人力资源案例分析之宏基acer.ppt

1、先插播一个广告：,宏基公司简介,宏基集团由斯坦.施成立于1976年。 主要从事信息行销服务业。 全球最大的华人电脑公司。 营销理念是 “人人享受高科技，让中国与世界同步”,宏基发展的阶段,1976 1983年主要方向：推广微处理机的应用，从事贸易，信息教育与研究发展，建立IT制造事业 1983 1987年 主要方向：塑造 ” Multitech ” 自有品牌，积极外销 1987 2000年主要方向：” Acer ” 品牌迈向国际化与企业多元化经营 2001年 主要方向：从IT制造业转型为营销服务业专注于品牌事业，不再从事制造代工建立并强化新经销营运模式争取世界前三大PC品牌地位,宏基企业文化,

2、宏基以“打破科技与人的藩篱”为自己的历史使命，坚持以人性化设计为本，持之以恒地开发Empowering Technology关怀技术，为了给消费者提供易用、可靠的产品，特别针对消费者的实际需求，成功开发出更多简易方便的操作接口，提供多种实用的电脑设定选项，让使用者可以轻松的驾驭机器，享受高科技带来的乐趣、从而提高生活品质。,宏基公司人力资源规划案例：,对个人电脑销售业务停滞、公司股票下滑两大困境，2003年底，台湾最大的电脑厂商Acer公司决定进行公司重组。此次重组将五个运筹部合为一个，精简人员，业务重点从硬件转为软件和电子商务。公司的业务整合及结构重组，最重要的是人的重组，人力资源部成为此次

3、任务最重的部门。人力资源部具有战略伙伴的地位，在企业转型中扮演重要角色，为了配合重组，人力资源部毫不犹豫地烧了“四把火”。,人力资源部烧的四把火,第一把“火”：减员增效 第二把“火”：实行短期措施 第三把“火”：制定长期目标 第四把“火”：先拿“主管”开刀,第一把“火”：减员增效,宏基第一次大规模裁员是在1990年，这次高达900人的裁员是有历以来的第二次大规模裁员，此次剧烈阵痛必须经受住各方的考验。裁员是必然，不仅是要给员工危机感，更是为企业压缩成本，这是战略第一步。,第二把“火”：实行短期措施,短期措施要达到的目标是在3-6个月内见效，“简易总动员”是短期措施的主要内容。成立一个“五人小组

4、”，专门负责收集各类提案。针对公司原有的不合理制度和流程，员工可以随意将提案交给“五人小组”，由他们处理并做最终决策。这种方法让宏基在短时间内提高了工作效率和服务质量。,第三把“火”：制定长期目标,绩效考评和塑造文化是两大长期任务。在绩效考评上，年初制订绩效指标，年终根据考核结果分红。事先公开各类制度和规则，主管有三次机会，员工有两次机会，如果不符合要求，将被淘汰出局。在塑造文化上，进行了调整，更加注重绩效导向、赏罚分明以及顾客导向。,第四把“火”：先拿“主管”开刀,设计了五个考核主管能力的指标：是否能合理制定目标；是否可以适当授权；是否可以做沟通辅导；是否能做到赏罚公平；是否可以领导变革，帮

5、助公司改变现状。每项指标都具体化、量化。所有员工给自己的主管打分，第一次打分只给主管本人看，用来了解自己什么地方需要改进；第二次打分在四个月后进行，打分结果会占到全年绩效考核总分的20%，这次打分中平均分低于3.5分（每一项指标满分为5分）的主管将面临职位不保的可能。,规划依据的背景,1986年宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了“龙腾国际”计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制定的。例如人力资源增长20%，生产能力增长15%。但是该计划一实施便遭遇了产业变革。当时生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高2-3倍才能和同行业企业竞争。因此按照旧结构所规划出来的

6、扩张计划，方向是对的，但目标和模式是错误的。计划的执行造成人员过剩，效率递减，决策与新产品推出缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。,人力资源部四把火的效果,“减员增效”，精简人员 ，很大程度上提高了员工 的工作效率、使考核有了标准，也大大降低了企业生产成本，避免出现类似“冗官、冗兵、冗费”的现象。 “五人小组”收集的是来自员工的提案，对于发现公司的制度问题更有实际性,成立五人小组，员工的意见建议可以反应到公司管理层，一定程度上促进了公司又好又快发展。,人力资源部四把火的效果,绩效考评是较为有效的考评方法；而公司文化是公司的支柱，更需要塑造发展。加强企业文化建设，从思想上引导员工，让其自觉主动参与到企业的生产工作中去，达到事半功倍的效果。 考核主管指标的制定以及实施，能筛选出优秀的领导者，能让主管们更加投入到公司的发展中，更加注重自己全方面能力的培养，从而带动公司全体员工，增加公司