方太研发管理变革

1、方太研发管理变革自主研发能力一直是中国企业的软肋，重视研发只是改变企业研发弱势的前提，许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太，但是却忽视了这之外还有太多的功课要做，尤其是研发管理体系的建设。宁波方太厨具有限公司（以下简称方太）成立于1996 年 1 月，专业生产以方太牌吸油烟机、 灶具、消毒碗柜、燃气热水器、 集成厨房为主导的厨房系列产品。方太目前有员工3500 余人，年销售额超过8 亿元，目前每年都以30%以上的速度增长。现在在方太，任何一个员工都会告诉你， 方太要把自己建设成一个卓越的企业。方太的研发和市场很丰满， 而在生产方面只要求掌握核心技术。 而在研发和市场之间，方太对前者投入

2、了更多的关注，每年都投入占销售收入5%的资金。用方太总经理茅忠群的话说， “技术创新能力就是方太的生命” 。这话方太说了十年，也做了十年！这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使方太拥有 200 多项自主知识产权。这些成绩的取得，得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行的变革。超速发展中的挑战方太自进入厨房产品行业的第一天起， 产品的研发创新就成了其制胜的看家法宝。1 / 81995 年下半年，方太确定生 吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先 行市 ，根据消 者的意 ， 出当 市 上吸油烟机六大缺陷，从而 品的缺陷 自己的 点， 在吸油烟机市 刮起了“方太旋 ”。第一代

3、 品出来， 方太吸油烟机就成了市 上的 局者； 到了第二代、 第三代 品推出来的 候，方太已 成 者。到 2001 年，方太 售 已达 5 亿元， 量 45 万台， 连续 5 年保持国内同行 市 占有率第二位，吸油烟机在中高端市 占有率高居第一位。然而市 化莫 ， 入2003 年后，方太面 着更加 峻的挑 ：首先是 争加 。原来的 争 手成 迅速，方太原有的 争 在逐步 失；国内外 器巨 入厨房 器市 ， 方太形成了全方位的 争。 其次是 品生命周期 短。消 者的消 偏好 化加快， 市 需求从大批量少品种向小批量多品种 。 些挑 要求方太必 加 研 力量和加快 品更新 代的速度。 然而，当 方

4、太的研 工作 在采取 的模式：由一个主 指 和 整个 目。 种模式往往受主 个人思 的局限，同 ，研 程中的各种因素 靠主 个人也比 以控制。落后的研 管理体系已 无法 足方太高速 展的需要， 一点从方太 人一次在研 人 大会上的 就能体会：今天又有一款 品全部召回， 什么 ？ ！ 我感到非常震惊！ 几年我 加大了 品开 的投入， 研 人 增加了不少， 技 中心两年前是多少人10 多人！ 在是多少人？ 50 多人！但是我 做了些什么？没 ！我 是开 了不少 品，我 也取得了一些成 ，但是大家想想看， 2 / 8么多 品中，有哪个是拿得出手的 品？没有！我 年初 售的主打 品 是3年前开 的 品

5、。 我 的 品 新能力提升了没有？没有！我 的 品 争力提升了没有？没有！ 什么？ ，提出解决 法当 方太研 工作存在四大典型 ：第一， 品上市速度放慢： 方太 去每 69 个月，最快 4 个月就可以推出新 品，而当 至少1 年以上才能推出新 品。第二，研 效率降低：研 人 从 去10 多人 展到 2003 年初近 50 人，但并没有提高 品 新能力和 品 争力，人 增加后管理跟不上， 反而造成人浮于事，推 、扯皮的 象加重了， 目一多就乱成一片。第三，部 隔 重： 技 部 内部的 与工 、 与生 之 常相互抱怨，技 部 与市 、生 、采 之 就更 。模具方面拖 度拖得特 害， 度很慢，而且

6、常返工， 、工 部和供 部 此 常扯皮。第四，流程不 一： 很多来自不同企 的技 人 各自有自己的一套流程和用 ，沟通困 ，文档混乱。如何从 去主要依靠少数 和个人推 品 新， 依靠机制、 系 和 能力推 品 新， 是当 方太迫切需要解决的核心 。 此，方太 理茅忠群果断决策， 决定 研 系 行 革， 并将此事列 方太 2003 年十件大事之首。方太决定引 IPD（集成 品开 ）管理模式，以系 解决研 管理面 的 。 革 划用6 个月的 ， 及 施整体的研 管理体系（IPD 管理3 / 8体系），明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的形成。具体的

7、 IPD 解决方案包括了以下7 个方面的内容：1)产品战略及规划梳理核心战略愿景（ CSV）、公司 KRA 及 KPI 、公司价值创造网（VCW ）；建立初步的产品平台战略、 产品线路标规划和新产品开发战略，建立产品平台和产品线规划体系。2)研发组织结构建立以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门开发小组为基础的研发组织架构。3)研发业务流程建立统一的 IPD 流程，包括 IPD 流程概览、 6 个阶段流程（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段）、各阶段流程的任务描述及模板 /表单、 8 个支持性子流程（业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理

