战略管理的艺术及实务(ppt 75页).ppt

1、“战略管理：艺术与实务”,项保华博士 复旦大学管理学院教授、博士生导师 电话H）H） 2002年1月,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第2页,主要内容,Part 1 战略管理绪论 Part 2 战略理论核心 Part 3 持续竞争优势 Part 4 业务演化发展 Part 5 市场竞合互动 Part 6 战略配套管理,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第3页,Part 1 战略管理绪论战略管理发展简介,课程历史 管理发展 管理目标,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第4页,战略管理研究现状理论导向、应用困难,理论重点：十大

2、流派 历史演变：战略九论 存在问题：理论导向,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第5页,战略管理发展对策问题导向、便懂易用,现状 措施 重点：“充分条件”而非“必要条件”。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第6页,管理与战略管理,管理就是让人做事并取得成果 科学性-高效做事 艺术性-愉快做事 战略性-做正确的事 管理核心如何让人愉快高效地做正确的事 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第7页,四个隐含假设,长期稳健经营 人类潜能开发 和合发展观念 多个角度观察,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第8页,伦理选择标准,道义伦理 功利伦理 直

3、觉伦理 环境伦理 两难困境：“脏手”问题 个人：人格自律即使目标高尚也不能不择手段，应明确“道德高尚为成功与幸福之本”。 企业：社会组织尽量以制度来保障道德行为，而不是仅仅依赖于人们的觉悟。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第9页,自我超越16字,改变假设：变通 观察倾听：接受 感悟运用：力行 交流提高：互动,. .,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第10页,Part 2 战略理论核心战略基本问题：三问题,企业存在根本理由为什么能够得到回报？ 企业的业务是什么？（现状） 应该是什么？（目标） 为什么？ （顾客、员工、股东、社会“四满意”）,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第1

4、1页,起点不同的两种循环,企业存在根本理由核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？ 尽情追求私利（个人或企业目标）不择手段？增加收入可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。 对顾客与社会提供最好的产品或服务合法手段？增加收入自然（？）满足个人及企业赢利目标。,竭力追求企业 最大私利： 自我目标,尽力提供社会 最好服务： 顾客目标,（多分一块饼）,（做大市场）,零和、负和,正和（双赢）,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第12页,战略理论本质：三假设,环境：认清现状、符合实际 使命：达成共识、积极投入 实力：动态发展、灵活适应,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第13页,战略实

5、践误区：缺特色,关注如何做甚于关注做什么 仅关注学可能产生经营恶果,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第14页,战略根本对策：三出路,特色：以独特性赢得顾客 取舍：权衡抉择利弊得失 组合：多个环节配合默契,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第15页,当前经营十误区,品牌塑造炒作化 入世恐惧扩大化 市场建设表面化 电子商务技术化 企业影响个人化 管理学习教条化 新老交替封建化 产权界定绝对化 民营企业政府化 内部管理形式化,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第16页,战略管理任务确定拟做什么,什么是可、该、能、想、敢做？ 什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？ 什么属别无选择？什么可

6、相机抉择？ 如何改变与拓展可选范围？,. .,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第17页,Part 3 持续竞争优势常见顾客理念,顾客是上帝（观念）、永远正确（态度）、完全满意（目标） 顾客是傻瓜、刁民、奴隶、老师 帮顾客解难，让顾客满意 以上提法共同特点： 单向假设，忽视互动，知易行难,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第18页,顾客理念核心,平等、双向 “己所（不）欲，（勿）施于人” “人所欲，己所为” + “己所欲，施于人” “根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。（Ted Levitt） 只有回头客才是真顾客； 只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才

7、是真顾客。 顾客忠诚度是企业生存之本。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第19页,战略定位原理,外部环境影响 内部条件决定 内外环境匹配 整合认知互动,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第20页,竞争优势来源,自我超越：“不可胜在己,可胜在人” “胜人者有力，自胜者强”。 竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。 从竞争优势赖以建立的基础来看，从20世纪早期的土地等资源，到中期的工厂、设备、资本，再到当今的信息、脑力与理念，越来越趋向于知识化的创造力。 从顾客所关注的

