快速打造卓越团队的

1、快速打造卓越团队的“高压氧舱 ”一个有战斗力的团队是长期培养和锤炼的结果，没有捷径也没有速成法。多数时候， 我们都会认同这一团队建设法则。然而，中国民营企业处于一个特别的时期， 业务发展太快而团队建设太慢。 按部就班的传统做法根本无法适应这一时期企业快速发展的需要。因此， 短期内，我们必须找到“高压氧舱 ”一样的强化训练机制，为缺氧的大脑快速补充养分。 当整个管理团队， 一批接一批地通过 “高压氧舱 ”的强化而变得才思敏捷之后， 再考虑长期的强身健体计划，比如轮岗和在职教育等常规做法。一、需求迫切，但MBA 不解渴，咨询不落地，教练不深入中国有 1000 家创业 10 年规模超 10 亿的企业

2、。由于一直以来缺少 MBA 训练和专业化指导， 多数企业的团队建设都是摸着石头过河。 创业元老想上上不去， 职业经理人想进进不来， CEO 自己也是手忙脚乱地应对日常事务，没时间也没办法关注团队的融合和成长。理论上说， 这样的问题在国外并不罕见，解决方案无非是三种途径：MBA 的普及教育、咨询机构的专业服务、高管教练的一对一辅导。其前提是，国外已有上百年的 MBA 教育和数十年的专业咨询历史，以及一大批合格的高管教练。在中国，上述专业机构和人士自己还处于成长和积累经验的过程中，而这1000 家企业却是这几年突然冒出来的。巨大的落差迫使人们寻找一个不完美但可行的解决方案。这就好像一群年轻人， 他

3、们生命力旺盛， 大脑却处于缺氧状态。 此时可以安排他们去原始森林长期疗养， 也可以让他们定期去氧吧调整， 最快速的方法我认为就是直接进高压氧舱。二、浓缩 MBA 、咨询和教练的部分精华，设立“高压氧舱 ”短期强化班现在，我们假定有一家创业6 人，其余4 位为外聘高管；10 年销售额10 亿的企业，核心高管CEO 和 2 位外聘高管正在某商学院就读10 人，其中创业元老EMBA.CEO希望在半年内基本改变高管团队松散和迷茫状况，于是设计了这样一个企业专属的六个月的“高压氧舱”。1. 专题研讨这是 “高压氧舱 ”四个模块中最简单的一个。每个月一次， 一般是周五1 天（周六用于 “行动学习 ”），上

4、午和下午各安排1 个专题，高管们在教练和讲师的指导下学习和研讨。有点像 MBA 教育，专题讨论的主题分为三类：A. 展望类，用于开拓高管们的视野，比如新兴市场的“中国化 ”趋势、商业模式创新的三条路线等；B. 技能类，用于弥补高管们迫切需要的知识和技能，比如战略解码与“分战略 ”制定方法、绩效沟通的难点和要点等；C. 实践类，用于解决后续“行动学习 ”中的实际问题，比如S&OP 产销协同方法、集成产品开发的思想和方法等。6 个月中总共只有6 天的时间用于研讨12 个专题，选择正确的专题以及合适的讲师是这一模块成功的关键。可以借助专业咨询公司以及商学院的资源。2. 行动学习这是 “高压氧舱 ”中

5、最复杂的一个模块。每个月一次，安排在专题研讨之后的周六。“行动学习 ”创始人雷文斯提出了一个简单的方程式：识学习（ P）和对问题的深刻思考（Q）相结合来完成的。三个要素：L P Q. 学习（ L ）是通过专业知“高压氧舱 ”中的 “行动学习 ”包括A. 从实践中来： 对于成年人而言，课堂教育是成效最低的一种学习方式；成年人对 “知识”的兴趣远远低于对 “问题 ”的关注。所以， “行动学习 ”总是从经营中最棘手的问题入手，比如如何解决市场 -研发 - 生产 -销售的衔接问题。B. 团队学习：在 “高压氧舱 ”的六个月时间里，高管团队从战略、运营、人力资源三个方面各针对一个核心问题予以研究和解决，

