培训体系构建与年度培训计划制定(ppt 168页).ppt

1、培训体系构建与年度培训计划制定,英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学EMBA客座教授 中山大学客座教授 香港工商管理学院客座教授 XX教授是国内著名的人力资源实战管理专家，职业顾问师和职业培训师，曾任职于世界级咨询公司，洪教授具有近十年职业顾问师和职业讲师的从业经验。 X教授在咨询界拥有极高的地位，作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有三家企业通过全面改造后，一举成为该行业全国第一名。 X教授具有超过6000课时的授课经验，数万人参加过其主讲的培训或演讲会，足迹遍及东南亚及全国各大城市,是一位极具人格魅力的讲师，其讲授的课程深入浅出、有效实用，在讲课风格上风趣幽默、鼓励参与、

2、注重互动，深受客户和学员的欢迎。 X教授的培训客户有近二百家，包括可口可乐、三星电子、中国电信、中国石油 X教授先38家企业提供过咨询服务。作为国内一流的人力资源专家，为以下企业提供过人力资源管理咨询或辅导：日本爱电、日立电梯、广东电信、广东轻出集团、广州证券、广东移动东莞公司、广州农村信用社、成都恩威集团、阳光集团、成都蓝光集团、新兴七建集团、福建盼盼食品、佛山信家家具、慧妮化妆品、全友家私、松川包装机、太阳谷食品、水井坊酒业、青岛啤酒、成都置信地产、上海天宇集团,XX 教授,课程进程,认识培训管理 培训体系的全貌 培训需求评量 年度培训计划制定 有效的培训实施 培训效果评估 提升培训效果的

3、方法 Q&A,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效 更多的行政性职能 职能部门、办事部门 总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象) 开始具备了技术含量 标准的作业流程与发展眼光 但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门 总经理的授权部门,关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重 开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量高 动机与素质的管理 具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求 经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特 征,过 程,绩效=能力意愿环境,高,能,力,低 意

4、愿 高,思考：当员工的绩效不良时，我们常常采取的措施是什么？,能力Vs意愿,综 合 人 力 资 源 战 略 的 组 成 部 份（麦肯锡）,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 （第三元素）,人才 定位,所 需 的 人 才 （第一元素）,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择 （第二元素）,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领导 风格,三 个 战 略 性 选 择 从 根 本 上 界 定 了 人 力 资 源 战 略,短 期 效

5、益,自 己 培 养,长年成就的里程碑,业 务 的 性 质 明 显 地 决 定 了 作 何 种 抉 择,所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才 ， 问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占 多 少 比 例 ， 以 及 把 他 们 配 置 于 什 麽 级 别 ？ 如 内 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善 ， 则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移,以 个 人 或 团 体 为 重 点 ， 但 需 保 持 适 当 的 平 衡,争 取 人 才,工 作 和 权 责,绩 效 量 度,企业培训体系的几个思考,培训是福利还是经营行为？ 培训预算应该

6、是多少？ 培训的投入产出比应该是多少？ 怎么保证培训的投入产出比？ 培训的效果为什么总是不好？ 怎样才能提升非HR部门的参与意识？ 怎样实现从“要我学”到“我要学”的转变？ 员工的翅膀越硬，飞走就越快？ 。,培训管理工作常见的10个问题,无法有效得到高阶主管支持? 各部门对训练之需求及意见分歧? 训练流于形式化，沒有感觉? 课程设计不符合需求? 讲师教学效能低落?,学习者缺乏激励? 主办训练者孤掌难鸣? 受制于训练预算经费有限? 未能善用外在训练资源? 训练效果不易衡量且无成效追踪,培训管理执行机构及人员,人力资源部,培训体系的最高管理者 审批培训预算 审批年度培训计划,经 理,主办/员工,协

7、助教育训练委员会建立培训体系 制订培训管理制度 将人事制度和培训工作结合 培训管理 辅导经理进行OJT工作,参与培训需求调查 部门内培训计划的制定和执行 推动员工将培训效果转化为工作行为,提高工作绩效 进行OJT 成为内部讲师,总 经 理,使培训工作得到支持和提高培训的效果，必须设立相应的教育训练委员会。,考评委员会,五种人才培训的途径,教育 (Education) 改变一个人的思想与心态 训练 (Training) 改变一个人的行为与技巧(短期速效) 发展 (Development) 改变一个人的未來思想及行为 学习 (Learning) 个人自发性的思想及行为的转变 历练 (Empower

