效率提升培训教材(PPT 110页).ppt

1、,主讲：罗正海老师 (生产管理讲师、咨询师),效率提升培训,LEAN MANUFACTURING TRAINING 精益生产培训,讲师简介,2020/9/28,讲师介绍,讲师介绍, 南昌航空大学(1991-1995) 历任： 万向集团万向钱潮 生产经理 香港福群科技 生产经理 松本电工 生产总监 顾问机构 项目总监/高级顾问 现任： 深圳XX企业管理咨询有限公司高级咨询师 企业学院特聘导师培训师 南昌大学研究院特聘讲师, 主要研究领域：,企业管理系统革新、企业精益生产管理、生产流程梳理、TPM、TOC、TWI、员工素养培训、班组长管理技巧实战、企业IE实战应用、精益生产干部专训等,罗振海 介绍

2、, 辅导培训过的部分企业：,兄弟（深圳）公司、斯比泰、长虹电子、合口味公司、浙江传化集团、深缆集团、力嘉国际集团、深圳广电集团、京泉华公司、深圳三大电信、九阳、徐工集团、德昌电机、衡水老白干、金锣集团、珠海九州港、永信物流、泛仕达、三洋电梯、东风汽车、山东民和、夏普手机、佛山新升电业、雪人等等。, 近年负责的主要项目：,1、企业学院建设项目 2、多家企业精益生产管理咨询顾问辅导项目 3、永信物流企业学院建设项目,4,讲师介绍,1、专心听讲（请手机 “收声”） 2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象） 3、互动学习（敞开心胸，积极投入） 4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保 持安静） 5、拒绝干扰

3、（非紧急情况下，请勿接受干扰） 6、禁止在课室内吸烟。,小憩及午休后请准时回到课室切勿流连忘返,温馨提示,培训课程目录：效率提升 一、对生产现场的人、机、料、法、环管理 二、现场效率改善的基础-5S管理 三、如何设定标准时间 四、如何实现流程效率最大化 五、如何实现布局最优化 六、如何实现生产线平衡效率最大化 七、如何实现人机配合效率最大化 八、如何实现作业效率最大化 九、如何实现“零”切换 十、现场工作改善与效率提升 十一、如何实提升管理人员的工作效率 十二、总结,第一节 现场管理的五大对象,第二节 如何管理“人”,第三节 如何管理“机”,第四节 如何管理“料”,第五节 如何管理“法”,第六

4、节 如何管理“环”,第一讲 对生产现场的人、机、料、法、环管理,第七节 如何达成管理目标,企业面临国际环境,顾客,要求,市场规划 品牌战略/推广 订单获取,人资基础设施 物流环境状况 供应链与精益,产品实现策划 产品要求的确定和评审 设计和开发 采购控制 生产和服务提供 监视和测量设备,顾客满意程度 国际法律法规 产品质量竞争 价格比拼/汇率 信息数据分析和改进,顾客,满意,产品,全球经济一体化,国际化,销售,未预计的订单变化,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外费用,我们每天上班的工厂？,快！119,轰隆隆！轰隆隆！,2020/9/28,4M1E,第一节 现场管理的五大对象,第二节

5、如何管理“人”,一级保养,二级保养,三级保养,月检修,日保养,年度大修,日常（设备使用人员）,定期（设备部门 维修人员）,专门（专业人员）,第三节 如何管理“机”,缺料 找料 错料 混料 呆料 损耗,第四节 如何管理“料”,物料需求规划 物料采购与存量管制 库存物料管理 物料配送管理 物料使用管理,第五节 如何管理“法”,作业指导（标准）书 不良品发生或不良为何降不下（QC七手法 ） 标识没做好，东西真难找 （5S活动） 文件归档 一次合格率（直通率）-管理水平的标尺 流水线作业； 会议要简短，结果要记录 ；,方法,1. 工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足 要求，此处可结合精益生产相关成

6、果。 2. 能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效 确立工序质量控制点，对工序和控制点能标识 清楚。 3. 有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和 工艺操作文件。 4. 主要工序都有工艺规程或作业指导书，工艺文 件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境 、过程参数等提出具体的技术要求。,5.特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应 对工艺参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境条件等作出具体的规定。 6.工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评 定或工艺验证；特殊工序主要工艺参数的变更 ，必须经过充分试验验证或专家论证合格后， 方可更改文件。 7.对每个质量控制点规定检查要点、检查

