某集团贸易重组项目概述(PPT 201页).ppt

1、宝钢集团贸易重组项目第二阶段：终期报告会 (第二部分) 二OO一年七月二十三日,THE BOSTON CONSULTING GROUP,终期报告会的目的我们希望实现的目标,向宝钢管理层全面展示项目研究成果和建议 探讨我们对未来宝钢贸易组织结构所提出的建议 有关最高层组织结构和公司总体架构的考虑 成品贸易和铁矿石贸易的第二层组织结构的备选方案 宝钢剪切加工业务的潜在的发展途径 分享新贸易体系实施的途径，并概要提出我们对下一步战略安排的看法 关键的后继决策及其实施步骤 宝钢贸易的后继发展和项目内容 就其它国际钢铁企业（如：ThyssenKrupp）是怎样开发并管理他们的钢铁和贸易的业务组合，来分享

2、新近调研成果,为时十周的项目已进入尾声,数据采集 初步的业务理念和战略备选方案 初步的组织结构备选方案和关键绩效指标 市场细分 服务供应 顾客需求 组织结构比照 最高层组织结构设计,模块/阶段,目标细分市场 增值步骤 服务供应 所需能力和业务流程 第二层组织结构设计 关键实施步骤,阶段一,阶段二,宝钢 内部 总结,1,2,3,4,5,6,7,周,8,9,10,准备,准备,11,回顾,回顾,我们已经完成了所有工作关键信息综述,设计了完整的新贸易体系，涵盖宝钢集团整个价值链 贸易业务范围 资产整合规划 公司架构的决策逻辑 定义了核心贸易业务的业务模式，并设计了详细的组织结构备选方案 主要的战略推动

3、力和发展方向 组织结构设计 发展途径 贸易业务与宝钢集团的联系 整个宝钢贸易和采购供应链 电子商务战略备选方案和接口 物流接口备选方案 战略实施步骤和总体实施路径,产出成果,已经完成的工作,第二阶段成果和目前进展情况（一）,按照需要对战略的服务和定义进行修订： 目标产业 顾客细分市场 重点客户领域 初步定义了将提供的增值服务： 成品业务的增值服务 铁矿石业务的增值服务 物流与电子商务的潜在接口 完善业务的收入成本分析；收益/利润潜力；初步对投资领域进行了估算 建立了大致的财务模型： 新贸易业务的财务 战略和组织结构建议可能带来的影响 重组对净资产的影响,服务的初步定义,组织结构设计,业务理念方

4、案 和组织结构,详细的现状评估,3,3,3,3,3,3,3,确定了成品业务的重点客户管理和目标，以及铁矿石业务扩展的目标领域（第一阶段） 进一步完善了剪切业务的战略、服务定义和发展途径 定义了整个价值链上的顾客细分市场逻辑和电子商务服务供应逻辑 为贸易和钢厂间的重点客户管理赋予增值步骤和服务内容 铁矿石业务扩展的增值服务（第一阶段） 定义了电子商务与物流之间的接口方案 铁矿石业务的收入成本（第一阶段）；剪切业务的经济收益和开发途径 计算营业收入、成本、毛利和净资本 估计关键建议对毛利可能产生的影响 模拟宝钢国际贸易公司新结构的净资产情况,3,3,3,第二阶段成果和目前进展情况（二）,产出成果,

5、为宝钢整合后的贸易公司在总体上设计第二层组织结构 宝钢贸易相关资源的整合方案 成品和铁矿石业务的详细组织职能 完善商业理念、能力和流程开发的内容 侧重于成品和铁矿石业务 定义部门职能；管理层的职能与责任；初步定岗定编，关键绩效指标及薪酬设计原则方案 确定物流与电子商务的接口 提出进一步发展的建议 未来公司的关键绩效指标 关键的实施步骤和阶段性目标,已经完成的工作,服务的初步定义,组织结构设计,业务理念方案 和组织结构,详细的现状评估,3,3,3,3,3,3,3,设计整个价值链上的第二层组织结构 外部股东战略的决策架构和初步的合法重组方案 修订职能与责任 业务模式（第一阶段）；管理原则和核心流程