8、ment) 因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧,培训体系的全貌,职能别培训 生产、商务、质 量、人事、企划 行政、财务等,上岗前培训 新进人员训练 新任人员训练,阶层别培训 经理级、主管级 职员级,其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训,培训体系,OJT,OFFJT,SD,企业内培训体系的架构,OJT体系,OFF JT体系,海外公司分支当地训练,国际化专才培训体系,培训体系进修教育,新进人员培训体系,阶层别培训体系 高级主管 中级主管 基层主管 一般管理课程,职能别培训体系 业务 生产 人事 企划 资材 制造 财务,派外培训 国内 国外,IT管 理资讯 培训体 系,TQM培训体系,内部讲

9、师培训体系,SD 自我 启发 才能 体系,新进人员的训练体系 职能別训练体系 管理发展训练体系 品质管理训练体系 內部讲师培训体系,直接人员训练体系 国际化人才培训体系 进修教育训练体系 资讯科技训练体系 专案课题别训练,可依各公司规模、需求不同来決定,体系类别的描述,同心圆式的培训体系架构,*企业 教育训练研修体系,文学 宗教 美学 哲学 伦理学 通识教育,高职进修 专科进修 大学进修 研究所进修 其他进修,销售训练 行销训练 采购训练 生管训练 品管训练 人管训练 财管训练 研发训练 其他训练,管一训练 管二训练 管三训练 管四训练 管五训练 其他特训,职前训练 新进教育,案例,某食品集團

10、六大教育訓練體系運作內容,培训管理四大步骤 1培训需求评量 2培训计划制定 3培训计划实施 4培训效果评估,需求评量(Assessment of Needs), 针对需求，培训才有绩效 澄清需求，才有课程品质 How 访谈调查需求 需求诊断定位,规划设计(Training Design), 建立体系制度，培训才有力量 规划设计课程，达成教学目标 How 培训体系规划 培训计划提出,培训计划实施 (Implementation), 掌握教学过程品质 有效整合运用资源 How 物色选聘合适讲师 有效沟通鼓舞学员 有效管理教学情景,培训效果评估 (Evaluation of Training), 评

11、估改善教学绩效 评估提升职场绩效 How 培训评估五个层次 从评估到改善的做法 推展行动学习与跟进,培训需求评量,什么是需求评量?,在实施培训前，必须针对下列问题思考： 为什么要做培训? 培训的內容真正要的是什么? 培训后会产生什么效果? 需求评量是一种差距分析(Gap Analysis)，要从绩效差距找出能力差距 要提升培训品质，达到培训绩效，就必须事前抓准培训需求,需求评量的目的与价值,目的 发掘学员真正的培训需求，有助于培训目标的确定 找出学员的知识，能力差距，进而做好课程设计 价值 使培训有正确的切入点 整合管理层对员工培训的观点及争取支持 对课程品质的提升有正确的方向,探讨：评量培训

12、需求常见的问题,找不到有效的切入点? 强调期望需求，忽略现况分析? 主管或员工不知道自己需求什么? 存在不切实际的期望与想法 在访谈培训需求的专业能力不足? ,培训需求的三个来源,行业性质 业务战略 领导风格,人才定位,培训（企划） 需求,职场需求,长期经营战略 （三五年）,短期经营政策 （各年度）,长期的展望,短期的展望,经营环境的变化,战略层次,战术层次,联合利华出众才能,目的的清晰性 切合实际的创造力 客观的分析能力 以市场为导向 创业家精神,领导他人 发展他人 影响他人 自信正直 团队合作 从经验中学习,培训需求评量之1-人才定位（素质模型）,中国联合利华学习树,联合利华和你共同成长!

13、,管理技巧,职务功能,经营意识,领导力,演讲技巧,问题分析与决策,团队合作,沟通技巧,谈判技能,项目管理,时间管理,面谈技巧,商,务,行,销,销,售,技,术,人,事,管,理,实际,岗位,工作,高级管理技能课程,经营模拟,基本财务培训,联合利华介绍,高级经营意识课程,教导技能,客户服务,变革管理,培训需求评量之2战略分析,案例,培训需求评量之3经营目标分析,案例,培训需求自始至终应与经营目标相联系,我们所经营的企业类型，我们希冀前进的方向，都 将对我们战略性和营运性的培训计划造成很大的影响,思考以下案例，如何定义它们的培训需求： 一家成衣厂，目前销量大，价格低，希望能朝着 销量高且同时品质高的方

14、向发展。 一家洗衣粉厂，目前使用过渡设备年产八千吨，一 年后正式厂房竣工，设备将达世界先进水平，理想年 产量五万吨。,案例,专长能力的分析,1.从工作说明书进行工作内容调查 2.建立专长能力蓝图(Competence Roadmap) 从工作绩效思考 从顾客需求思考 从竞争要求思考 3.调查及分析能力模组(Skill Module) 业务技能（Business Skill） 人际技能（Human Skill） 发展技能（self Development）,培训需求评量之4专长能力分析,专长能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力別,1、参与本区域内销售计划的制订 2、完成公