7、方法和 接收准则，并规定相关处理办法。,8.规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序 ，以保证生产现场所使用文件的正确、完整、 统一性，工艺文件处于受控状态，现场能取得现 行有效版本的工艺文件。 9.各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求 填报。 10.大多数重要的生产过程采用了控制图或其它的控制方法。,工厂的第一印象,当我们去拜访一家工厂时，第一印象是最深刻的。 如果它给我们的第一印象是整齐、干净、亮丽、雅致，那么我们必定会认为这家工厂的制度很完善，管理上轨道，而其品质也不致太差。无形中对其生产的产品增加了许多信心。,第六节 如何管理“环”,5S项目推行八步法-分解30步骤,1、成立项目,

8、2、意识转变,3、现场整理,4、可视整顿,5、彻底清扫,6、规范清洁,7、提高素养,8、总结固化,第一节 5S管理概述,第二节 企业为什么要推行5S,第三节 5S推行步骤及要领,第四节 整理标准范例及检查表,第五节 干部、员工的责任,第六节 5S活动推行的技巧,第二讲 现场效率改善的基础-5S管理,第一节 5S管理概述,一、5S的起源与发展 5S管理理论，起源于日本，来自日语的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”罗马拼音的第一字母“S”，统称“5S”。近年来，5S管理理论正被越来越多的国内外大公司所采用，它为员工创造了一个整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，有效的改变了以往工作场地一片混乱，工件

9、乱堆放等现象，解决了生产力低下，员工越干越没劲等系列问题，最大限度地提高了工作效率和土气，让员工工作得更安全、更舒畅，将浪费降到最低点。 二、5S的定义与目的 5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、 清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养 （SHITSUKE），因前5个日语的罗马拼音均 以“S”开关，简称为5S。,以下是5S的定义与目的：,在5S的实际推行过程中，很多人常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“清洁”等概念，为了使5S得以迅速推广传播，我们总结整理了5S口诀来帮助大家理解记忆。,三、5S之间的关系 整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个S并不是各自独立，互不相

10、关的。它们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系。 整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过规范（各种规节制度）对前三项进行约束，工作的开展与完成，关键是人员，通过人员修养的提高，才能把前4S做实，安全是对人的保护，只有人安全了，素养提高了，才能通过规范（各种制度），对整理、整顿以及清扫的效果进行保持体现。 “整理、整顿、清扫”以场,三、5S的目的,5S 活 动 目 的,培训员工的主动性和积极性,培训团队精神和合作精神,创造人和 设备都适 宜的环境,缩短作业周期， 确保交货期,降低生产成本,促成效率的提高,改善零件在库周转,减少甚至消除故障,保障企业安全生产,组织活

11、动强化，改善员工的精神面貌,改善和提高“企业形象”,提高管理水平，改善企业的经营状况,形成自主改善的机制,第三节 5S推行步骤及要领,一、推行步骤,二、推行要领,（一）整理的推行要领： 整理是一个永无止境的过程，每天时时刻刻都要进行，不能在开展活动时为了应付检查而突击整理，做做样子，活动过后又恢复到原来的样子，这样就完全失去了整理的意义。通过整理达到一个重点区分的效果，需要的留下，不需要的坚决清理。 1、你的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的 2、制定（要）和（不要）的判别基准 3、不要物品的清除 4、要的物品调查使用频度，决定日常用量 5、每日自我检查 因为不整理而发生的浪费 1

12、、空间的浪费 2、使用棚架和柜橱的浪费 3、零件或材料变旧而不能使用的浪费 4、放置处变得窄小 5、连不要的东西也要管理的浪费 6、库存管理或盘点花时间的浪费,整理阶段的基本推行技巧 设定样板区 定点摄影 不要物处理等记 （二）整顿的推行要领 1、前一步骤整理的工作要落实 2、需要的物品明确放置场所 3、摆放整齐、有条不紊 4、地板划线定位 5、场所、物品标示 6、制定废弃物处理办法 整顿实施要领 1、决定场所整体布局图： 2、通道、物料区、工作 区、大型设备区等明确。 3、物流通畅，快捷便利。 4、不良区、待返区、垃圾放置处需明确。 5、方便顾客参观。,整顿阶段的重点 整顿的结果要成为任何人