6、 修订核心业务的组织结构设计与职能 新贸易公司自上而下的员工总数比照分析；修订可能会有的员工总数目标 确定电子商务与物流的联系方案 确定贸易公司整个价值链上的关键绩效指标 实施步骤；确定下一步的关键事项；制定宝钢贸易业务的战略大纲,3,3,组织结构设计,服务内容初步定义,第一阶段的工作致力于业务模式和组织结构发展设计,调整业务战略 并推动下一阶段重组,制定业务模式与组织结构,实施并建立相应组织结构； 制定业务组合,第一阶段：10周,第二阶段,第三阶段,宝钢贸易相关产业资源的评估和重组方案； 职能部门分工、初步定岗定编； 市场潜力和顾客需求评估； 服务内容定义和内在收入成本分析; 高层次组织结构

7、设计（第一与第二管理层次) 描绘所需建立的能力和运作流程； 组织结构的绩效指标。 定义实施进度以及下一步工作,详细的现状评估,业务理念选择方案 和组织结构,更多的工作和挑战留待宝钢去面对机构重组只是发展进程的序曲,推动贸易业成长目标的实现 制定具体的发展战略 确定合作伙伴以及投资者需求 国际战略 电子商务战略 推动下一阶段的集团结构整合 集团内各钢厂采购战略的整合 集团内各钢厂的成品销售的整合 “公司上市战略” 改善业务组合管理 价值管理 资产利用率 人员管理,第一阶段：7月23日,第二阶段,第三阶段,为核心业务设计新的贸易组织和业务模式 贸易业务范围 资产整合需求 确定公司结构的内在逻辑 为

8、核心贸易业务设计组织结构 关键步骤以及路径 明确贸易业务与宝钢集团的接口,确定新的贸易结构 实施公司组织结构，启动新型组织 推广新型组织结构 制定详细实施规划 任命核心管理层 调整管理梯队，达成共识 调整业务组合 对现有贸易业务组合进行价值创造评估 确定需要发展和剥离的业务,本项目第二阶段的范围及成果我们对宝钢的发展目标和发展方向的理解,.,国际贸易,设备,废钢,成品,铁矿石,战略与方向,1,3,贸易公司结构,战略与组织结构,剪切加工服务,电子商务 以及物流接口,4,管理层目标,发展的架构,第一阶段成果,5,变革途径,2,调整后的发展路径,战略与组织结构,今日的关键议题,6:00 9:00 P

9、M,1:00 5:00 PM,第一部分,第二部分,核心战略与组织结构 综述 公司架构 变革的途径,核心业务的战略推动力 组织结构设计的备选方案 管理原则和核心业务流程 潜在的电子商务以及物流接口 综述 最高层组织结构 定义总部职能 资产结构的备选方案 业务方向以及业务模型 战略资产：所需能力；关键绩效指标 核心建议所产生的财务影响 发展的架框：举例 Thyssen Krupp 宝钢贸易今后要面对的问题,内 容,综述 公司架构 变革的途径 核心战略与组织结构,综述（一）远景与方向,许多国外钢厂进入了下游领域，但同时也在核心钢铁领域加紧整合过程 在上游，钢铁贸易，下游和其它多元化领域有约37家贸易

10、相关部门和公司 宝钢管理层已在几个关键领域对组织设计设定了方向 新贸易公司业务将在一个独立的有多家股东的法人实体中运作 宝钢集团将保持最大股东地位，但不介入日常工作 在剪切服务领域的发展计划将使集团进入低资产密集度业务，并扩散了投资风险 宝钢贸易业成为集团第二大支柱产业,分析结论,对宝钢的启示,需在发展独立下游产业与整合核心钢铁业务之间作平衡 需要复杂的重组努力，但同时也有很大机会产生整合和协同利益 组织设计需平衡宝钢管理层的要求和业务逻辑 新贸易公司需要能独立运作的组织构架 需要评价各下游业务扩张方案的价值创造潜力，优先化投资项目 需要设计合适的组织机构，制定业务组合,宝钢需要大力进行优化重