8、价值重点来看，20世纪50-90年代先后经历了从生产、成本、营销、质量、再到时间的变化，并在21世纪初渐渐出现聚焦于服务及网络资源的倾向。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第21页,竞争优势创造,顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格 增加认知利益 或者 降低认知价格 三种一般战略 六种特色战略 把握顾客价值变化,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第22页,竞争优势持续持续竞争优势判定六准则,学不了：稀缺专用 学不全：积累整合 不愿学：低调处世 不怕学：占先优势 不敢学：不战屈人 难替代：超前突破,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第23页,竞争优势创新,顾客为本、突破定势 看人家

9、所看不到 听人家所听不到 想人家所想不到 悟人家所悟不到 学人家所学不到 做人家所做不到 成人家所不能成,. .,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第24页,Part 4 业务演化发展业务领域选择,社会宏观大势研判：经济发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境分析：竞争合作关系 企业市场需求透视：终端顾客行为,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第25页,行业发展态势基本分析方法,行业竞争力量 行业活动成本 行业利润结构,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第26页,五种竞争力量模型,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第27页,各活动成本相对于竞争对手的地位(benc

10、hmarking & ethical conduct),活动（作业）成本分析,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第28页,产业链利润结构分析,. .,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第29页,业务展开途径,点、多点或单线、多线甚至网状,横向整合,整合,相关多元,无关多元,集约,进入：购并、自创、结盟,退出：出售、转让、关闭,调整：整顿、紧缩、重构,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第30页,纵向整合拓展问题讨论,讨论题： 以下面情况为例，说明制订纵向整合决策需考虑哪些因素的作用？ 摩托销售企业向摩托生产发展（后向整合） 洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合） 扬声器部件生产商向扬

11、声器发展（前向整合） 传呼机生产公司向传呼业务发展（前向整合） 服装面料生产企业向服装生产发展（前向整合）,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第31页,多元化战略考虑,基础稳 进得去 站得住 无冲突 能取胜 有发展,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第32页,不宜多元化,不宜多元化,优先考虑多元化,需权衡多元化利弊,竞争地位 强 弱,高 低 企业核心业务的 潜在市场增长率,多元化时机选择,竞争地位与业务发展考虑,. .,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第33页,专精与多元关系,能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力组合情

12、况，应有不同的解答。 需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。 企业发展经历的是一个“单一经营 多元发展 专精多元专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第34页,适度多元化选择,多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第35页,业务组合重构目标与取舍,市场拓展：当前增长。 机会把握：未来灵活。 风险规避：盈利稳定。 资源善用：运作高效。 实力增强：

13、优势强化。 其他考虑：多种动因。 企业发展与战略演化（过程分类）：稳定(9.2%)、紧缩(7.5%)、成长(54.4%)、复合(28.7%)。 五个取舍抉择：时机、环节、次序、协同、方式,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第36页,Part 5 市场竞合互动,“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。” 互动分为：横向的同行互动与纵向的产业链互动，关键是处理好竞争与合作关系。此外，还有个人、群体、组织、社会的互动之分。 市场不同于战场：可以多赢， 消灭对手的做法并不可取。只要行业有钱赚，对手灭了会再生，行业的新进入者可能比原有的更为强大。 心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存在利

14、益分割矛盾，也存在共创需求的合作可能。调整心态，可以找到互惠发展机会。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第37页,竞争合作定位,竞争与合作这两种做法，其本身只是实现目标的一种手段，不存在简单的优劣之分。 在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有时需要交替使用竞争与合作的做法。 在错误的时间、错误的地点，与错误的对象，展开错误的竞争或合作，都会给企业带来战略损失。 竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致两败俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作会短期得益长期受损，良性合作会短期受损长期得益。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第38页,竞合对策模拟,对策步骤：全班分成八个小组，每