15、司订立的销售目标 3、反馈本区域内的市场信息及客户需求 4、制订本区域内的市场开拓计划并实施 5、制订本区域内的月度销售、预测计划 6、制订本区域内客户拜访计划并实施 7、跟踪客户定单的具体落实（签定合同、交货、货款回收等） 8、按时、按量、按质提交相应业务表格,案例,以下为某公司业务员的工作职责:,要求:请分析该岗位的专长能力蓝图,训练需求,差距,业绩,原因分析,目标： 100万元/月 实际： 60万元/月,40万元/月,培训需求评量之4业绩分析,采购经理年度综合考评,培训需求评量之5绩效分析,从采购经理年度综合考评表中可知其绩效相对不足的主要是定量的第4、5、6项和定性的第3项。据此针对采

16、购经理的绩效改善或提高的培训需求是 ：,案例,培训需求潜在动机,招收新人 内部升迁或调职 新制度或规定 新标准 新组织架构 新产品、新设备,培训需求评量之6组织变化分析,组织中负面信号产生额外动机,顾客抱怨 意外事件记录 惩戒问题增加 离职率剧增 客户流失 工作表现未达标准,培训需求评量之7资料数据分析,外来信息的动机,新的法规 客户需求 竞争对手的活动 供应商的活动,培训需求评量之8外来信息分析,观察分析法,观察分析法是一种实地考察的方法，可以在较短时间内，不影响企业日常工作的情况下，对企业的状况及培训需求情况进行概括和形象的分析，在观察分析中，为了达到对培训需求进行评估的目的，我们必需确定

17、观察的范围、对象和内容。一般，观察的范围与对象包括三方面的内容：（1）企业整体状况；（2）部门工作状况；（3）个人工作情况。同时，对每一部分的观察还要确定所观察的内容，如观察员工纪律、领导风格等。为了做好这些工作，可以通过编制有一定结构的调查表，帮助我们更有效地收集到培训需求重要信息（见表1和表2）。,表一 观察分析的主要内容,培训需求评量之9观察分析,案例,表二 培训需求员工调查观察项目及评价表,需要指出的是，观察法一般比较适合于生产作业和服务性工作人员，对于技术开发、销售部门和管理人员的调查不易采用此法。另外 ，由于观察法收集信息的随意性和观察者的主观影响较大，因此在选派观察者时，要注意观

18、察员的选择，避免选择容易产生偏见的人去执行此项任务，也可以派 两名观察员同时进行观察，以增强评价的客观性和公正性。,案例,差距分析问卷,培训需求评量之10能力差距分析,能力差距分析 表,案例,业 务 员 技 能 评 估 表,李*,能制定工作计划,初 次 见 面 给 人 第 一 印 象 好,陌生拜访容易紧张 ，目标客户信息收集方法不多,不能准时完成，计划没有预见性,熟悉PM100产品,对雪糕类产品不熟悉,客户服务及时,客户关怀方式不多， 目的性太强,跟踪及时,促成方法不多,有每天时间安排,工作效率不高,有明确的目标,对目标的达成没迫切感,话术熟练 具说服力,不善于人性化的感情沟通,案例,某公司技

19、能评价表,续表,续表,续表,续表,课程需求调查表选择式,培训需求评量之11调查问卷分析,(,),主管人员12套工作技能课程需求问卷,案例,主管人员12套工作技能课程需求问卷,案例,你对部属的领导方式为何?是否有效? 你在授权下属工作上是否有出现问题? 为什么? 你对培育部属的看法如何?能否有效增进部属能力? 你对工作管理(PDCA)是否遭遇问题？为什么？,主管培训需求的问卷请基层主管填写相关的意见如下：,基层主管培训需求问卷,这是一份针对基层主管训练需求所做的问卷调查，因此沒有标准答案，也沒有对或錯的分別。问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对您自己在部门內的平时处

20、理事务行为在适当的方格中”以表示观感。,5 非常同意 4 同意 3 尚可 2 不同意 1 非常不同意,5 绝对重要 4 很重要 3 尚可 2 有些重要 1 不太重要,案例,5 非常同意 4 同意 3 尚可 2 不同意 1 非常不同意,5 绝对重要 4 很重要 3 尚可 2 有些重要 1 不太重要,7.我所采用的做事方法是坚定、一致性并有很好理由的，且 不会因为上级压力、他人争论而摇摆不定,8.我会与部属们分担部门的问题，并共同寻求解決方案,9.身为单位主管，我知道应付单位內工作任务的成败负全责 ，但仍相信团体的工作一定要靠大家通力合作才能完成,10.在部属工作进行中若发生问题，我会先倾听他们的