11、组,下游,上游,中游,矿石与煤炭,采购与贸易,客户,成品贸易,国内贸易,重点客户管理,加工配送,剪切服务中心,废钢,设备与零件,分销与制造,矿石物流,港口与船运,电子商务,电子采购,电子销售,电子贸易,宝钢集团,成品物流,钢厂竞争对手,矿山,设备 供应商,船运商,贸易商,运输,仓储,新业务,汽车,包装,机械制造,家电,金属制品,供应商,客户,国际业务,设备,成品,其他,海外客户,宝钢股份,其他宝钢钢厂,物流,仓储运输,汽车销售,钢铁产品 深加工,1. 在所参与的细分市场中成为市场领导者 2. 增强宝钢集团的利润率和资产回报率 3. 成为集团内部的第二大支柱产业,新贸易业务的远景目标因此得以确立

12、基于宝钢方的意见，我们提出如下建议,远景目标,核心钢铁生产,贸易,技术,金融,宝钢集团,宝钢集团的业务组合,.,宝钢管理层所面对的两个重要的发展方向,1. 在所参与的细分市场中成为市场领导者 2. 增强宝钢集团的利润率和资产回报率 3. 成为集团内部的第二大支柱产业,远景目标,组织结构设计 集团的职能 公司结构战略 资产及能力 关键绩效指标,建立组织结构,决策体制 优先发展的领域 价值创造的衡量 投资与剥离,决定贸易业务组合,今天报告会的重点,发展方向,市场因素,对宝钢的启示,综述（二）公司结构,新的组织结构由七个业务部门和三个中央职能部门组成 最高层领导包括CEO/总裁，COO，CFO/CA

13、O，CIO，人事总监和七个业务副总 激活型公司总部将注重公司发展，业务组合管理和业务间协调联系 引入外部股东战略由业务需要决定，但需由上向下地协调和控制 基于一系列考虑因素，在每一业务中建立最优的法定资产控制权结构 50%净资产限制是关键问题 各业务有着各自独特的战略，业务模型，资产，能力和绩效指标 对钢材贸易（重点客户管理）需用一体化的角度对待,所设计的组织结构应立即适应发展的步伐 明确反映宝钢价值链上各个环节的市场要求 贸易资产的分配应符合客户群/细分市场的要求 确保有足够的资源支持最重要的细分市场和/或客户,内部因素,确保贸易和生产的资产/业务目标一致，完全整合 整合现有贸易相关资产 确

14、保得到整个公司的认同，充分利用公司内的各种战略资产,综述（三）核心战略与组织结构（KAM）,研究成果,对宝钢的启示,宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额 在战略重点行业，重点客户约占54%的贸易量 国内钢材市场主要是以产品技术要求为导向的，客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同 许多小型客户对与钢厂或贸易商在地理上的距离相当看重 客户在业务中，有时会遇到复杂的流程，并需要和钢厂以及地区公司等不同的机构进行业务联系 外部比照显示，大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）,将KAM在宝钢内部制度化，来服务重点行业的大型客户 KAM的总体方针是“钢厂

15、牵头，贸易协调” 由钢厂负责战略导向和技术服务 贸易公司来管理客户关系和提供商务服务 在贸易公司里，KAM将集中于总部，而地区KAM代表则派驻于各地区 具体定义了KAM相关人员的职责（钢厂的KAM经理，贸易公司的KAM行业经理和地区KAM代表），来协调钢厂、贸易公司和地区公司之间的业务联系,国内贸易中重点客户销量超过半壁江山向这些客户提供独特的服务项目，显得意义重大,宝钢在重点行业内的客户集中度很高,客户调查显示，每个客户都有着不同的服务需求,2000年内贸销售的比例,汽车,集装箱,金属制品,其他,非直供客户,46%,27%,流通商,5%,7%,54%,直供客户,34%,18%,9%,产品推荐

16、及介绍 运输 质量异议处理,付款方式的灵活性,技术服务 用户走访 用户反馈,剪切配送,基本服务,付款方式,贴身服务,客户群 客户群 客户群,增值服务,资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查,剪切市场预计到2005年达到1000万吨的规模，需要大约83家剪切中心服务于中高档市场 基本剪切服务市场近期仍将处于供过于求的状态 80%的需求集中在沿海地区，超过一半的高端需求来自于家电和汽车行业 宝钢给客户带来的价值将不仅限于基本剪切服务 剪切服务的盈利能力主要取决于是否具有服务于高附加值需求的能力 从Thyssen Schulte和Ryerson的外部比照看，剪切服务应当采取区域性组织架构,近期内应着

