营销运作重与轻

1、营销运作重与轻 营销运作的重与轻营销运作可分为营销结构和执行技能。因为营销结构(行动、计划、制度、政策)在实际运作中常会引起执行的问题，这就需要营销经理在执行中运用四项执行技能(相互配合、分配、控制、组织)来进行良好的运作。本文主要是结合两大企业(由于某种原因，这里仅用甲、乙代替两企业名称)在营销动作中的成败，从四个方面来加以解析。11990年10月甲公司是一个注册资金只有75万元，职工几十人的企业，1991年实现利润400万元，1992年实现利润超过2个亿，到1994年甲公司发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团，并且自1993年以来连续两年利润超过4亿元。但是到1995年公司总裁

2、却突然下令：公司进入全面休整。21994年8月乙公司成立，在成立不到两年时间里，已创下了一个又一个经济“奇迹”，当年实现销售 l.25亿元，1995年实现销售收入23亿元，1995年销售收入比上年增长173896，1996年销售收入超过了75亿元。这是两个同行业的极度红火的民营企业，然而甲公司为何又在短时间内进入全面休整状态，乙公司依然是高速发展呢?我想其中一个重要方面的原因就是营销计划执行者是否能灵活运用营销活动运作的四项执行技能。在营销计划实施过程中，执行主管(经理)如何执行营销计划并使之进行良好的运作，以实现公司营销计划所制定的目标，是营销主管必须关注的一个重要问题。一个优秀的营销主管通

3、常运用四项执行技能，来使公司的营销活动不断向高品质运作方向发展。这四项技能加上环境和领导就等于高品质的运作(如图)这四项执行技能不能独立发挥作用，它们之间也是相配合的，有效的分配需要优异的控制技能，如果没有这种能力，人们就不知道如何去处理不断修正的分配政策。同样地，有效的相互配合也需要经理拥有优异的组织技能，才能组成一个有意义的群体。1相互配合相互配合是指执行主管借助于别人的力量来完成营销计划工作的能力。执行主管不仅能够动员企业自己的人去有效地实施预期的战略，而且还必须会利用外部的力量市场调研公司、广告代理公司、经销商、批发商、代理商当然他们的目标与本企业的目标或许不完全一致。如处理在同一个分

4、销渠道内出现的矛盾和冲突，就需要极高水平的相互配合的能力。甲公司对自己的能力和前途过分自信甲公司的拳头产品成功进入市场后，其模式被总裁作为一个万能的标准模式(广告轰炸)，毫不加改进地用在后期研制的新产品上，并在全国大面积推广，他们且过分自信，没有及时启用全国各大广告公司，利用集体智慧互补，无法解决营销活动中随时出现的问题，造成所有的新产品推出无新策划、无新方法。执行去管必须具备3个方面的能力才能与他人相互配合：(l)经理对自身行为推动的能力；(2)对他人(内部、外部人员)推动的能力；(3)经理对人与人之间如何相互配合的能力。2分配分配就是营销执行者根据计划所确定的营销目标，把有限的时间、资金、

5、人才等资源合理分配。即为达到营销目标指导、获得、运用和支配这些资源而采取的资源分配方式。有的执行者会根据计划所确定的目标把大部分时间和资金分配到那些为实现目标而进行的营销工作上，使营销工作顺利完成；而另一些执行者会背离计划所确定的目标对资源进行分配，导致重点工作不能有足够的资源作保证。甲公司的资金撒胡椒面甲公司在资金分配方面就没有注意到如何合理地进行分配。在根据计划投入1000万元进入生物工程领域后，总裁又看到我国正处于房地产热潮，就投入12亿元进入房地产行业，盖一栋70层高的大厦，由于受国家宏观调控影响，房地产行业资金吃紧，于是就从刚启动的生物工程中抽调资金。由于抽调过量，使这一新兴行业(生

6、物工程)逐渐萎缩，流动资金也因此枯竭。正由于总裁没有能根据计划所确定的目标(进入生物工程领域)，有计划地集中使用资金，导致资金分散使用，致使资金严重短缺。乙公司的资金重点支配乙公司在保持技术含量和保健功能均为同类产品中的佼佼者的同时，不断地增加科技投入，提高产品科技含量，并不断地开发出新产品。他们先后与国内数所大学建立了稳定的协作关系，公司每年提供上千万元的科研经费，支持基础科研的发展和高科技产品的开发。从这两个公司对资金的分配方向不同而产生的成与败，可出看出来，优秀的执行者要做好时间、财务、人才资源的合理分配，通常有三个方面的能力：(l)集中资源，以形成竞争优势，某些重要的活动都会得到所需的