21、想法 及建议，不会在未了解真相以前，责备他们或下结论,11.我会提供或帮助部属取得必要的资源，以完成被指派的 任务,12.我用我能理解的方式来说明问题，但不会强迫部属同意,13.为确保部属清楚明了他个人的工作在组织中与其他工作 应有的互动关系，我会定期与他们沟通并表示我的看法,14.我是一个很友善且容易亲近的人，我不怕与部属们太接 近而失他们对我的尊敬,15.我们单位內的沟通是很公开自由的,16.我与我的部属们可以互相忠实直率地沟通,案例,未来机会的掌握,1.组织未来发展的需求 2.接班人培育计划 3.标竿设定(Learning From Best) 4.国际化发展的需求,培训需求评量之12未

22、来机会分析,培训需求调查表从未来机会分析,事先规划访谈目的及內容重点 让被访谈者有心理准备 可作深度探讨 收集不同部门、不同角度的意见 访问上司、本人、部属,实地访谈,培训需求评量之13访谈分析,不同职能/阶层模块的小组研讨 委托外界专家进行项目调查 标杆学习 教育委员会的研讨和审批,培训需求确定的方法,冲突管理问卷(例),说明： 假如你发现你的期望和別人不同，下列句子所描述的情況，你想你会有何反应，选择最可能的发应。,具体课程的授课内容需求调查,案例,生涯规划课程问卷,案例,(中层主管训练课程需求问卷),案例,(中层主管训练课程需求问卷),案例,制作开放式问卷,案例示展,年度培训计划的制定,

23、销售人员年度专业培训计划表,案例示展1,某公司年度培训及发展活动日程表,案例示展2,续表,案例,某公司的六年“人”建，阶梯训练,该公司非常重视人才的培育及训练，公司规定新进加入公司的职员，都要参加3-6年的培育训练。只要员工努力工作，认真学习，预定3年左右均会升迁到主任的职位；如果再要向上升迁，必须先通过为期18个月的储备经理训练及测验，若经理出缺，才可望有资格参与甄选。目前，在台湾各企业中，很少有这么长期的员工生涯规划。这家公司将每一阶段的培训内容都明确地规定出来，再将其中一些关健性的课程详细加以说明，使公司员工有明确的训练及升迁方向。公司管理层以此架构制作成手册，人手一份，员工可以在规定期

24、限内与单位主管讨论本年度受训的时间安排。公司定期会举办各项培训计划内的训练，有些训练安排资深员工或经理以上人员担任讲师，有些训练是用录像带教学，在人事单位的监督下进行，所有训练成果都归入个人档案及员工才能档案库中，整个公司在训练方面有明确的方向，所以训练资源不会浪费。这里，将这家公司阶梯训练的架构及一些关健课程的内容介绍如下，供参考。,六年“人”建，阶梯训练计划表,案例示展3,续表,案例示展3,以上的培训课程全部修完需要6年时间，所以称之为6年“人”建。为使员工充分了解每项培训的目的和内容，公司还在发给每位员工的学习手册中详细介绍，使公司内整个训练的运作及员工对自我职业生涯的规划，都可按部就班

25、地实施。在这种工作环境中，公司的需求、个人的发展都有明确的方向，可以一致对外发挥团队力量，创造更佳的业绩。以下以一般职员的7个培训课程列表为例，进行详细的说明。,六年“人”建，阶梯训练学习手册内容表,案例示展3,案例示展3,案例示展3,1、培训蓝图（Training Roadmap） 针对不同对象专长技能別规划所需进修的课程项目 2、来源 培训需求调查结果 分不同阶段（年资或年数） 填入相关要求课程名称及时数,制定培训蓝图,储备干部的培训蓝图,第一阶段,（一年內）,第二阶段,(,一年以上,),业务技能,A11,责任意识与绩效,A12,成本意识与控制,A13,基本管理技能,A14,品质意识与管理

26、,A15,时效意识与效率,A16,管理与基准,A17,工作纪律与要求,A18,简报技巧,A21,电脑化管理,A22,成本分析与控制,A23,思考逻辑,A24,时间管理技巧,A25,技巧,A26,法务常识,A27,.,.,法,A28,管理才能训练,人际技能,B11,向上沟通技巧,B12,有效沟通技巧,B13,人际合作技巧,B14,基本激励技巧,B21,组织內的沟通协调,B22,工作问题分析处理,B23,有效面谈技巧,B24,团队共识的建立,自我成长,C11,积极工作态度,C12,自我激励技巧,C21,压力管理,C22,自我管理,培训蓝图的例子基层主管,中阶主管培训蓝图,高阶主管培训蓝图,培训蓝图