17、重于提高现有剪切中心的产能利用率 剪切服务的进一步投资与扩张只有在现有产能被充分利用和投资回报被证实的情况下才应当进行 今后的业务发展应当按地区和行业进行优先排序 战略伙伴的能力和资产将有助于宝钢在一定的细分市场中进行扩张 宝钢的剪切服务中心应当采用多元采购并加强库存管理和客户关系管理 剪切服务应采取区域性架构，成为区域性成品贸易业务的一个重要组成部分 剪切服务与成品贸易在区域内需要协同合作，各区域剪切服务相互之间也需要协调运作,综述（四） 核心战略与组织结构（剪切服务）,分析结论,对宝钢的启示,目前剪切加工市场已经供过于求但从长远观点来看，市场增长潜力乐观,剪切加工服务中心的数目,乐观,基本

18、,保守,17%,11%,8%,年增长率 （99-05）,（剪切加工中心实际的数目）,（剪切加工中心需要的数目）,注：所需的剪切加工中心的数据是基于如下假设 每个剪切中心应达到80%作业率，这样可使得投资回报率为5%，目前平均作业率仅为60% 资料来源：BCG估计,综述（五）核心战略和组织结构（铁矿石）,有足够的市场空间以供宝钢发展其矿业整合的市场战略 矿业整合的两大主要业务模式要素：以北方和长江地区为重点；直供中型钢厂而利用中间商向小型钢厂销售 权衡风险和收益，采取谨慎的扩张战略 建立新的组织构架，整合所有矿业相关资源，以利于发挥规模优势和物流协同效应 迅速建立营销和销售能力以利市场拓展,主要

19、发现,对宝钢启示,进口铁矿石目标市场巨大，且较具成长潜力 市场较为分散，为宝钢扩展矿石贸易提供了基础条件 市场需求基本由地区与钢厂规模的不同而有所变化 推进矿业整合战略需策略性地处理好与矿山，贸易商和钢厂的博奕关系 充分实现规模和物流的协同优势，并建立相应的组织构架与能力是宝钢矿业面临的主要挑战,铁矿石业务具有良好的市场基础市场巨大，客户分散,宝钢应针对中小钢厂,目标市场规模约2900万吨,进口矿 （万吨） 宝钢份额,980 30%,1100 17%,800 40%,长江地区,北方地区,南方地区,邯郸,北台,通化,宣化,承德,小钢厂(1) #20,南京,重庆,新余,萍乡,杭州,沙洲,鄂州,合肥

20、,南昌,苏州,芜湖,铜陵,达钢,唐山,太原,天铁,安阳,凌钢,莱芜,抚顺,长治,威远,顺达,泰钢,沙华,三明,湘潭,昆明,水城,攀枝花,柳州,涟源,韶关,广州,成都,鞍钢,年钢产量（万吨）,年矿石进口（万吨）,马钢,武钢,首钢,济南,微型钢厂(1),目标市场,中国钢厂综览,年钢产量小于20万吨，或年进口矿小于1万吨 资料来源：钢铁工业年鉴，宝钢国贸原料部,综述（六）变革的途径,相对于国贸来说人数增长43%，利润上升114%，资本增长54% 根据财务模型的估计，战略实施和结构重组后潜在的利润影响为4.6亿人民币 外部比照不能为人员效率提高的潜在影响提供结构性意见 贸易品种组合的发展是宝钢贸易公司

21、管理层今后的关键任务 成功的业务应当给予较高的优先级并将重心放在有较高价值创造行业 为了今后的战略实施/架构重组，宝钢贸易公司需要做大量细致周到的准备工作 包含五个重点领域的战略发展进程已经基本拟定 需要采取循序渐进的方式,研究成果,对宝钢的启示,应当尽早着手研究财务汇报和人员整合的意义 考虑到集团的综合绩效，应当着重铁矿石业务整合战略（占到80%的利润影响）和KAM战略 通过提高贸易业务组合的业绩来实现利润增长 采用战略性的成长模型管理现有贸易资产和新的贸易资产 利用从其它钢铁企业（如 Thyssen Krupp)学到的经验发展自身的业务 在新的组织架构实施之前需要制定详细的实施方案，列示关