13、都能立即取出所需要的东西的状态，要站在新人、其他职场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方更为明确 要想办法使物品立即取出使用 另外，使用后要能容易恢复到原位，没有恢复或误放时能马上知道 整顿阶段的基本推行技巧 放置场所的决定 放置方法的决定 保管规定的决定（标识、摆放、使用） 三定三要素原则 红牌作战 （三）清扫的推行要领 1、建立清扫责任区（室内、外） 2、开始一次大清扫,整理的“三要素”： 场所、方法、标识 整顿的“三定原则” 定点、定容、定量,3、每个地方清洗干净 4、调查污染源，予以杜绝或隔离 清扫的目的 清扫就是使工作现场成为没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的

14、东西马上就能取得，但是被取出的东西要成为能被正常的使用状态才行。而达成这样状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成产品的不良。 清扫阶段的基本推行技巧 5S区域地图片化 清扫责任一览化 管理看板提示 清扫实施计划 （四）清洁的推行要领 1、落实前3S工作 2、制订目视管理及看板管理的标准,素养阶段的基本推行要点 自觉遵守规定的习惯 自觉维护工作环境整洁明了的习惯 文明礼貌的习惯 职业规范 语言礼仪 行为习惯 （七）将5S进行到底 5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保

15、守而僵化的气氛： 【我们公司做什么事都是半途而废】、【反正不会成功】、【应付应付算了】等等，要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。 三、5S活动推行的原则 1、自我管理的原则：自己的事自己做 2、勤俭节约的原则：废物利用 3、持之以恒的原则：建立责任制、长期考核、运用PDCA进行改善 四、检查要点： 1、有没有用途不明之物,2、有没有内容不明之物 3、有没有闲置的容器、纸箱 4、有没有不要之物 5、输送带之下，物料架之下有否置放物品 6、有没有乱放个人的东西 7、有没有把东西放在通路上 8、物品有没有和通路平行或直角地放 9、是否有变型的包装箱等捆包材料 10、包装箱等有否破损（

16、容器破损） 11、工夹具、计测器等是否放在所定位置上 12、移动是否容易 13、架子的后面或上面是否置放东西 14、架子及保管箱内之物，是否有按照所标示物品置放 15、危险品有否明确标示，灭火器是否有定期点检 16、作业员的脚边是否有零乱的零件 17、同一的零件是否散置在几个不同的地方 18、作业员的周围是否放有必要之物（工具、零件等） 19、是否在工作场所到处保管着零件,第四节 整理标准范例及检查表,一、整理之“要”与“不要”分类标准范例 （一）要 1、正常的设备、机器或电气装置 2、正常使用中的工具 3、正常的工作椅、板凳 4、尚有使用价值的消耗用品 5、原材料、半成品、成品 6、尚有利用

17、价值的边料 7、垫板、塑胶框、防尘用品 8、使用中的垃圾桶、垃圾袋 9、使用中的样品 10、办公用品、文具 11、使用中的清洁用品 12、美化用的海报、看板 13、推行中的活动海报、看板 14、有用的书稿、杂志、报表 15、其他（私人用品） （二）不要,已处理,方法 待处理,1、地板上的 A、废纸、灰尘、杂物、烟蒂 B、油污 C、不再使用的设备、工装夹具、模具 D、不再使用的办公用品、清洁工具、垃圾筒 E、破垫板、纸箱、抹布、破塑料等 F、呆料或过期样品 2、桌子或橱柜 A、破旧的书籍、报纸 B、破椅垫 C、老旧无用的报表、帐本 D、损耗的工具、余料、样品 3、墙壁上的 A、蜘蛛网 B、过期海

18、报、看报 C、无用的提案箱、卡片箱、挂架 D、过时的月历、标语 E、损坏的时钟 4、吊着的 A、更改前的部门牌 B、不再使用的配线配管 C、不再使用的老吊扇 D、不堪使用的手工夹具,要与不要物参照表,二、5S查核表（办公区） 1、是否将不要的东西丢弃？（抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、档 案、图表、文具用品、墙上标语、海报、看板） 2、地面、桌子是否会显得零乱 3、垃圾筒是否装得太满 4、办公设备不会沾上污浊及灰尘 5、桌子、文件架、通道是否以划线来隔开？ 6、下班时桌面整理清洁 7、有无归档规则 8、是否按归档规则加以归类 9、文件等有无实施定位化（颜色、标记） 10、需要之文件容易取出、归