27、的例HRD人员,安 排 计 划 优 先 缓 急 次 序 之 框 架,Legend 1 Legend 1 Legend 1 Legend 1 Legend 1,高,可 以 达 到 极 佳 效 果 ， 但 目 前 可 行 性 较 低 ， 可 以 试 图 通 过 改 变 环 境 使 之 变 为 高 可 行 性 或 等 资 源 充 分 时 才 实 施,不 需 要 太 大 人 力 、 物 力 及 时 间 上 的 资 源 投 入 而 能 达 到 良 好 效 果 ， 须 立 即 实 施,放 弃 实 施,效 果 低 ， 但 可 行 性 高 ， 如 在 有 资 源 的 情 况 可 以 考 虑 实 施,低,业绩

28、之提 高或 重要 程度,高,低,培 训 实 施 之 可 行 性,时 间 成 本,对 于 时 间 、精 力 、预 算 有 限 的 企 业,一 个 安 排 计 划 优 先 缓 急 次 序 的 框 架 是 有 效 地 制 定 良 好 计 划 之 先 决 条 件 。,拟定培训计划常犯的错误,培训计划的目的与目标不明确 事前未正确掌握培训需求 培训计划的层次结构不清晰 培训目标与经营目标不能結合 培训预算编拟未考虑实际状况 受培训资源限制而刪除重要训练 事前与各单位的沟通不足未争取到主管支持 对于课程设计及教学方法的专业不足,撰写培训计划的成功关键,对培训需求的正确掌握 绩效导向的策略思考 具体明确的培

29、训目标 有逻辑思考的培训计划格式,年度培训计划的格式,计划重点摘要(Executive Summary) 前言 计划目的与培训需求 培训目标与分项培训计划 工作小组及任务指派 培训经费预算 预期效益及绩效衡量 需求资源及支持 潜在问题分析 结论及建议,计划重点摘要(Executive Summary),把计划书內容以关键字来描述 为节省高阶主管的时间并加深对计划的印象及争取支持 重要数字及行动予以列出 只要一页(one page),培训目标与分项培训计划,目标三层次思考维持、改善、创新 分项培训计划的展开 列出行动计划及时间表,拟定培训目标与策略,1. 维持性目标 确保员工具备公司要求的能力知

30、识、技能、态度 确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2. 改善性目标 提高效率要求，学习新技能 提升解決问题能力 3. 创新性目标 从业人员心态及思维转变 增进主管的管理创新能力,培训计划分类（1）,依培训体系展开培训计划 阶层别培训计划 职能別培训计划 新进人员培训计划 依组织层次区分 全公司培训计划 事业单位位培训计划 部门別培训计划,培训计划分类(2),依功能特性来区分 OJT培训计划 OFF-JT培训计划 SD培訓计划 依专案(项目)別区分 全面品质提升培训计划 企业再造培训计划 依对策別区分 接班人培训计划 储备干部培训计划 员工生涯发展计划,年度培训计划（格式）,单位別：,年度別

31、,个别培训计划,培训目的 培训内容 受训对象 详细课表 时间、地点 讲师 学员注意事项,为整体培训计划的补充说明、通常包括下列重点,时间管理 课程编码：MS20005、MS20006 培训目的：企业发展要高效率，老板也在向你要工作效率，可时间有限，如何去面对每天繁杂的业务？通过这一培训，你将获得时间管理上的一些基本法则，它将使你脱身于琐事的缠绕，从而使自己轻松地游刃于有限的时间当中， 成为你老板眼中最出色的管理人才。 主要内容： 时间管理的重要性 浪费时间的因素 时间管理的原则 课时：8小时 受训对象： 上课时间：3月23日、7月7日 上课地点： 培训讲师：,案例示展,寻找內外可运用资源,课程

32、设计 *教育训练委员会 *外界顾问公司 讲师人选 *內部讲师或资深主管 *外界讲师 场地设备 *內部场地与设备 *外界可运用场地与设备,作好年度培训计划的10个步骤,Step1.內部访谈与收集资讯 Step2.现况分析与策略思考 Step3.召开培训委员会议 Step4.展开培训需求调查 Stpe5.拟定培训目标与策略,作好年度培训计划的10个步骤,Step6. 培训的行动计划展开 Step7.寻找內外训练资源 Step8. 编拟培训经费预算 Step9. 效益预估与潜在问题分析 Stpe10.整合年度培训计划及向上简报,培训经费预算,编拟培训预算的依据及原则 以往培训经费运用的分析 培训预算

33、的分配方式,编拟年度培训经费预算,决定培训预算的关键因素 教育训练预算科目 训练经费的分类,决定培训预算的关键因素,1.与公司经营目标方针结合 2.依据上一年度业绩而定 3.以每位员工的预算基准来拟 4.依人事费用的一定比例（ 38% ） 5.依本年度要求营业額的一定比例決定（ 0.55.0% ） 6.依公司营业利润的一定比例决定（ 510% ） 7.依高阶主管的意思决定,培训预算科目,1.经常性费用 训练行政人事薪资与津贴 自有训练场地的维护及折旧 自有设备折旧 2.变动性费用（外聘讲师） 讲师费 教材费 车马费 版权费,3.变动性费用（举办训练） 场地费出差费 交通费器材费 膳食费茶水费

