋矛盾，再度集权,影响组织模式的权变（环境）要素,其他（内外环境要素） 如制度、人员

11、素质等。 权变的组织观：没有一成不变的组织模式，要根据具体情况，来确定组织模式。,影响组织模式的权变（环境）要素,三、组织结构,组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 哈罗德孔茨（Harold Koontz),三、组织结构,组织结构设计，就是把工作进行精确分工，然后在分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径，包括： 设定工作岗位及其工作内容 将相关岗位组合成部门 确定上下级关系和分配相应责权 组织结构设计的目的在于实现组织战略目标，达到良好的经营绩效。,组织设计的内容,三、组织结构,组

12、织结构,三、组织结构,组织结构的用处与功能 规定了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。 界定了组织内部的劳动分工与专业化 使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系 定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面,与组织结构相关的几个基本概念,三、组织结构,组织结构的要素 劳动分工 工作的水平化分工与垂直化分工 部门化 决策权限 决策权限的分配 决策权限的集中与分散程度 “在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的人” 协调机制 正式机制 非正式机制 组织边界 非正式结构 非正式组织 政治联盟：权力与利

13、益的分配和均衡,与组织结构相关的几个基本概念,三、组织结构,与组织结构相关的几个基本概念,劳动分工（division of labor） “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他

14、们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （资料来源：亚当斯密（1922）国富论）,三、组织结构,组织层次与管理幅度 组织层次 管理幅度/管理跨度 经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8-15人。 组织层次与管理跨度的权衡 管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 使计划与控制复杂化,与组织结构相关的几个基本概念,三、组织结构,组织层次 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。

15、乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 （资料来源：圣经旧约第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。）,三、组织结构,管理跨度的影响因素（权变） 下属的培训 明确的授权：任务与权限 明确的计划 变革的速度 目标标准的应用 信息沟通的技巧 风险态度,窄跨度与宽

16、跨度组织比较,组织结构的基本类型,事业部制 复杂的外部环境,矩阵制 复杂而具有多变需求的环境,混合式结构 （1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门 寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益,模拟分权制 适用于连续作业的大型企业,直线职能制 稳定的外部环境,直线职能制,杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形。 特点 计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形 优点 职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 问题 职能部门间易于产生交

17、流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism）,事业部制(Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 问题 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资

18、源尤其是核心能力上的合理运用,模拟分权制,介于 直线职能与事业部之间的组织形式，适用于连续作业的大型， 化工，原料，银行，医药等企业。 特点 分区域或阶段为“组织单元” 核算依靠“转移价格” 模拟独立核算。 优点 高层集中于战略决策。 问题 各部门本位主义，沟通 决策权分配上有问题。,矩阵式组织结构,事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。 项目经理与部门经理：技术人员 适用条件 外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围 问题 权责关系的界定常

19、常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升,项目组,以任务为中心，集合不同人才，完成任务则解散。如：摄制组，技术革新小组，课题组。 优点：灵活，适应性强 缺点：缺乏稳定性,委员会,一群人，少数服从多数决策原则，集体决策，集体管理的主要形式。 常设：董事会 临时：公共危机委员会 直线式：董事会 参谋式：咨询委员会 优点：集体智慧 集思广益：利用一群人的知识，经验与判断力 协调作用：解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题 分散权力：避免专断，独裁 激发主管的积极性：参与决策 加强沟通：面对面交谈 反映各利益集团的利益 培养主管 缺点： 成本高：时间，资金 妥协： 优柔寡断 职责分离：谁也不负责 多数

20、服从少数.,组织结构的选择,适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。 部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务，人是组织的灵魂。 组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。,网络型 虚拟型,四、组织设计,层次/部门/职权 组织设计三步骤： 明确完成组织目标所需进行的活动 活动归类 建立协调体系.,四、组织设计,设计过程 1、岗位设定：工作专门化. 目标任务活动工作 人的精力，能力有限 只能工作专门化，选才能不同的人从事相应不同性质的工作. 人数估算方法：该项工作所需时间和/人均年有效工作时间,四、组织设计,2、部门化：工作归类. 按一定逻辑将工作归类为一个组织单位，如部门，处室

21、等 常见归类方法 职能部门化：相同工作、营销财务生产等 产品部门化：GM 地区部门化：国际企业 顾客部门化：顾客规模要足够大 人数部门化：军队、军师团旅 时间部门化： 三班 医院 邮电 综合部门化：,四、组织设计,3、确定组织层次与管理幅度. 管理幅度：一人管几个下属 组织层次 现代：扁平型；幅度大，层次少 古典：锥型 幅度小，层次多,影响幅度的因素 -管理者能力 -下属素质 -工作标准化 -工作条件 -工作环境,四、组织设计,4、人员配备：人员结构 人尽其用，人与岗位相符合. -横向考虑，互补问题：能力互补，各有所长，有能合作工作 -纵向考虑：“能级理论”“彼德原理” ：效率能级.,四、组织

