探讨素质模型在企业员工培训中的应用

1、探讨素质模型在企业员工培训中的应用一、 的提出随着市 的全球化，企 所面 的市 争日益激烈。 了取得更多的 争 ，企 开始重 工培 ， 把 工培 管理作 企 管理的重要 成部分。 尽管培 的形式从 的理 授 到体 式的拓展 ， 从 子 略演 到商 模 ， 从企 大学到网 管理学院 形式丰富多彩， 施 果却往往使企 耗 了不菲的 金， 工也花 了大量的 和精力， 收效却不尽如人意， 企 的培 工作陷入了迷茫的 段。 多企 已 的 工培 方式失去了信心， 了 得 争 ， 越来越多的公司开始在 工培 上 采用一种新的人力 源管理工具 素 模型。二、素 与素 模型的建立1973 年，著名的心理学家、哈

2、佛大学教授麦克里 （McClelland ）博士在美国心理学家 志上 表一篇文章： 量 任特征而非智力（ TestingforCompetencyRatherThanIntelligence ）。 篇文章的 表， 志着 任素 运 的开端。美国心理学家斯班瑟在1993 年 出了一个素 完整的定 ，即：素 是指能和参照效 （ 秀的 效或合格 效）有因果关系的个体的深 次特征。 一概念包括三个方面的含 ：深 次特征、因果关系和效 参考。 任素 包括：知 、技能、社会角色、自我 知、特 和 机。而素 模型（Competencemodel）就是 完成某 工作，达成某一 效目 所具 的系列不同素 要素的

3、合，包括不同的 机表 、个性与品 要求、自我形象与社会角色特征以及知 与技能水平。 些行 和技能必 是可衡量、可 察、可指 的，并 工的个人 效以及企 的成功 生关 影响。素 模型建立方案的 因企 的目的、 模、 源等条件的区 而有所不同，其一般建模方案 ：1、明确当前企 高 关注的焦点和人力 源管理的核心 ，以及企 期望的最 果是什么，同 ， 企 目前的 和行 特点 行深入分析，明晰企 展 略、业务1 / 4策略、 企业文化、 核心价值观以及员工的理解和认同状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上。以更好的确定关键绩效领域。2、选择样本和分组，根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员

4、工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。3、收集数据（用行为事件访谈法BEI 或其它方法）。通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（ BehaviorEventInterview和 Expertpanel ）来获取模型岗位的第一手资料。4、对第三步收集到的信息数据进行分析。主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、 归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素， 提炼素质项目，建立素质模型。5、对素质模型进行评估与验证，通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行

5、完整的心理测试， 完成评估和确认素质模型，对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估； 通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理 /专家根据专业技术能力模式评审确定三、素质模型在员工培训中的应用素质模型是企业人力资源管理体系中的一个重要组成部分，在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。它不能独立于其他管理体系，只有与其他体系紧密配合，才能发挥其应有的作用素质模型分别为企业的工作分析、人员配置、绩效管理、员工培训、 薪酬管理以及人员激励等方面提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。尤其是， 素质模型运用于员工培

6、训。可以提高当前员工的个人能力，创造出改变员工行为的具体途径。众所周知，培训的目的与要求就是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。 基于素质模型分析，运用素质模型可以对在职工作人员进行素质测评，去发现被测评者与事先确定的职位素质模型存在的差距， 找出培训的具体需求和实施培训的关键，从而员工可以在上级主管人员以及公司人力资源部门的指导和帮助下，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做2 / 4培训计划， 帮助员工弥补自身 “短板 ”的不足， 有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提出

7、了培训的效用，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 然而， 在员工培训中， 实施基于素质模型的培训与开发设计体系需要具备以下四个要素：1、能够描述出工作中的素质模型是一系列什么样的行为;2、能够确定当前人们应用素质模型的流程；3、一种培训与开发机会的意识，这有助于促进人们学习和提高能力；4、一种后续跟踪机制，经验表明，对培训与开发的持续支持会使之更加有效。后续跟踪机制提供给员工反馈信息， 使员工了解他们当前的能力水平，使培训课程集中于那些最能对绩效产生影响的能力。 没有相应的后续支持， 就很有可能会回到原来的状态。只有很好地将这四个要素运用于基于素质模型的培训与开发设计体系，才有利克服

8、传统的按职能模块进行培训内容设计的缺点，也克服了以往过分强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限性。将素质模型运用于员工培训中，首先强调对个人管理，：控制的修炼，其次对人际关系的技能进行培训， 通过这两者的培训就可以对组织管理的技能的发展打下坚实的基础，从而实现行为的改变， 最终达到管理绩效的提高和个人自身发展的目标。其具体的实施步骤可用以下的图表表示：确认素质差距明确目标分析差距确定优先顺序制定并执行培训开发计划依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评价分析素质差距对绩效带来的影响3 / 4根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序制定

9、培训计划以弥补素质差距设计培训项目与课程执行并评价项目与课程的效果对下属进行反馈与指导根据公司业务发展需要确定人才培训开发的重点平衡培训开发的资源投入明确企业对人才培训开发投入的依据根据素质评价的结果定制所需的培训与项目分析研究的基础上，真正把握和合理运用其理念和思想，才能达到企业预期的良好效果。企业将之运用于员工培训中时，要结合其他方法来设计计划与培训工作。2、基于胜任素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识， 还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，不断挖掘培训的深度，拓宽培训的宽度。从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。3、基于素质的培训开发计划的制定，我们应该首先从战略与环境分析入手。分析企业的战略目标是什么， 客户和外部环境的变化， 二者决定了企业具体需要员工做到什么。 其次以战略和环境分析为导向， 组织要进行工作与任务分析， 指出员工应该做到什么。 再次就是进