34、加班费国外差旅费 4.变动性费用（外聘顾问或外包） 外包费用（课程设计） 顾问费,训练经费的分类,1.体系別的不同训练（OFF-JT) 【例】主管人员训练费用 新进人员训练费用 研发人员训练费用 2.派外训练 【例】参加外界课程 3.委外训练 【例】外包予顾问公司设计与执行课程训练 4.部门训练 【例】部门年度训练活动,如何办好新进人员训练,训练目标：介绍公司的沿革与未来展望，使新进同仁能认同公司并具有归属感 训练对象：新进公司3个月内的同仁 训练课程：课程表、时数、讲师 师资：以内部讲师为主 企业内各高阶主管 各专业主管 训练专业人员 训练效益： 新进人员训练参考课程,举办新进人员培训的成功

35、关键,以关心与亲切来表达欢迎 课程目标要具体可行 內部讲师多提供切身经验心得 善用教学互动技巧 鼓励新人发言参与讨论,基层干部培训规划,培训目标： 培训方法： OJT 派外研习 集中研习 活力营 管理能力培育,师资：70%内部讲师，30%外聘讲师 基本干部训练参考课程,管理层培训规划,训练目标 训练方法 工作轮调 工作代理 派外培训 国内研习 国外短期研习,训练方法 套装课程研习 自我启发 师资：70%外聘讲师，30%内部讲师 管理层训练参考课程,决策层的培训规划,培训目标： 培训方法： 专案研习 集体研习 充电会 书籍阅读 国外短期见习 师资：外聘为主 决策层训练参考课程,G.E.公司高阶课

36、程的重心,通用公司（GE）的领导发展体系,主管训练课程设计GE公司BMC的課程（例）,1.对象 *经由年度组织与人才考核会议，选出有事业经营或功能专业的发展潜力人才 *曾参加过MDC者可能是考虑的人选 2.內容 *GE全球竞争环境介绍 *财务分析 *领导技巧与团队动力 *策略行销课题 *组织变革概念及技能 *谈判技巧与策略合伙关系 *如何面对企业伦理的两难 *企业专案 *客戶中心的策略发展 3.长度 *4周 *每年3次 *每班40人,主管训练课程设计GE公司EDC的課程（例）,1.对象 *各部门总经理以及由年度组织检讨与人才考核会议推荐的人选 *曾参加过MDC或BMC可能是考虑人选 2.內容

37、*全球政治、经济及社会趋势 *领导发展 *GE所面对策略挑战 *企业领导人的国际财务管理 *国际竞争分析 *行动学习及专案团队 *如何管理多国企业 3.长度 *4周 *每年1次 *每班40人,GE公司行动学习法（1）作法,时间 第12周 分组（6个团队，每个专案2人，有竞赛性） 正规教学课程 领导回馈工具 第23周 现场专案访查研究 第4周 向事业单位主管及高阶主管报告 內容 做中学，且由团队去执行 及时完成且面对真正实质问题 参加者都是问题解决者且要作決定,GE公司行动学习（2）不同经验,国家別专案 GE在该国做得如何？ 当地市场环境会有什么新机会？ 顾客別专案 GE公司服务某一特定顾客做得

38、如何？ 竞争者专案 相对于特定竞争者GE公司营运绩效如何？,如何规划內部讲师的培训,內部讲师教学核心能力 三阶段的讲师技能培训 教学的三种模式 上台教学演练回馈表,讲师扮演的角色功能,三阶段的讲师技能培训,有效的培训实施,如果你来组织一个半天的“培训管理” 课程，你会考虑哪些问题？,培训传授和设计,？,案例研讨,成功培训的六要素,成功培训要素,情境,学员,管理,讲师,教材,活动,如何选聘合适的讲师,选聘讲师的主要条件 对课程主題的专业成熟度 教学技巧与口才表达 选聘讲师的配合条件 经验年资，业界风评 人际沟通与敬业态度 与讲师沟通的注意事项 协助其了解企业文化与主管要求 共同合作对培训需求进行