15、组先推选一位组长（负责出牌）与一位记分员；然后按记分表安排的、三组对手顺序，由组长主持依次与其进行15次对局；记分员记下完成与不同组共15次对局所花的总时间及每次对局的得分值。 对策说明： 1. 对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系，出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。 2. 对策双方在出牌前可以通过谈判沟通，达成相互理解与默契，然后再由各自决定如何出牌。 3. 双方出牌后按以下规则记分：红牌对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。,. .,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第39页,模拟对策启示,越是始终合作的双方，其完成所有15次对局所

16、需的时间就越短。 相对于不合作的群体而言，合作的群体其双方得分之和将更高。 越是接近于最后的对局，对局双方之间就越可能产生欺骗行为。 有欺骗记录的对局者，在与新对局者建立合作关系时会遇到困难。 单局对策中的“损人利己”做法，在多局重复对策中可能“损人不利己，甚至会害己”。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第40页,问题表述：冲突与非冲突（合作）的区别,没有什么手段可以用来向对局者实施威胁或要求作出许诺，每个对策者都有自由决策的权利； 没有办法能够确定对方在某个特定的对局中将如何选择策略； 不能中途退出对策，即消灭对方或放弃对局； 不能改变对方的收益值。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲

17、座,第41页,竞合关系：本质、对策、应用,合作基础：关系持续性、未来影响重要性。 最优对策：“先合作，然后一报还一报”。 促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有设计合理的制度来保障。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第42页,促进合作：个体及各方行为,对个体对策而言 不要妒忌对方的成功 不要首先背叛 对合作和背叛都作出回报 不要耍小聪明 对重复对策双方而言 增大未来的影响 改变收益值 教育人们要互相关心 教育人们要回报 改进辨别能力：商场不是要学会欺骗，但要防止被人欺骗,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第43页,竞合进化原理

18、天时、地利、人和：成功三要素剖析,对于管理者来说，三要素中只有“人和”具有更大的可控性。 通过“人和”的作用，可以达成对更大范围“天时、地利”的整合。 从“人和”入手，更易真正形成“天时、地利、人和”的局面。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第44页,市场互动模型,中间买方企业外部配送体系,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第45页,人文素质提升,需要加强社会科学，有人认为：19世纪是化学世纪，20世纪是物理学世纪，21世纪是生物学、信息学及社会学的世纪。 二次世界大战的发生就是由于自然科学技术进步，而社会科学落后，使得人类不懂得如何和谐相处，稍有争端即兵戎相见。 在21世纪，人类应

19、该学会如何和谐相处，处理好自身发展及与自然的共处关系，否则有可能导致人类的自我毁灭。,. .,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第46页,现实合作对策军事谋略与商场运作,中国企业家的伟人与英雄崇拜，如：巨人集团史玉柱、飞龙公司姜伟、三株集团吴炳新等，将毛泽东的军事与政治思想简单搬用于商场。 这种照搬忽视了与环境、使命、实力等的匹配，更忽视了商场竞合与政治谋略的差异，从而产生了悲剧性的后果。 从心理根源上看，这种崇拜与中国人内心的“皇帝情结”密不可分，以伟人自居，俯视群众，导致目标背离能力盲目膨胀。 武俊平，徐英中国老板批判内蒙古人民出版社？年。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第47

20、页,善待对手与伙伴,从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈竞争行动；更不要以击败对手为主要目标，由于过分关注对手而在无意中偏离顾客的真正需要。 从善待伙伴看，要从做大整个市场出发，寻求互惠合作的途径。防止为一时短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，从而破坏产业链上下游企业的良性互动。 处理好长短期竞争与合作关系，在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场竞争机制，建立动态业务外包关系。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第48页,现实合作难题,战略联盟对策：互补依赖，战略一致 可能性、必要性、充分性 共谋成

21、功条件：形成容易、实施困难 参与厂商数越多、大买主越多、产品越同一、信息成本越高、行业需求及成本条件越不稳定，则共谋越不可能成功。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第49页,对策论启示,对策涉及五个因素“PARTS”：局中人Player、增值Added values、规则Rules、战术Tactics、范围Scope (space & time)，改变这其中每一个因素都有可能改变对策的结果。 对策的改变关键是要用PARTS方法对改变对策作系统考虑，发现能够促进所有局中人多赢的方向，并采取措施引导人们朝此方向发展，在这个过程中求得企业自身的发展，必然更容易形成竞合良性互动的局面。,项保华,