22、设计,.设计原则： 目标原则：目标完成设计人事 岗位.职务/部门结构.人员配备 分工与协作原则：平衡 太细：机构多，协作难度高. 太粗：专业化水平低，扯皮 信息沟通原则：便于沟通“HP- 野餐会” 人尽其用，便于成长的原则：人是组织的灵魂 以人定岗 / 以岗定人 逐步发展与经济原则：根据情况调整 / 精简机构,四、组织设计,几个问题的思考 劳动分工 传统看法：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。 现代看法：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。,统一指挥 传统

23、看法：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 现代看法：在大多数情况下（尤其当组织相对简单时），上一概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。,管理辖度 尽管对具体的人数没有形成一致的看法，但经典的主张是保持较小的辖度为宜（如，通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。 一般认为，由于组织的层次是一个权变的因素，管理者在组织中的职位越高，他所处理的非结构性问题就越多，因此，高层管理者的管理辖度就应该比低层管理者小。 传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的“理想”组织结构。“理想”的组织结构设计取决于各

24、种权变因素。,部门化 传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。 现代观点：随着工作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的划分更应考虑到权变、灵活。二个重要的趋势： 当今激烈的竞争迫使管理者的注意力越来越多地集中到顾客身上。 而跨部门的团队工作方式愈益受到人们的重视。,五、组织运行,组织机构的运行权力的配置 （organization structure operation） 动态的组织静态，框架 任务和责任明确之后，自然要对权力进行配置。 主要解决：集权与分权 / 授权 / 直线、参谋与职能/职权。,五、

25、组织运行,（一）组织中的权力 “权力”，是社会学、政治学、领导学和管理学的核心概念。 定义：控制、影响、指挥他人的能力。 种类： 专长权：专门知识、经验、能力 个人影响力：人格、背景、个人能力 职权：法定，与职位相关，制度权,五、组织运行,权力的来源 哲学家贝克认为，“权力最根本上是源于对死亡的畏惧，有史以来，人们总是把自己命运交给那些发誓拯救世界的人。” 人对得与失的期望。,请思考： 教师布置作业，确定成绩，凭什么？ 老板雇佣与解雇员工，提工资，凭什么？,五、组织运行,权力的来源 两种解释： a.传统理论（Formal Theory）:权力是授予的.股东董事会CEO b.接受理论（Accep

26、tance Theory）：权力来自下属接受指挥意愿。 信息，关系（感情），技能、资源，个人履历等都可能是权力的来源。,五、组织运行,组织权力的分类 直线职权，参谋职权，职能职权 直线：组织中上级指挥下级的权利，上下级之间的命令权力关系。等级链上的管理者都有直线权力，受上级指挥，并指挥下级。 参谋：向组织成员提供咨询或建议的权力，任何人都有参谋权。 职能：由高级授权而对其他部门或人员直接指挥的权力，只在职能范围内有效。,*职能表 2，3，4，5，6，7，15 decision making , planning 决策与计划 organizing , staffing 组织 directing

27、, commanding , leading , coordinating , communicating , motivating ,Representing 领导 Supervising , checking , controlling 控制 innovating 变革与创新,五、组织运行,直线与参谋（命令与建议-咨询与建议） “参谋建议，直线指挥” 含义：分工不同：专业知识弥补操作者不足 .权力性质不同：保证命令统一性，不能越权。 冲突：直线对参谋不满. *削弱直线权力：约束，意见，要商量办事 *参谋是有专业知识，不了解实际情况. *只建议，不负责任. 参谋对直线不满. *得不到尊重：怀才不遇，英雄无用武之地. *直线保守，排斥新观念，新思想. *不提供资料，经费等条件却要求苛刻. 解决：明确权利关系，直线注意提供情况，相互尊重，创造合作关系，共同目标.,五、组织运行,直线与职能（“直线有大权，职能有特权”） 职能是直线权力派生的特定范围内的权力，可在职能范围内指挥其他部门或下属. 要严格限制职能权力：计划，组织，人事，财务等职能,五、组织运行,权力有效性 制度：上，中，下 权力交叉 与组织目标一致性 自身的条件 被管理者承受力 适应环境,五、组织运行,（二）授权 概念：上级给予下级一定的权利和责任，使之在一定监督下，拥有相当的行动权。 上级：指挥，监督 下级：汇报，