6、 比如研发战略与新兴市场战略的协同、 大客户定制模式的优化、销售经理的轮岗培养等。这期间最辛苦的是团队教练，他需要提早摸清问题的脉络，特别是各位高管在其中扮演的角色以及潜在的冲突。“行动学习 ”中最费心的是营造轻松、专注、信任的氛围，在这样氛围中， 教练需要以合适的方式把问题摆在桌面上， 不是为了加剧彼此的冲突， 而是引导高管们从大局出发逐步弥合彼此的分歧。C. 到实践中去： “高压氧舱 ”既是提升领导力也是打造执行力的契机，高管们需要将所达成的共识和行动计划带回去落实。 在高管们对于行动计划并未完全认同以前， 执行上可能会走样。所以，在 “高压氧舱 ”期间，每个月的 “行动学习 ”专题都会首

7、先检查上个月行动计划的落实情况，然后针对问题，继续研究，并制定下一个月的行动计划。在四个模块中，专题辅导和行动学习供应 “氧气 ”，测评激励和教练督导则提供 “压力 ”，结合在一起，就构成了 “高压氧舱 ”。3. 测评激励高管团队的测评，向来是一件难办的事。 人性是如此之复杂； 有时，测评本身就成为是非的源泉。A. 科学测评：在进入“高压氧舱 ”之前和之后，都可以借助专业HR 咨询公司的方法对各位高管的管理风格和专业能力进行测评。这种方法可信但不可全信。B. 教练反馈：教练与高管们没有利益的瓜葛，能够比较客观地做出观察和评估。但是在短时间之内了解一位高管的潜质与问题是十分困难的，所以教练应侧重

8、于发现“认知偏差”，比如 CIO 与 CEO 最近出现过两次公开冲突，于是双方都会调低对对方的评价。此时，教练可以以适当的方式协助团队修正“认知偏差 ”。C. CEO 评价：“高压氧舱 ”为 CEO 提供了新的视角， 在六个月内对高管进行持续的评估。根据评估结果， CEO 可以为高管们在 “行动学习 ”中安排更合适的角色，鼓励其 “从内部打开心灵之门 ”，进入一个学习和上升的通道。 （“高压氧舱 ”若是针对中层，则可以试行 “能力换权力 ”的激励措施。）4. 教练督导教练是 “高压氧舱 ”的核心，他既是组织者，又是沟通者和辅导者：A. 组织者：从进舱前的初步测评、专题课程选择、行动学习主题选取

9、，直至出舱后的持续学习，教练都要帮助 CEO 做好规划和组织。B. 沟通者：仅有沟通技巧是不够的，教练必须能够赢得团队的信任；他可以观察和评估，但不可介入高管之间的是非关系。C. 辅导者：除了每个月 2 天的集训（周五专题研讨、周六行动学习），教练每个月还会与 10 位高管进行每人1 天的观察和辅导。通过每人1 天的单独相处，教练有机会加深与高管们的信任，以便更好地推动“行动学习 ”和 “测评激励 ”。问题是， 这样的教练到哪里去找。 给万科及王石本人做领导力教练的张伟俊，石王老五还稀缺，中小型企业当然无缘享受。简直比钻这里的解决方案是采取1 + 2 的教练组合，共同履行“高压氧舱 ”的教练职责。一位主教练在六个月内全职投入， 而两位副教练只在每个月的 “行动学习 ”阶段才出现，而“专题研讨 ”则根据主题内容邀请外部专家介入。三、进入 “高压氧舱 ”之前的注意事项1. 这是一个针对 10 位高管的短期强化机制（当然也可以复制到中层团队建设中去），在六个月内， 每个人每个月需要 2 天集训、 1 天观察、 若干天落实 “行动学习 ”中的行动计划。2. 在 “高压氧舱 ”开始以前，需要对团队状况进行一次认真的评估，如果能提出一套简练的胜任能力模型则更好。3. 专“题研讨 ”类似参加 MBA ，“行动学习 ”像做咨询， “教练督导 ”