8、、外购外协管理、文档管理）。4)薪酬及绩效管理建立与流程和组织相适应的薪酬和绩效体系，包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法。5)组织切换进行切换前的准备工作，包括职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。6）流程切换通过分步切换，实现IPD 流程的实施，最开始是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程。7）薪酬切换通过大量的评价工作、 测算工作，并对每一个研发人员进行谈话、确认，确保薪酬切换顺利实现。变革中的两大难点4 / 8方太 IPD 项目在具体实施

9、中，出现两大难点。一大难点是思想观念的转换，另一大难点则是组织和流程的切换。难点之一：思想观念的转变要在任何一家公司研发系统建立IPD 模式，都需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解IPD 的思想和方法。在方太 IPD 项目中，公司在培训和宣传方面花了大量的时间和精力，如职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。目的就是转变员工的思想，保证组织和流程的顺利切换。在组织切换中，特别值得一提的是“拆墙行动”。为了打破部门的界限，实现PDT（产品开发团队）跨部门的运作，专家建议将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT 运作

10、的特点对办公环境重新布局。这个建议得到了方太领导层的支持。茅忠群总经理在研发中心几十名设计师、工程师的注视下，亲自举锤实施了“拆墙行动” 。实际证明，“拆墙行动”对每个开发人员乃至其他部门的人员来说，都是一次震动。可以说，“拆墙行动”不仅拆掉了有形的墙，拆掉的更是心理的“墙”。难点之二：组织和流程的切换在方太 IPD 项目中，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制，项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就像在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。研发组织结构设计是项目的难中之难，而且涉及到与市场、制造、服务、财务等部门的接

11、口。为此，负责变革的专家提出了多种方案，进行反复比较，并广泛征求研发人员的意见， 最后由方太公司领导层决定采取其中一个优选方案。该方5 / 8案既体现了IPD 的思想和要求，又符合方太的业务特点，并且考虑到了当时的过渡。产品开发流程设计是整个项目中工作量最大的一项工作，并直接影响到新的研发体系能否贯彻IPD 的思想，能否有效操作。项目组对产品开发流程一个一个地设计、讨论、修改，达到了既反映方太的产品和技术特点，又具有实际的可操作性的目的。 在设计完成后， 产品开发流程进行分步切换，最开始运行的是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程也先后实施。在组织结构切换运行的同时，专

12、家与各部门主管一道进行了 KPI 指标体系的设计。根据方太公司的 KRA 及 KPI，层层分解、筛选和论证，最终形成了方太研发的 KPI 指标体系。变革的成效方太研发管理体系引入IPD 模式后，一改由一个主设计师负责整个项目的方式，形成了由两大跨部门小组和两大流程构成的新研发管理框架。两大跨部门小组分别是产品开发小组（简称PDT）和集成组合管理委员会（简称IPMT ），与他们相对应的两大流程分别是PDT 流程和市场管理流程。根据 IPD 模式，一个产品研发首先要立项，然后成立产品开发小组，组员来自生产、销售、售后服务等部门，大家会根据不同的需求提出意见，这样不仅大大加快了产品开发的速度和提高产

13、品的质量，产品开发也更有针对性。方太在国内厨房电器行业里， 是第一个拥有集中了所有产品线的研发中心。 不同的产品开发小组都在同一个开放空间里协同工作。 而国内其他同行， 产品研发几乎都还是按事业部划分， 各自独立工作的。 在眼下厨房电器的开发和营销逐渐走向整合、一体的趋势下，方太这样做的好处是：资源集中，交流方便，既有利6 / 8于团队之间相互激发创意思路，也让创新的实现更加迅速。集成产品开发管理委员会的作用是专门评估创新项目。 从创意的产生、 进入正式研发、开发模具到最后量产上市，委员会一共要经过三次决策批准。这么做，一来为了将创新的风险降到最低，二来确保项目的市场接受度。 如果碰到不能上马

14、的项目，评审结束后管理层都会和负责人亲自沟通，说明公司的考虑。目前在方太，这个委员会是由总经理茅忠群担任主任， 成员包括研发总监兼产品线总监诸永定以及市场总监和质量总监。 在委员会成员中， 诸永定充当技术和市场之间的纽带作用， 一方面，研发中心任何岗位的人， 有了创意都可以直接向他汇报，他根据得到的市场信息决定取舍；另一方面，他从产品经理那里获知产品在市场上的信息，判断市场需求来调整研发工作。截止 2004 年 11 月 30 日， IPD 项目实施后，方太的研发产生了巨大变化：1.人员效率提高： 同时在线项目 43 项，比上年同期增加 1.5 倍，而研发人员仅增加 20%；2.按时完成率提高

15、：达到80%（误差：超过项目完成时间15 天内），而过去几乎没有按时完成的项目；3.研发周期比 2003 年缩短 45%：平均研发周期（不包括SKD 、改进型） 9 个月，单个项目最长周期是12 个月（ SL01/SL02-原 DH 的项目），最短的 5 个月（ EH02）。而 IPD 项目实施前的平均研发周期约为16 个月。这次研发管理变革， 不仅让方太在高速发展中保持了稳定，也延续了方太高速增长的势头。茅忠群心得：过去是一个主设计师负责整个项目， 但是一个人的思维往往有一定局限性，同时各种因素比较难控制， 所以公司引入国际上集成产品开发的理念。7 / 8现在我们的一个产品研发首先要立项，然后成立项目小组， 组员来自生