基层主管现场管理.ppt

1、Issue date: Apr-06- 2004,基層主管教育訓練 現場管理基礎課程,課程大綱,一、總帶班與AB帶班的工作定位 二、 5M管理 三、現場活動(6S) 四、走動式管理 五、定點式管理 六、交期、週期 七、現場改善 八、品質管理 九、 Q&A,總帶班與AB帶班的工作定位,1. 總帶班職掌 1.1 總帶班職權 1.2 總帶班職責 1.3 總帶班例行公事 2. A B 帶班職掌 2.1 A B帶班職權 2.2 A B帶班職責 2.3 A B帶班例行公事,總帶班職掌,1.總帶班職權 2.總帶班職責 3.總帶班例行公事,總帶班職權,1.為當站各班作業現場之負責人 2.所屬AB代班之工作調度

2、(含加班) 3.確認AB代班各站機台生產排程 4.所屬AB代班之各類績效考核 5.各項工作所需支援的提出 6.各項作業所需資源的提出 7.對所屬人員工作缺失糾正與品質異常之對策提報 8.所屬部門之管理目標執行與管理,組長職責,1.各項生產指標之達成(各課KPI指標) 2.環境清潔、設備清潔保養及落實製程保養 3.人員出缺席掌控及紀律維護 4.人員工安督導 5.6S落實維護(含廢棄物擺放及化學物品擺放) 6.不良品處理(填具異常處理單、報廢入庫單) 7.治工具與原物料備料 8.設備及品質異常通報、處置及跟催 9.緊急/意外事故(含化學品洩露)通報 10.確保各項報表填寫的完整性,組長當班例行公事

3、,1.提早20分鐘至現場閱讀交接記錄簿(須往前追溯至前 次上班日) 2.上班後召集所屬人員開會，宣導交接事項、政策、法令及工作指派 3.確認當班出缺勤人數(含調班人員)並追查缺席人員原因及回報當班重大異常或需組級以上幹部協調事項 4.生產排程及人員工作之調度 5.檢核現場人員的首件品質,6.原物料與治工具之準備 7.提報產品Holding time長批給組長跟催 8.人員操作與管理違規之督導 9.現場各項檢查表格之覆核 10.異常問題的隨時提出並主動尋求解決,領班職掌,1.領班職權 2.領班職責 3.領班當班例行公事,領班職權,1.為當站當班人員訓練科目之法定負責人 2.當站所屬人員之訓練進度

4、考核 3.組長休假或不在現場時，可由組長指定一位領班全權代 理組長職權 4.各項工作所需支援的提出 5.各項作業所需資源的提出 6.對所屬人員的優良推薦、缺失糾正、與不適任之提報 7.所屬人員之工作調度,領班職責,1.新進人員教育訓練考核 2.所屬人員定期技能考核 3.人員Handling教育訓練 4.機台異常問題排除或報修 5.人員工安督導 6.協助產線順利作業,領班當班例行公事,1.提早10分鐘至現場與前一班領班交接機台、治工具及物料狀況 2.主動向組長提報各項異常(人、機、料) 3.產線上有關治工具之準備 4.確保各項治工具、加工料材擺放的正確性 5.確認產線上擺放之WI、SOP與生產中

5、製品吻合 6.要求人員對所需各項查檢表格填寫確實 7.原物料安全庫存量的盤點 8.原物料短缺之領用 9.人員操作違規之督導 10.掌控該班各物料排程其生產之首件狀況 11.檢核當班人員的訓練進度,5M管理,Men(人) Machine(機) Material(物料) Method(法/規範) Money(成本),5M管理- Men(人)部分,1、出缺勤掌握 2、績效評核 3、約談 4、生產作業方式 5、產出狀況 6、工作能力與效率 7、製程觀念 8、配合度 9、工作適合性 10、個人的人際關係,5M管理- Machine(機)部分,1、機台檢驗項目確認(check list) 2、生產作業調度

6、(機台生產配置安排) 3、機台稼動率的提升 4、機台產能利用狀況 5、停機次數的降低與停機時間的縮短 6、掌握機台保養日期 7、異常狀況排除與排除記錄 8、異常當機或停電的作業處置 9、是否漏水、漏油、漏氣、漏電 10、機台擺設處的定位標示,5M管理- Material(物料)部分,1、現場原物料數量的掌握(現場庫存量) 2、現場WIP狀況掌握(料號、批號、數量的正確性/批量 的多寡) 3、一般產品與急料產品的生產作業安排(依照生管的 schedule) 4、具時效性之原物料的有效日期確認 5、物料耗用是否造成浪費 6、物料搬運的方式與限制 7、物料存放區域的正確性(酸性與鹼性化學原料/須溫濕