22、“战略管理：艺术与实务”讲座,第50页,Part 6 战略配套管理 基本指导思想,“知人者慧，自知者明” “图难于其易，为大于其细” “没有无用的士兵，只有无用的将军” “以平凡的员工创造不平凡的业绩” “知之者不如好之者，好之者不如乐之者”,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第51页,顾客服务流程分析思路与方法,从顾客遇到现实问题、寻求解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察整个过程中顾客需要他人为其做什么，从中发现顾客真正价值需求所在。 分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，以找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思

23、路与方法。 举例：电子设备联接线断裂、电表出厂100%合格与到顾客手中100%合格的差异。,. .,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第52页,组织软硬结构,一是，有形机构、物流等硬结构。二是，无形权力、信息等软结构。关键是软硬结构的匹配。 剖析企业内部指令传递、信息流转、投入产出流的过程环节及所涉机构与人员，弄清组织内部的信息沟通、权力分配、产品或服务流这三者关系。 现实组织问题剖析：医院急诊重症住院难？学校课程进修手续繁？石油公司油轮采购反应缓慢？,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第53页,组织与战略关系,组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。 一

24、个有效的组织结构，必须体现“简洁、高效、愉快”的思想，满足实现战略使命与目标的要求。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第54页,流程、结构、能力之关系,顾客服务流程：企业活动任务 组织软硬结构：活动支持框架 资源能力：框架的生命活力,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第55页,战略资源配置人才潜能与人际互动,在动态变化环境中，战略资源配置的关键在人才配置，核心是用人所长、容人所短，充分发挥人的潜能，实现“以平凡的员工创造非凡的业绩”。 对个人来说，需心态积极，要看到工作不仅是赚钱的手段，更是人生的有机组成部分；企业不仅是投入产出的转换机器，更是具有存在意义的社会组织。 营造良好的人际

25、互动关系，不仅注意内部人员间的互动，还需注意与外部人员间的互动，在业务联系与结果回报之外，创造一种令人愉快的人生过程体验。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第56页,行动力剖析,行动力=愿力（肯干）+能力（能干） 愿力：内在或外来？推挤或拉引？融入事业？ 能力：岗位设计合理，使一般人都能胜任。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第57页,战略决策环节（1）弄清问题性质,问题定义：实际情况与目标预期产生了偏差大到足以引起人们注意的程度。 它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第58页,战略决策环节（2）确定问题边界,确定问题边界就

26、是明确解决战略决策问题的目标及条件，这既为搜集有关决策资料提供依据，也为最终决策方案的论证选择提供标准。 许多情况下，最终决策方案的提出及选择，在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。例：二战期间，英美军方为保障海上运输，讨论货船上是否应装高射炮的方案。 以击落敌机为目标，装上高射炮后击落敌机的概率仅为4%，似乎不应装高射炮。 从保护货船、降低被敌机击沉率看，装上高射炮后，货船被击沉率从20%降到了10%，最后决定实施该方案。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第59页,战略决策环节（3）制定解决方案,战略决策要求也应该倾听不同的声音，关键是要对从不同认知角度提出的战略决策方案，在相互交流

27、、相互尊重、相互谦让的基础上作出必要的折衷妥协。 折衷妥协必须以不违反解决问题边界为前提。必须看到，有些情况下，折衷不会偏离决策目标，而另有些情况下，折衷会严重背离决策目标。例： 在解决多个顾客争购一块充饥面包问题时，可采取切割面包进行分配的方式，这样做显然能更好地发挥面包的价值。 在解决多个顾客争购一尊名贵石雕问题时，如果也采取切割石雕的做法，就显得非常荒谬，因为这会破坏石雕的整体价值。,. .,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第60页,战略决策环节（4）采取解题行动,首先，需明确谁应了解此决策，并通过企业上下的有效沟通，使有关人员对企业业务现状与发展目标有清楚的认识。 第二，弄清影响