39、进一步的调查 并加以掌握,如何了解教材的品质,了解教材內容的系统架构 对教案(Lesson Plan)加以了解 确认需求重点已纳入教材 注意良好教材的五个要素 针对性、多元化、实用性、启发性、系统化,如何设计教学活动,教学活动设计的目的在于促进学员有效的学习 教学活动常用的方法 团队活动的设计 设计教学活动要考量时间的合理分配,常用的培训方法,讲演法 研讨法 直接指导法 个案法 角色扮演法 视听法 作业练习法,讲演法,1、性质：讲师以演讲方式单向地传达训练内容。 2、适用状况： 能同时对多数学员授予知识观念 对知识教育有效 不受学习人数限制，经济有普遍性 讲述的资料容易记录并能保有其有效性 是

40、学生最熟悉的教学方式,3、限制： 缺乏将知识付之行动的效果 缺乏自动思考、被动性大 不能长时间地维持学生的注意力 在技能方面的教学，有效性受限制 较不易照顾到学生的个别差异,研讨法,1、性质：专业人士藉着分享、交换意见来达到学习新知识、新观念的目的 2、适用状况： 易激起学生研讨及学习的兴趣 借由讨论较易启发个人思考、表达能力及批评与被批评的技巧 能集体思考，易与工作实务相结合 增进学员相互的人际关系 增加教师了解学生的机会 3、限制： 人数过多时，会影响讨论的效果，且耗时长 如果教师缺乏主持讨论的经验，或讨论前缺乏详细的计划，则教学效果不易达成 较复杂的问题无法讨论 学员对议题非具充分知识不

41、可，若事前未有准备，则讨论内容空洞零散 较难定下结论,直接指导法,1、性质：由受过教导训练的资深员工直接指导工作的步骤 2、流程： 准备 示范与说明 学员试做 追踪 3、适用状况： 技术性指导效果好 新人、新手的训练 行为的辅导或作业员的指导 限制： 人数少 师父带徒弟，受限于教者的动机与教的技巧,个案法,1、性质：面对一个例子，学员要针对该例子的状况与发生因素，提出一些解决方法并加以讨论，类似医院病例、法院判例等 2、适用状况 多增加接触经验 了解判断及决策 学习问题解决方法 从不同角度来了解事情，了解别人的想法 启发学习兴趣 增进学习效果 培养思考能力/知与行的能力 提供决策经验 3、限制

42、： 个案资料不够真实 状况太单纯 没有领导出正确方向 参与者投入的情况不同 学员必须彼此了解、语言一致 较费时间,角色扮演,1、性质：让学员扮演一特定角色，期使在扮演别人角色中，更能使学员体会别人的感受，增进个人的人际敏感度 2、适用状况： 容易引起兴趣，愿意积极参加 可以获得具体的感受，体会真实的生活情境，增加同理心 从活动中，学生可以探索个人才能，自我肯定 有效地指引学生个人在认知、情境及动作的学习，了解人际互动 可达到由不知 而知 而行的要求 3、限制： 准备与计划工作必须十分充分，才能扮演得到应有的效果 扮演活动必须具有高度的真实感，才能达成教学的效果，否则只会成为一种游戏而已 内向的

43、学生不易配合得很好 反应不快的扮演者可能会影响效果或误导结果 部分学员会认为幼稚而不重视或不参与,视听法,性质：利用电影、录影带、录音机等电子设备来传达训练的内容 适用状况：不易在传统教室中表现的教学。例：开刀房、火灾防治 限制：费用高，为单向的传授，很难符合弹性,作业练习法,性质：利用一些游戏或作业使学员对某些课程有所体验或感受 适用状况：有结构、有规则地设计与工作中会遇到的状况。例：拼方块、篮中测验 限制：须有好的领导人来解释活动的感受及原则,如何与学员有效沟通,事前合适时间将课程讯息通知学员 课程通知(DM)的介绍宜激发学员参加的兴趣 同时知会学员的主管 重要课程前要完成课前面谈（主管与

44、学员） 倾听学员需求及适时处理疑问,如何掌握教学情境,教室中的布置 教学情境问题 教学时间管理,教学情境问题,讲师上台紧张不安时？ 讲师时间管理管理不佳? 学员上课不守纪律时? 学员注意力不集中、打瞌睡? 学员对讲师不信服时? 讲师无法回答学员问题时?,如何做好教学管理,课堂纪律与学习公约 培训前准备检核表 问题学员的处理 讲师突发状况的处理 场地与设备的维护运用,训练前准备检核表,课程名称：,开课日期：,讲师：,案例,训练中及课后工作检核表,案例,培训的效果评估与改善,培训效果评估的目的与意义,目的 检查与确保培训目标达成 作为提升培训品质的参考 掌握培训效果进而提升公司绩效 意义 衡量培训