7、 度控制的原物料) 8、在製品的擺放方式(區分成一般/急料/FAI/工程實驗 /HOLD/重工等),5M管理- Method(法/規範)部分,1、現場作業文件的種類、數量、版次、存放位置 2、WI、SOP、ETR、ECN、PN.等文件宣導與時效 性掌握 3、規範內容與實際作業的相合性 4、現場OI的內容與張貼位置的正確性 5、各類制式文件的時效、擺放位置與儲放位置 6、制式表單上各項檢驗項目的標準性與正確性 7、現場作業環境的標準(無塵室落塵量、溫濕度、噪音 量、照度、通風量) 8、現場危害物標示的種類、標示處與正確性,現場活動(6S管理),一個環境整潔，工作紀律良好的現場，不僅給予他人良好的

8、印象，同時也可以改善工作效率、提昇產品品質。 6S的目的在於養成員工自動自發，遵守工作現場紀律；並防止錯誤或不當的操作發生，即時發現問題、解決問題，以期 建立一個零缺點的工作現場。,6S的來源,6S 推行的各項精神,6S 推行的各項精神,走動式管理,走動式管理可使現場基層主管了解到現場各區域的各式生產狀況是否符合當製程所訂定的標準，所查核的事項包含人、機、物、料、法。 走動管理三要素(可依各製程及各班別自行訂定) 1、訂定路線 2、查核項目 3、查核內容,訂定路線 1、路線固定 可使查核者在相同的查核路線上發現出更多不同的問題 2、時間不定 查核的時間與過程不可太過於匆促，以避免忽略真正所要被

9、探 討的問題 3、查核內容 查核的次數(頻率)沒有固定，但可因品質狀況而定由領班自主,查核項目 1、人員Handling方式 2、已生產完或待生產的在製品 3、生產環境 4、原物料的庫存量 5、生產設備與生產狀況 6、規範與各式文件表單,查核內容 1、製程參數是否正確 2、Handling方式是否符合要求 3、WIP數量、型態、批量 4、生產時間 5、原物料庫存數量確認 6、現場溫度、濕度數值,走動式管理查核表範例,定點式管理,定點式管理與走動式管理最大的差異在於以人為主，並查核與此一人員有關的人、機、物、料、法 定點管理要點 1、固定位置觀察 2、每次只觀察一個作業人員 3、記錄此一作業人員

10、的作業方式與動作時間 4、分析動作的必要性 5、提出缺點改善,分析動作的要領 1、有效的工時比率 2、作動時間是否過長 3、閒置時間是否過長 4、作業方式是否符合要求 5、是否有其他耽誤工作的事項,提出缺失改善方式 1、態度與口氣要和緩 2、暫時離開作業區域(使人員能夠專心聆聽缺失項目) 3、將標準方式與缺失方式告知作業人員(先告知標準方式並 要求人員回想自己的作業是否有所缺失後，再告知所 觀察到的缺失方式) 4、幹部依標準作業示範動作給缺失人員 5、要求缺失人員自行操作標準作業，幹部在旁督導,交期與生產週期,交期 是指將所需數量的產品或服務，及時送達，以符合客戶需求。 生產週期 投入產品到產

11、出產品的時間差。 可分成四類： 1、準備時間 3、排隊時間 2、處理時間 4、等待時間,1、準備時間 當資源為處理產品所做各種準備時，產品等候的時間。在製品已 到達當站，並在WIP架上等待生產所花的時間。 2、處理時間 實際的從事生產作業，以便把零件變成更有價值的物品。 3、排隊時間 當資源忙著處理其他零組件時，零組件排隊等候的時間。例如同 一料號批數太多時，待生產的產品所花的時間。 4、等待時間 零組件花在等待的時間，但等待的並非資源，而是其他的的零組 件，以便裝配成另一種在製品。 例如6L的作業須等待core 。,現場改善,現場的生產作業，千篇一律，時常令人感到呆板、無趣、疲乏。身為第一線