28、企业战略目标实现的障碍都有哪些，主要是属于组织管理方面的还是属于心理认知方面的。 第三，找出这些障碍的责任人。只有明确了谁可对这些障碍负责，才可能采取措施，真正清除这些障碍。 第四，确定需要及可能采取什么具体行动，以清除影响企业战略目标实现的障碍。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第61页,战略决策环节（5）动态反馈调整,考虑决策是由人作出的，而人受其所掌握的信息不全及认知能力不足等所限，难免会出差错。 有时决策本身就有错误，但在实施前没有被发现； 有时由于环境条件的变化，使得原本有效的决策不再有效； 还有时由于决策实施过程中的操作失误，需要加以修正。 特别是在信息时代，决策者往往远离事

29、件发生现场，更需注意实际信息的搜集反馈。 由以上情况所决定，既需要事先调查研究，也需要实施过程的动态跟踪、及时调整。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第62页,自我时间管理,发挥战略领导作用，应从认识自我，管好自己生命时间开始。 时间管理方格：见右图。当然，这里的关键在于对重要及紧急程度的认识与判断。 时间管理的关键在于分清轻重缓急，减少无谓时间浪费，而绝不是简单地增强自身工作负荷。,危机 急迫的问题 限期完成的任务,竞合互动考虑 持续竞争优势构建 战略构思、适当休闲,不速之客 接听某些电话 处理某些信件或公文 某些受欢迎活动,琐碎工作 回复某些电话 处理某些信件或公文 某些受欢迎活动,

30、项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第63页,领导用语30字,最重要的30字 对不起，是我错了。 您有什么建议？ 就照你的办。 我们一起 干得好！ 谢谢！ 请 （无语）微笑 最不重要的30字 刚愎自用：照我说的做，没错！ 揽功归己：我早就想到了！ 委过于人：你怎么老是 扼杀创新：绝不可能 事必躬亲：我来做。 犹豫不决：今后 自我中心：我 （无语）黑脸！红脸！白脸！,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第64页,战略变革透视如何看待变革（态度）？,讨论题：在原始森林（或非洲丛林）中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物，你觉得该怎么行动？ 别无选择，你只有微笑着迎接（接纳）它！ “变化”就如怪物，

31、会令人意外、违背习惯、打破现状，但是却不可回避。 “世界上唯一不变的是变化”。“变化不可能把握，只有跑在它的前面”。 战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理变革管理。,. .,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第65页,战略变革十悖论,出错谁负责？ 制度作何用？ 瓶颈能消除？ 竞合有定数？ 责权须对应？ 授权难见效？ 育人靠培训？ 预算不该超？ 许诺可作奖？ 为人多准则？,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第66页,战略考核难题,委托-代理关系中道德危机成因 不可观察性 不可契约性 信息不对称 产权明晰与资源配置关系 交易成本为零 存在交易成本 产权指派合理,项保华,“战略管

32、理：艺术与实务”讲座,第67页,企业制度建设,七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了六种分粥制度： 1. 指定一人负责。 2. 大家轮流主持。 3. 选举一人主持。 4. 选举分粥委员会和监督委员会，建立民主监督与制约机制。 5. 每人轮流值日分粥，但分粥者最后一个领粥。 6. 大家参与分，抓阄决定谁得哪份。 人受制于制度环境，制度改革会有阻力与代价。 改变工作制度环境，可以影响人的行为及业绩。 制度是人选择的，是交易的结果，需创新探索。 好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。,项保华,“战略管理：艺术与实务”讲座,第68页,制度建设原则,讨论制度建设的关键在于弄清体现在制度设计背后的指导原则，如：道德与正义原则平等、公正、最少受惠者立场，东方管理文化中强调的“以人为本、以法为准、以德为先”。 “用人有疑，疑人也用”提法的操作问题：不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。制度设计时的考虑周全不应是针对人，而是为了将事情做得更好，它