19、位文件柜是否明确管理责任者 11、办公室墙角没有蜘蛛网 12、桌面、柜子上没有灰尘 13、公告栏没有过期的公告物品 14、饮水机是否干净 15、管路配线是否杂乱，电话线、电源线固定得当 16、抽屉内是否杂乱 17、下班垃圾均能清理,18、私有品是否整齐地放置于一处 19、报架上报纸整齐排放 20、是否遵照规定着装 21、中午及下班后，设备电源关好 22、办公设备，随时保持正常状态，无故障物 23、盆景摆放，没有枯死或干黄 24、是否有人员动向登记栏 25、有无文件传阅的规则 26、当事人不在，接到电话时，是否以“留话备忘”来联络 27、会议室物品的定位摆设 28、工作态度是否良好（有无谈天、说

20、笑、看小说、打磕睡、吃东西） 29、接待宾客的礼仪 三、5S查核表（现场） 1、现场摆放物品（如原材料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分要 用与不要用的） 2、物料架、模具架、工具架等之正确使用与清理 3、桌面及抽屉定时清理 4、材料或废料、余料等置放清楚,23、下班前对工作场所进行打扫、收拾 24、扫除垃圾、纸屑、烟蒂、塑胶袋、破布 25、清理擦拭机器设备、工作台、门、窗 26、废料、余料、呆料等随时清理 27、清除地上、作业区的油污 28、垃圾箱、桶内外清扫干净 29、蜘蛛网的打扫 30、工作环境随时保持整洁干净 31、长期不用（如：一月以上）物品、材料、设备等加盖防尘 32、地上

21、、门窗、墙壁之清洁 33、墙壁油漆剥落或地上划线油漆剥落的修补 34、遵守作息时间（不迟到、早退、无故缺席） 35、工作态度是否良好（有无谈天、说笑、离开工作岗位、呆坐、 看小说 、打磕睡、吃东西） 36、服装穿戴整齐，不穿拖鞋 37、干部能有效管理下属、下属能自发工作 38、使用公物时，能按要求归位，并保持清洁（如厕所等使用） 39、停工前进行打扫和整理工作 40、遵照工厂的规定做事，不违背厂规,3、通道必须经常维持规范与畅通 4、物品、工具及文件等要放置于规定场所 5、灭火器、配电柜、开关箱、电动机、冷气机等周围要有操作规范 6、物品、设备要仔细的放，正确的放，安全的放，较大较重的堆在下层

22、 7、保管的工具、设备及所负责的责任区要整理 8、纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所 9、不断清扫，保持规范 10、注意上级的指示，并加以配合,第六节 5S活动推行的技巧,一、作业现场的5S 要点：合理规划 优化布局 减少搬运 改善物流 二、办公室的5S 要点：共独区分 公私区分 框架管理 资料归位 桌面状态 抽屉状态 张贴管理 事务管理 三、电子档案的5S 要点：及时存档 明确命名 存档正确 版本区分 邮箱清理 收文回复 四、5S活动推行的技巧 定点摄影 所谓定点摄影法指在同一地点、同一方向、将工厂的死角、不安全之处、不符合5S原则之处使用相机（或摄像机）拍摄下来，并在大家都看得到的地方公

23、布展示，激起大家改善的意愿，并将改善的结果在原来改善的地方再次拍摄并公布展示，使大家了解改善的成果。,实施5S行动前，第一件事是给工作场所拍照。这些照片在5S全面展开时，用来做比较。仔细标明每张照片的拍摄地点，以便得到照片拍摄前后的对比。相比都要注上日期，要拍彩照，对实施颜色管理有用。 实施注意事项： 1、拍摄时只对现象不对人和岗位 2、拍摄时一定记下时间和位置 3、改善后要注重对比效果 4、不要以考核为主要目的，要使员工产生一种成就感 红牌作战 “红牌作战”即使用红色标签对工厂各角落的“问题 点”，不管是谁，都可以加以发掘，并加以整理的方法， 是5S活动运用的技巧之一。 实施对象 1、任何不