12、的基層主管，有責任也有義務對現場各式各樣的問題，做出有效的改善，使現場人員不至於對工作感到厭煩。 改善的目的： 1.提高產品品質 4.降低生產成本 2.增加作業效率 5.縮短出貨日期 3.減輕人員負擔 6.減少異常事件,改善的對象： 1.人員作業方式與人際關係 2.設備機台稼動 3.產品品質 4.生產週期 5.生產作業環境,現場問題(異常)的改善方式： 腦力激盪法、三現定律、QC七手法、8D等 三現定律: 1、到現場 (從現場了解第一手資料) 2、看現物 (接觸、感覺、比較、用顯微鏡仔細觀看) 3、了解現象 (異常事項的狀況),在確認現象後須實施的作業為 1、採取暫時處理措施 2、探討根本原因

13、並做排除 3、標準化以防止再次發生,QC七手法概述 A.查檢表 ( Check List ) B.特性要因圖 ( Cause and Effect Diagram ) C.柏拉圖 ( Pareto Chart ) D.層別法 ( Stratification ) E. 直方圖 ( Histogram ) F. 管制圖 ( Control chart ) G. 散佈圖 ( Scatter Diagram ),查檢表是以簡單的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，只要記 上檢查符號，並加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查。 查檢表可分為記錄用查檢表與點檢用查檢表兩種 記錄用查檢表 : 目的在收集數

14、據資料，作進一步統計整理用。 點檢用查檢表 : 目的主要在檢查事物的功能運作狀況或檢查問題 用。 使用查核表可掌握影響問題點的事實 查檢表應用方式有下列四種 1.用於日常管理 2.用於特別調查及取得數據 3.必須確保數據正確，且可迅速、簡單記錄 4.數據履歷要清楚,查檢表(Check List ),1.一些問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關係而且有條理的圖形，這個圖形稱為 特性要因圖。由於形狀就像魚的骨頭，所以又稱魚骨圖或石川圖。 2.係一種結果與要因之關連圖。 特性要因圖使用方式: 1.用於發掘問題原因及對策研擬。 2.屬於定性分析。 3.先選所要改善主題(

15、果)。 4.以腦力激盪法發掘問題點(因)。 5.一般可以Man / Machine / Material / Method / Environment來分 類。 使用特性要因圖的時機： 一、整理錯縱複雜的問題 二、追查真正的原因 三、尋找對策：特性要因圖也可用來作對策整理用，這時魚頭的方向會相反過來，此稱為追求對策型的特性要因圖,特性要因圖(Cause an Effect Diagram),所謂柏拉圖是根據所收集的數據，以不良的原因，不良狀況，不良發生位置或客戶報怨的種類，安全事故等不同區分標準，加以層別從中找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依大小順序排列，再加上累計值的圖形。 柏拉

16、圖的使用時機 1.掌握問題點 2.發現原因 3.效果確認 使用柏拉圖的好處: 1. 把握影響問題80%之重要原因的項目。 2. 明確改善項目，對象。 3. 作確認效果， 改善前、後之比較。 4.應用於發掘現場之重要問題點。 5.品質、成本之數據可整理為柏拉圖。,柏拉圖 (Pareto Chart),所謂層別法是指將數據或資料，按照某些共同的特徵加以分類並統計的一種分析方式。 是針對部門、人、工作方法、原物料、零件、設備、地點等分別蒐集數據以找出其間之差異，而針對差異加以改善的方法。 分析比較不同機器，操作者或原料對品質所造成差異程度 層別法的使用： 1. 蒐集數據之前就應先使用層別法。 2.

17、須搭配其它QC手法使用，如柏拉圖、散布圖、直方圖等。 3.日常工作上活用層別法。,層別法(Stratification),是一種用於調查製造程序是否在穩定狀態下，或者維持製造程序在穩定狀態下所用的圖 使用目的： 蒐集數據定出管制界限 依管制界限管制製程 判斷制程能力之高低 管制圖的種類: 1.計量值管制圖：用來量測長度、重量、面積、溫度、時間等等；X-R圖。 2.計數值管制圖：用來計算不良數、缺點數等；P管制圖、C管制圖、U管制圖。,管制圖(Control Chart),一眼就可看出變異狀況的方法 直方圖的應用： 測知、瞭解製程能力。 測知分配形狀以採必要處理。 利用Cp (製程精密度)判斷製

18、程能力之高低。 直方圖分布狀態的判讀： 1.常態分布型：表示製品工程狀況良好 。 2.缺齒型：製作圖形方法或蒐及數據方法不正確所產生。 3.偏態型：規格值無法取得某一數值以下所產生。 4.絕壁型：當數據全被檢查過，或下限規格值以外之數據被 剃除所產生。 5.雙峰型：不同機器之抽樣或不同材料時，便會產生。 6.高原型：不同平均值的分配混合在一起。 7.離島型：在圖形分布上有一定的異常原因混入。,直方圖(Histogram),使有相關之因素間關係能一目瞭然 使用散布圖須注意： a.)取樣數據須多，約100組，最少需30組。 b.)數據必須作必要的層別且須判斷是否有異常。 散布圖的研判： 1.正相關