45、后所出现的结果 分类 通常分成教学效果与应用效果,评估培训效果的方法,填写说明： 请先思考，培训效果评估的方法除下面列出的28项之外是否还有其他，若有请自行填入 请您于适当的空格勾出您曾经实际用于评估培训效果的方法 请您将所有学员的评估训练方法作汇总统计,Level 1. 反应评估(Reaction),目的 了解受训者对于培训的满意程度 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质 场地设备及服务品质 方式 使用问卷、口头询问、座谈,课程评估表（Level 1）,课程名称： 。 培训讲师： 。 日期： 。,您的参与是这次研习会成功的重要因素。请您利用一些时间回答下

46、列问题，將您宝贵意見提供给我們，不仅有助于了解自己的学习心得,对于本课程的改善更有助益。谢谢您的合作。,其他的建议； 。 您在公司的年限： 年 您的职位： 担任此职位的年限： 年,案例,Level 2. 学习评估(Learning),目的 衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况 衡量对象 与课程相关的知识(Knowledge) 与课程相关的技能(Skill) 与课程相关的态度(Attitude) 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,Level 3. 行为评估(Behavior),目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 方

47、式 现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈,新进人员训练成果追踪表,本表的实施旨在了解贵部门的新进人员,经过新人训练后,在工作上的改善情形,并评估其训练成果.。因此麻烦您在百忙之中填写此表，并于 月 日前交回人力资源部 谢谢您的合作，并祝您工作顺畅，精神愉快！,一、追踪对象,案例,二、该员经过此项训练后，在其工作领域上，与未受训前比较，有何改变？其改变情形如何？（请打）,三、经过此项训练后，在您督导所属新进人员时，就下列各项而言，您所投注的时间及精力，与过去比较，有何改变？,四、就此项培训而言，您觉得在协助新人适应工作方面，还有哪些部分可委由本部执行的

48、？,填表人：_,案例,Level 4. 成果评估(Result),目的 测量训练后对组织产生之最终成果 衡量对象 数量(生产力) 安全 成本 方式 趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,Level 5. 投资报酬率评估(ROI),目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 方式 收集Hard Data及Soft Data,如何评估训练之投资报酬率(ROI),比较培训前后之效果资料(数据) (例) 安全事故发生率 机器维修比 销售数量或金额 由参训学员及其主管提出概括数据 课后行动计划之推展及主管之回馈 成本效益分析法(C

49、ost-Benefit Analysis),成本收益分析法,为了确定企业开展培训活动是否划算，企业要进行培训的经济效益分析，计算培训投资的收益率（ROI）。以下介绍专家提出的一些培训公式： 培训投资收益率培训收益培训成本 A.培训收益的计算 培训收益包括两部分内容：产量或销售量增加的价值、成本和费用减少的价值。 产量或销售量增加的价值，是指因培训而增加的产量或销售量的价值。实际上就是这部分产量或销售增加的利润。而利润的增加额等于产量或销售量的增加额与单位产量或销售量的平均利润的乘积。 成本和费用减少的价值包含：原材料、燃料消耗减少的费用；人工成本节省的价值费用；因生产的残次品减少而节省的费用（

50、有人估算，在实施一项有效的培训之后，总的残次品可下降10%。如果某企业残次品为145000元，那么该项成本下降10%就可为公司节省14500元）；因员工流失率降低而节省的费用（根据估算 ，实施有效的培训至少可将工人的流失率降低2%。假如某企业每月流失20名工人，每年就要流失240名，一个工人流失的成本约800元，那么企业每年员工的流失成本为240 x800=19200元。如果培训使流失率下降2%，每年就可为企业节省38400元）；生产事故的减少而节省的费用（假如某个企业一年因生产事故而发生的费用为34000元，在实施一项强调安全生产的有效培训之后，生产事故发生的比例减少了25%，仅此一项每年就

51、可为企业节省8500元）；因机器设备维修费用每年可减少而节省的费用（许多机器的突发故障与新工人不恰当的操作有关，实施了一项有针对性的培训之后，机器的维修费用每年可减少10，假如某企业每年设备维修费用为97500元，那么每年可为公司节省9750元）。 B.培训成本的计算（直接成本和间接成本） 间接成本：主要指在培训期间，员工如果不参加培训，在工作岗位上为企业创造的价值总额。 直接成本：受训者的工资。如果是脱产培训，受训者的全部工资要计入培训成本，如果是半脱产或在职培训，受训者工资的一部分应计人培训成本；其他人工开支。包括培训教师、培训组织管理人员、培训后勤服务人员的工资及外聘教师的费用等；培训设施、设备的折旧费、日常维护与修理费。培训教材、辅导资料的费用及外租培训场地的费用；一切因培训而发生的交通、水、电、电话等费用及其他费用。 应用举例：假如某企业一年培训的各项成本之和为150000元，各项收益之和为375000元，那么该企业该年度的培训投资收益率就为，375000/150000 x 100%250%。,成本收益分析案例,一个木材厂专门生产承包商用作建筑材料的镶板。这家工厂雇佣了