24、满足“三定”、“三要素”要求的 2、工作场所的不要物,3、需要改善的事、地、物 4、超出期限者（包括过期的标语、通告） 5、物品变质者（含损坏物） 6、物品可疑者（不明之物） 7、物品混杂者（合格品与不合格品、规格或状态混杂） 8、不使用的东西（不用又舍不得丢的物品） 9、过多的东西（虽要使用但过多） 10、有油污、不规范的设备 11、卫生死角 12、存在安全隐患的所有问题点 实施要点： 用挑剔的眼光看 象“魔鬼”一样严厉地贴 贴在“有问题”的对象上：设备、推车、踏板、工装或刀具架、桌椅、资料 柜、模具或备品架、材料或产品容器、空间等 请勿贴在人身上,如果有犹豫，请贴上红牌 目视管理 何为“目

25、视管理”：简单地说，就是用眼光来进行判断的管理手法。 摆放位置用标准化的标示牌、指示线等“一看便知”的方法进行标示。 人员的着装上也做明显的标示，方便管理。 生产管理的目视管理对生产现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都能了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。 办公事务现场方面的目视管理，主要指资讯 共享化，业务标准化、原则化、简单化等，借此 提供迅速而正确的资讯给相关单位，并有效 解决问题。 目视管理的要点：,1、无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2、能迅速判断、精度高 3、判断结果不因人而异

26、目视管理的水准： 水准1：初级水平，有标示、状态明确 水准2：中级水平，谁都能判断良否（好坏） 水准3：高级水平，管理方法（异常处置等）都一目了然 看板管理： （1）看板管理的作用 传递信息，统一认识；防微杜渐，帮助管理；强势宣传，形成改善意识；褒优贬劣，营造竞争氛围；加深客户印象，提升企业形象 （2）看板管理的内容 质量信息、成本资料、交货期信息、机器故障情况、生产运作情况、提案改善建议专案活动信息 （3）看板制作的要求 设计合理，容易维护 动态管理，一目了然 内容丰富，引人注目,班前会制度 1、目的 （1）会员集中，提升集体意识，建立团队协作精神 （2）宣导企业目标精神，引导全员迅速进入工

27、作状态。 （3）回顾昨日工作，持续保持改善能动性。 （4）及时沟通信息，以求最快速度防止问题的发生 2、基本内容 （1）礼仪 （2）5S管理内容 （3）昨日工作任务回顾，要点概述，重点事例说明 （4）今日生产及工作重点,第一节 标准时间的定义,第二节 如何测量标准时间,第三节 如何设定标准时间,第四节 怎样优化作业标准时间,第三讲 如何设定标准时间,定义: 在适宜的操作条件下用最合适的操作方法, 以普通 熟练工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间。,标准工时（ST）,标准时间的构成,观测时间,评比 因数,私事 宽放,疲劳 宽放,程序 宽放,特别 宽放,政策 宽放,正常时间,标准时间,1、MO

28、D排时法。 2、预定时间标准法。 3、秒表测时法。 4、经验估计法。,标准工时的制定方法,测定标准工时的方法 标准工时的运用是一种科学管理,所以一定要使用 科学的方法來测定它。但是有些企业贪图方便而 采用简陋 的方式如经验臆测法 历史记录 法。 经验臆测法 是指求教于车间有经验的人员,包术工或车间主管 依他們的经验直接提出某工件 某作业工时基准而不作实地測定。 历史记录法 是指以工时记录单为依据由现场作业员在实际作业时依实况填入某工作件 某制程的产量及作业工时经过对大量的同样数据加以统计比较(其实只是简单平均),而得出所谓的标准工时。,测定标准工时的方法 秒表测时法 在作业现场针对作业内容以秒

29、表为工具作深 入的观测与记录。同時要了解作业员的实际速度 予以评比调整使之达到接近标准速度的狀态。 综合数据法 以作业单元为中心按统计方法把相同或很类似 的单元综合起来建立标准时值表。工作件设计完 成后并确定了它的制程工序与作业方法就拿 以单元为基准的时值表加以组合。 預定动作时间标准法 先测定各种动作的标准时值作为统一标准。测 时只要确定待测定的工作方法与动作內容最后 把預定的动作时值組合起來。,标准工时的应用方向 1. 生产排程上的应用 排程工时准备工时单件标准工时排程量 2. 产能负荷管理的应用 负荷工时准备工时单件标准工时 周排程量 3. 作业绩效管理的应用 1). 生产净效率 淨效率