19、 2.弱正相關 3.完全負相關 4.非顯著性負相關 5.無相關 6.曲線相關,散布圖(Scatter Diagram ),8D report,何謂8 D ? -即為8個Disciplines 1st-Discipline: Problem Description (問題現象描述) 敘述事件含蓋範圍： 5 W (When、Who 、Where、What、Why) 2nd-Discipline: Short Term Containment Plan (立即處理對策) 對策考量範圍： 1.影響範圍 2.處置方式 3.防堵措施 3rd-Discipline: Team Champion (負責分析矯

20、正人員) 4th-Discipline: Define and Verify Root Cause (根本原因分析) 分析內容範圍：人、機、物、料、法,5th-Discipline: Permanent Corrective Action (永久矯正預防措施) Action計畫內容應含蓋： 1.有效的改善措施 2.負責人 3.預計完成日期 6th-Discipline: Validation of Effectiveness (成效確認) 須提供何項內容： 數據圖表佐證資料 7th-Discipline: Prevent Recurrence (再防止發生) 須完成何項作業以標準化及宣導： 1

21、.將Action納入標準作業規範中 2.對人員教育訓練 8th-Discipline: Close Approve (結案),8D Report-範例,1st Problem Description (問題現象描述) 花園的水龍頭不斷漏水,造成水資源浪費 2nd Short Term Containment Plan (立即處理對策) 1.拿水桶在水龍頭下方盛水,以降低水資源的浪費 2.暫時將水源源頭關閉,以避免水龍頭持續不斷的漏水 3rd Team Champion (負責分析矯正人員) 王二(製造部) / 張三(工程部) / 李四(設備部) / 陳五(品保部) 4th Define and

22、 Verify Root Cause (根本原因分析) 水龍頭內的止水橡膠墊圈因長久使用而老化,導致水龍頭無法鎖緊,5th Permanent Corrective Action (永久矯正預防措施) 更換新的止水橡膠墊圈 負責人:王二 預計完成日期:xx年xx月xx日 6th Validation of Effectiveness (成效確認) 換新的止水橡膠墊圈後,觀察三天沒有再發生漏水現象 7th Prevent Recurrence (再防止發生) 1.訂定止水橡膠墊圈的使用壽命,壽命屆滿後立即更換新的水龍頭 負責人:張三 預計完成日期:xx年xx月xx日 2.評估使用金屬墊圈的可行性

23、 負責人:李四 預計完成日期:xx年xx月xx日 8th Close Approve (結案) 由各相關單位主管共同簽名結案,品質管理,青蛙的教訓 如果把青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果把青蛙放進溫水中，不驚嚇它，它將呆立不動。現在將溫水慢慢加熱，一度、兩度到三、四十度時，青蛙仍會顯得若無其事，甚至是自得其樂，因為青蛙已逐漸適應外在的環境。然而可悲的是，當溫度慢慢上升時青蛙將變得越來越虛弱，最後將無法動彈。雖然沒有什麼東西可以阻止它脫困，青蛙仍然會留在原地直到被煮熟。為什麼會這樣呢？因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不計對緩慢，漸進的變化。,我們從事生產時

24、也是一樣？ 當我們每天一點一滴產出的不良品，對我們而言似乎不太重要，反正一天只加一點點的不良品又有何妨呢？錯了！當我們還在無關緊要的同時，外在的大環境已逐漸地腐蝕我們原先好不容易建立起來的商譽，猶如青蛙身陷滅絕當中而不自覺。該如何挽救呢？建立起正確的品質觀念，才能有效地把我們的良品增加。,舉個最簡單的例子來說，一片盜版的VCD與一片正版的VCD兩者在影像、 音效、畫質上皆有相當大的差異，為什麼？正所謂一分錢一分貨。 從上面的例子，便可以看出品質的好壞是由顧客所界定。品質的良劣與否須由使用者的觀點來做考量，也就是說品質是任何由顧客的觀點而言來提高產品的一種東西。 品質不是高呼口號即可，也不是靠一大堆人拼命做檢驗得來的，品質必須站在顧客的立場來做考量。製造產品時，將心融入在裡面，這就是站在顧客的立場來生產，因此可以引申出品質是被製造出來的。所以將到站的板子完好