工程项目策划评审管理细则(5.11)

1、工程项目策划评审管理细则总则1、工程项目策划的目的就是降（限）本增效、控制风险和实现工程各项管理目标和利润最大化。工程项目策划应作为一项常态化的工作。2、项目策划内容必须符合国家法律法规以及公司的管理制度要求。3、项目策划内容必须以基于目标的计划为出发点、以结果为导向、以成本为核心、以监控为原则、以过程中的沟通、协调、辅导、帮助为手段。切忌“千篇一律、空洞奇谈、纸上谈兵”。4、项目策划内容尽量以图表形式展现，简洁明了，做到量化考核，便于过程的检查纠偏。项目策划内容只需具有框架性、纲领性的指导作用，具体的实施方案内容应以附件形式补充完善。5、项目策划在工程中标、合同签订后且项目班子组建完成后45

2、天内必须提交评审。6、各分子公司分管领导、各项目部必须明确项目策划的各项内容的责任人和考核办法。一、工作要求1、2016年1月1日后开工的各分公司所有工程项目，以及各子公司以集团公司名义承接的工程项目必须开展工程项目策划评审。子公司单独承接的项目自行考虑，原则上参照实施。2、各分子公司应成立项目策划评审小组，全面覆盖落实和指导工程项目策划工作，组织召开项目策划评审会议，形成项目策划评审记录。集团公司成立项目策划评审小组（评审小组另行发文），指定重大项目、一般项目通过抽签，原则上每季度至少对分子公司评审一个项目。3、各分子公司分管领导必须明确本单位项目策划各项内容的初步评审责任人和考核措施。项目

3、经理在组织编制好项目策划书后，由分子公司分管领导组织召开初步评审会议，并应形成会议纪要。全部评审完成后，将初步评审会议的会议纪要、评审会签审批表和项目策划书通过电子文档的形式发至工程管理部。4、项目策划评审会议相关牵头组织工作由集团公司工程管理部实施，各分公司、集团各部门必须按要求执行。具体会议要求另行发文通知。项目策划评审小组成员根据职责分工要认真做好相关涉及内容的评审工作，认真填写评审意见和真实打出评审分数。5、各分子公司分管领导及项目现场负责人要认真吸取评审意见，及时组织进行项目策划书内容的调整，再经分子公司会签、审批后报集团公司备案。二、评审原则1、项目策划要从针对性、适应性、准确性、

4、操作性和创造性等方面进行评审。2、项目策划评审根据项目策划评审表进行分项评分，对项目策划中能够超出评审表范围外并经集团公司评审小组认定具有创造性的给予适当加分。3、项目策划内容中的编制依据、工程信息、管理模式及项目部人员配备岗位、工程管理目标、施工组织及管理、技术管理、合同管理、总包管理、成本管理、财务管理和内部管理是对项目实施应该所做工作的分析和策划。重大风险管理是基于以上实施内容的分析和策划后，辨识所有存在的难点、风险点和机会点，并对辨识出的内容进行分级管理，拟定解决方案，指定具体责任人。4、项目策划评审小组成员在各自的职责分工内，根据现行法律法规、公司管理制度和评审会议内容的要求逐步完善

5、项目策划评审内容。三、评审评分表 项目策划评审表总分为200分。评审得分140分以下为不合格，项目策划评审得分140分至159分为合格，项目策划评审得分160分至179分为良好，项目策划评审得分180分以上（包含180分）为优秀。（评审评分表具体见附件）四、评审参考内容（但不限于以下内容）（一）、编制依据1、工程总承包合同2、工程投标施工图纸明确是招标图纸、施工图纸等3、投标文件清单（明确是工程量清单、模拟清单等）、答疑文件等4、投标组织设计（二）、项目信息1、工程名称及地址、周边情况分析2、工程各参建方信息（建设单位、代建单位、管理公司、监理单位、设计单位、勘察单位等）及对各参建方的特征分析

6、3、工程规模（建筑面积、造价：注明为暂估价、合同价或其他类型）4、工程合同开、竣工日期5、工程合同承包类型、范围及内容；专业分包形式及承包内容（三）、管理模式及项目管理人员配备1、明确本项目的管理模式，如：总包、分包（专业分包、劳务分包）、品牌经营等。2、简述如何协调好总包与分包之间的配合措施。3、明确项目经理部在分包商、材料设备供应商选择、材料款、工程款支付、合同变更及项目管理费使用上的权限。4、项目岗位设置、人员配备、职责描述及进退场时间。（四）、工程管理目标工期、安全、质量、利润、创优创奖、科技进步、绿色施工、观摩、扬尘控制等目标。合同要求目标与自身管理目标对比。（五）、施工组织及管理1

7、、劳动力需求。劳务队伍的获取方式、劳务单价确定、劳务合同的签订，各工种的需求量以及零星劳务的情况。2、施工机械及监测等其他设备需求。施工机械的型号、数量、进退场时间、使用来源、使用对象等。监测等其他设备的型号、数量、使用时间、校验时间等。3、物资采购。包括主要材料内部招投标、周转材料（内部、外租）、零星材料、标准构配件等采购方式、数量、进场时间、验收、检验方式等。项目部需要物流加工中心集中供应的内容等。4、工程施工总控进度计划。投标工期与策划工期对比、进度管理要求及主要进度节点、设备调试、消防验收、工程竣工销缺、移交以及验收的策划。5、质量措施及创优策划。质量管控小组人员以及质量控制措施及责任

8、，分包单位也应纳入在内。6、职业健康安全、环境、绿色施工及标化工程实施方案策划。小组人员以及控制措施及责任，分包单位也应纳入在内。7、项目总体部署及分阶段总平面布置图。根据施工现场识别系统要求，要考虑各阶段以及专业分包进场后的各种情况。包括临水、临电、临建等方面的内容。8、信息管理。工程资料记录及归档、工程会议、内外部收发文件、工程重要变更及签证、工程过程影像记录等。（六）、技术管理。图纸会审、深化设计、技术创效可行性分析、工艺试验以及工程重点难点及特殊过程控制。要有关键线路、明确专家论证、集团公司审批的方案及其他方案的名称、方案内容简单描述、优化方案措施及责任人等。（七）、合同管理。合同主要

9、信息及优劣分析、拟签订的专业分包合同及采购合同等。（八）、总包管理。梳理好总分包的关系，制定总包管理细则。内部专业单位的考核、分包单位“配合费”的策划等。如何管、管什么内容、预期的成果是什么。（九）、财务及税收管理 。收支计划、“营改增”税收、决算审定后工程款项催收管理。工程各参建方纳税认定信息（一般纳税人或小规模纳税人）、单位地址、电话、开户银行及账户、纳税人识别号分包单位、供应商纳税认定信息（一般纳税人或小规模纳税人）、单位地址、电话、开户银行及账户、纳税人识别号工程款收款时间点、收款金额；付款时间点、付款金额。决算审定后，工程款回收时间点、金额、责任人。以表格形式展现。与建设方签订合同时，明确合同价是否含税，提供发票的种类(增值税普通发票或增值税专用发票)，明确收款时间点，并且明确收款前开票，还是收到款开票。在与供应商签订合同时，明确发票需要增值税专票。特别是采购合同，合同价款中写明:（价、税），并且注明运输费合在材料一起开专票给本单位还是分开。付款时明确见发票付款。（十）、成本管理。应基于上述内容的策划后，才能真正进行成本管理策划。明确好成本管理策划的编制时间。成本过程分析的实施时间节点、重点和要点。如何进行五量对比。（十一）、内部管理。文化建设、信息化实施