30、有效工时 (总工时 损失工时) 100 2). 时间损失率 时间损失率总损失时间投入总工时 100,运用评比技巧得到正常工时 1. 评比需求的來源 测时人员可以依照自身所认定的正常速度依循一定的方式与数据将过快或过慢的作业加以调整，使之成为接近正常速度水平的时值。 2. 正常速度的定义、条件 定义 1).在30秒种內将52张扑克分成4堆间距30cm左右。 2).无负重状态下成年男子在平坦的路上以21秒钟走完30米的速度。 条件 3).必须基于合格胜任的作业员即经验、体能。 4).运用的工作方法必须正确。,运用评比技巧得到正常工时 3. 速度评比的运用 速度评比就是由测时人员以主观方式直接估定被

31、观测者当时的速度以百分率表示直接调整所测定的平均工时。产业界的经验速度评估不应低于67 也不应高于125 。 4. 平准化评比 影响速度的四大原因 熟练程度 努力程度 工作环境 一致性 熟练度工作进行的順畅性 努力度工作的意愿 工作环境如溫度 湿度 通风 光线等等此影响较小不考慮。 一致性同一作业单元的测时值是否非常接近,不考慮。,第一节 流程分析改善与技巧,第二节 案例：如何通过改善瓶颈工序达到 “四两拨千斤”,第四讲 如何实现流程效率最大化,ECRS原则,取 消 完成了什么 是否必要 为什么 无满意答复,合 并 无法取消 有必要 省时简化,重 排 何人 何处 何时 最佳顺序 去除重复 更加

32、有序,简 化 必要工作 最简单方法 最简单设备 节省MTC,Eliminate,Combine,Rearrange,Simplify,I E改善,（1） 确定 改善项目,（2） 理解问题 与探究根因,（3） 制定 解决方案,（4） 选择方案,（5） 执行方案,（6） 评估与总结,统计8，9，10三个月C1线生产主变压器182-0536001R的生产情况得出平均生产人数69人，平均产能为13.3PCS/人时，平均每小时产出901PCS。,改善前C1线布局图：,1,2,3,4,5,9,14,16,17,18,19,绕线+胶纸3人,挡墙+包铜箔+包胶纸4人,挡墙2人,绕线5人,包胶纸2人,修脚4人,

33、包挡墙+包带+包胶纸7人,修脚5人,包挡墙2人,绕线+包胶纸6人,修脚4人,包挡墙2人,包铜箔4人,包挡墙2人,绕线+包胶纸4人,修脚2人,浸锡1人,装芯+包胶纸3人,测试2人,改善后 C1线布局图：,第一节 现场布局设计和改善的六大原则,第二节 现场布局设计和改善的四种形态,第三节 案例:某企业现场布局改善,第五讲 如何实现布局最优化,现场布局设计和改善的六大原则,六、柔韧性原则,五、安全满意原则,四、利用最短距离空间原则,三、物体平衡性原则,二、经济性原则原则,一、统一性原则,（一）,功能式布置 以机械为中心，适用于生产品种多数量少的生产模式,容易适应产品及工序的变化 车间由同种工序组成，

34、易指导 搬运复杂，损耗，在制品多 易出现停工待料,现场布局设计和改善的四种形态,（二）,流程式布置 以物流为中心，适用于生产数量多，重复的流水线生产,搬动距离短 工序中断少，停工待料少 生产效率高 难以适应产品的变化 受流水线中断的影响大,现场布局设计和改善的四种形态,固定式布置 以产品为中心，适用于钢架、板金、大型机械主装,具备灵活性、容易适应变化 把产品固定，作业人员移动 对产品的爱护意识提高了 改进作业方法的空间很大,现场布局设计和改善的四种形态,（三）,混合式布置,现场布局设计和改善的四种形态,（四）,第一节 生产线平衡的定义和意义,第二节 生产线平衡分析、法则与改善,第六讲 如何实现

35、生产线平衡效率最大化,生产线平衡的基本概念,工序名：本工序的名称或代号 标准时间：作业书上所要求的作业时间 实测时间：作业者完成操作的实际时间 节拍：根据计划平均日产量确定的产品产出周期 平衡率：生产线各工站工作分割的均衡度。,生产线平衡的意义,物流快速，减少生产周期 减少或消除物料或半成品周转场所 消除工程“瓶颈”，提高作业效率 稳定产品质量 提高工作士气，改善作业秩序,生产线平衡步骤,作成统计表 进行测定和统计，将结果填入表内 计算平衡率填入表内,生产线平衡步骤,绘出图表-生产线平衡直方图,生产线平衡步骤,绘出图表-节拍实际应用例表(完美M506),生产线平衡分析要点,有无超出节拍的工程？