7、额外的时间与金钱，以便保持领先地位。(2)密切注意比较成熟，几乎没有什么风险，且是公司命脉所在的计划。(3)经由这些努力而来的“宽松资源”不断积累，以供应管理阶层希望发展的高风险计划或活动。所以，成功的分配就是经理由每天对金钱、时间以及人员的掌握不断尝试将公司的营销活动朝高品质的方向努力。3控制控制是执行主管通过了解、沟通、监督以及掌握有关下属、时间、市场顾客、产品的信息，从而顺利完成营销任务(包括建立和管理一个对营销活动结果进行反馈的控制系统)。实施控制的主要职责是搁在每位负责执行计划的主管人员肩上。甲公司的营销考核作业在甲公司的考核作业中，主要考核营销人员的工作业绩，因为管理阶层往往比较重

8、视工作人员的工作业绩，即重视可定量的考核目标，而忽视了工作人员的工作频率和工作态度等不可定量的考核目标，以及如何把不可定量的考核目标转化为可考核的。因此这种考核作业没有对营销运作产生好的作用。乙公司对顾客的了解乙公司的营销主管，经常与从前的客户和非使用者交谈，以了解自己的营销效果。当每个月的“损失客户”报告交到他手上时，他就会亲自以电话、信件、甚至登门拜访的方式，加以追踪了解。他认为他们的产品和购买方便性与同行业竞争对手不相上下，其独特之处就在于营销与售后服务。与那些没有和他们交易的潜在客户交谈，以了解在推销过程里，是否有哪些地方应该改善，从而使他们赢得了竞争优势。显然该公司的营销主管对顾客的

9、了解，并非从制度或报告中得来，事实上他是采用了走动管理且将大部分时间花在聆听别人的意见上，这就是控制时间与人员的秘诀。因此主管人员在控制作业过程中，必须做到：(l)关心营销部下及重视部下工作；(2)四处走动，亲自到第一线去搜集情报，以便将外在环境所提供的资料转化成对管理阶层有用的信息；(3)愿意聆听别人的意见，而非一味地下达指令或制定重要的决策；(4)愿意深入了解商场运作，并重视别人所不注意的技巧，以便进行追踪。4组织营销组织是指营销执行总管如何规定营销人员之间为实现计划所确定的目标而应具有的关系结构。这种结构包含了企业营销主管部门的正式组织和内部的非正式组织。为使正式组织有效发挥作用，就需要

10、充分发挥非正式组织的作用。因为非正式组织的激励和领导也有着明显的影响，它们随时会影响正式组织中的个人。因此经理要自觉地利用非正式组织来沟通信息渠道和提高员工的士气，这种正式组织和非正式组织的相互配合，将会对营销计划执行活动的效果产生影响。例如在营销活动的实际执行过程中，有时通过正式的公司系统和制度，往往会使营销人员难以完成任务。这时营销经理通过与公司内部的各部门主管、经理或外部的广告公司、顾问等建立个人之间的关系，来促使实现计划目标，就会感到利用这种组织往往是有利的。甲公司的裙带群体在甲公司里，销售人员占公司总人数的23，由于人数较多，在营销机构内部一些相同爱好的人就组成了一个裙带群体。他们无

11、论在工作之中或工作之余增进友谊就成了交往的主要目的，但还有附带目的，其中包括交流信息(无论是真实情况，还是小道消息)，并在晋升和调职等问题上相互帮助，以改善自己的地位。这样在工作中，他们群体中一些人未能完成任务时，他们就会枪打“出头鸟”，去挖苦那些完成任务较好的非群体中的同事们，在他们心理上产生影响，这个因群体中个人未能满足而影响了整个机构中的个人，从而影响到公司计划所确定的目标的顺利实现。乙公司的非正式组织乙公司的营销副总裁经常邀请各部门的精英到公司外的一家茶馆聚会，每季度举行一次。他们互相谈论产品的缺点、优点、成本、新产品开发等，以便发现问题。他们自称“茶馆委员会”。如在一次聚会中，销售部经理提出了关于开发一种新产品的问题，他认为这种新产品极具市场潜力，如果生产会给公司带来很大的利润。于是这些来自各部门的精英就互相发表自己的看法，直到达成共识。可以发现利用这个非正式组织解决通过正式组织难以实现计划目标所遇到的难题，这种对个人关系组织的非正式使用，给予了组织很大的灵活性。由于这种方式，这位经理组织了一个没有正式名称或职责的群体；征求各位人员的帮助，以便计划在经过正式组织层层上报之前，能够做好必要的调整与修正；搜集资料，以便化解有关人员的反对意见。从上面两个例子可以看出，有效的组织工作就是主管人员通过解决工作人员在工作或职责方面的矛盾，并创立一个