36、有几个？ 初步掌握超出的理由。 低于节拍的工程最大差距是多少？ 什么原因？ 标准时间与实际时间有较大差距的 工程多吗？什么原因？,不平衡的检讨与改善,作业分割 利用或改良工具、机器 提高机械效率 提高作业者的技能 调换作业者 增加作业者,作业方法的改善,取消不必要的动作 合并微小的动作 重排作业工序或动作 简化复杂的动作 对生产计划的节拍时间检讨改善,改善的注意事项,增补人员并不是可取的办法 也可对材料、零部件、设计方法进行检讨，看是否有缩短工时的可能 生产线补进新手时应特别注意,有3位大学生一起合租了某个旅馆的房间作为住宿。每人交了1000元 作为房费。招待员正要把这3000元入帐时，旅店经

37、理说：“因为看他 们都是大学生，现在还没有独立工作赚钱，就少收一些吧。退他们 500元好了。”于是从这些钱里拿出5张100元的钞票，吩咐招待员给 学生送回去。 招待员在路上想，退回的钱一共500元，他们3个人分要出现零 头，不好分。于是，他就从这500元中拿出200元装进自己的口袋， 退给每个学生100元。 请计算一下，实际上每个学生都拿出了900元房钱，3个人一共 是2700元，加上招待员私自装进腰包的200元，一共才2900元。 那么最初的3000元怎么少了100元呢？,第一节 人机配合改善的原理、思路与要点,第二节 如何实现设备“零”故障,第三节 全员维护的工具-自主保全TPM,第四节

38、TPM自主保全的必要性,第五节 TPM自主保全的展开,第六节 案例,第七讲 如何实现人机配合效率最大化,第七节 如何达成管理目标,第一节 人机配合改善的原理、思路与要点,6.执行改善,7.检查结果,8.巩固推广,【定义】 自主保全就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善， 从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。 作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。 编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。,1、什么是

39、自主保全？,TPM作用,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈） 上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确） 设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险） 改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢） 明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢） 建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,自主保全,实施自主保全的意义,自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。实施自主保全是自主管理

40、最基本的要求；,自主保养活动,1）、自主保养的含义：,自主保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动,自主保全体系的建立,转换思维方式,培养解决问题能力,掌握 技能，知识, 清扫、点检、注油 我的设备我管理, 发现异常的能力 = 点检能力 不合理复原，小故 障修理能力, 消除生产损失 消除问题的原因 分析能力的提高, 设备专家级的操作员工 实现工程、设备的理想状态,提高设备生产性,提高产品品质,有活力的工作场所,2、自主保全活动的体系建立,初期清扫,困难部位和污染源实施对策,临时标准的制定,培训与总点检,自主管理,整理、整顿,自主管理的彻底化,自主保养展开的七个步骤,第一节 作业效率

41、的衡量方法,第二节 改善作业效率的方法,第三节 作业效率最大化技巧,第八讲 如何实现做业效率最大化,生产率是产出与投入之比，这个比率越大。 生产效率就越高。生产率的准确测量较难 把握，通常的以为只是投入多少人工，产出多 少价值，对生产率的综合测定，应该是把所有 投入与产出在价值上作比较。 效率的表示方法： 一、产能 二、UPPH 三、标工完成效率 .,第一节 作业效率的衡量方法,第二节 改善作业效率的方法,1）提高设备效率的方法 效率指标数据的建立与运用 预防保养 发挥有效工作时间 设备改善 改善非生产性原因分析 改善设备利用率,2）提高人为效率的方法 人为效率指标的建立与运用 待料或换型号规格的转线管控 人员短缺的增补 故障原因的及时排除 生产计划单的不及时 品质异常的处理（物料不良的处理）,第三节 作业效率最大化技巧,1.查漏补缺 2.防呆纠错 3.专业降耗 4.系统提升,第一节 如何实现切换时间最短化,第二节 传统切换时间长的主要原因,第三节 实现“零”切换的思路和方法,第四节 实现“零”切换的收益,第五节 实现“零”切换的基本思路,第六节