22、键的业务移交流程 集中精力进行新公司组织架构的实施和贸易业务组合的发展 考虑下一个可能的整合阶段,工作重点应首先放在铁矿石、KAM和企业法人结构,对贸易的 潜在影响力,对整个集团的意义,高,高,低,低,高层组织结构,铁矿石,企业法人结构,物流,成品 （重点客户管理）,电子商务,剪切加工,总部职能,最高优先级,管理层关注焦点,中等优先级,长期优先级,例外： 在整个贸易业务 中建立财务透明度,宝钢贸易业务的战略实施步骤需要管理层关注的六大问题,在所参与的细分市场中成为市场领导者 增强宝钢集团的利润率和资产回报率 成为集团内部的第二大支柱产业,远景目标,资产利用率 价值管理 人员管理,5. 改善业务

23、组合管理,采购战略 销售整合 “上市战略,4. 推动下一阶段的集团结构整合,具体的成长战略 合伙关系 国际战略 电子商务,3. 推动成长目标的实现,对实施的管理 制定详细实施规划 任命核心管理层 调整管理梯队,1. 确保实施,评估价值创造的能力 发展还是剥离,2. 调整业务组合,战略日程的2-3年实施计划五大关键阶段目标,实施日程,1. 确保实施 对实施的管理 制定详细实施规划 任命核心管理层 调整管理梯队 2. 调整业务组合 评估价值创造的能力 发展还是剥离 3. 推动成长目标的实现 具体的成长战略 合伙关系 国际战略 电子商务 4. 推动下一阶段的集团结构整合 采购战略 销售整合 “上市战

24、略” 5. 改善业务组合管理 资产利用率 价值管理 人员管理,2004,2003,2002,2001,01/12 启动新的组织结构,01/03 明确的业务组合战略,01/03 制定业务战略,01/10 上市目标？,01/12 详细实施规划,确定新的 组织结构,管理层在审阅了第一阶段的发现后已经确定了在多个领域的发展方向（一）,公司架构,新近整合后的贸易业务将成为一个独立的法人实体 宝钢集团将是这一新贸易公司的最大股东 宝钢集团不介入贸易业务的日常运作 贸易业将成为宝钢集团未来四大支柱产业之一 核心钢铁生产 贸易与采购 金融服务 技术,战略投资者,由外部战略投资者参股的多元化的股东结构是新贸易公

25、司的首选方案 将允许外部股东直接参股贸易公司或是直接参股具体的业务 特别是剪切加工业务，管理层认识到在加工业务上非常需要合作伙伴，以实现快速扩张 在业务层面，首选方案是采用”事业部“结构 但是，也应该同时研究”子公司“结构的优点和缺点,管理层在审阅了第一阶段的发现后已经确定了在多个领域的发展方向（二）,剪切加工业务,管理层在这一领域雄心勃勃，准备在中国设立20-30个加工中心以占据市场主导地位 支持这一目标的几个理由 从一个集团的视角来看，需要考虑向资本密集度更低的业务发展 分散投资风险 是一个国有企业寻求新的融资方案的可行的途径,主要顾虑,向下游业务扩展，对上游资产和战略的影响 如何管理向新

26、业务领域的过渡 外部投资者的利益的整合与协调 整个发展战略对宝钢集团总体形象的影响,内 容,综述 公司架构 最高层的组织结构 总部的职能 资产结构的选择方案 各个贸易业务的描述 变革的途径 核心战略与组织结构,贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(一)资产结构,非贸易公司 宝钢国贸控股比例 宝钢集团或集团下公司(非国贸)控股比例,宝钢国贸,钢铁贸易部,宝钢技术 发展公司,捆带公司,宝欧,原材料 贸易部,马迹山港 （在建）,宝江,宝 矿,宝 岛,宝运,物资贸易部,设备贸易一部,设备贸易二部,备件贸易部,废钢贸易部,招标办公室,宝钢集团公司,宝钢企业开发总公司,宝美,宝和,宝法,宝新,股份公司,

27、上钢一厂,上钢二厂,上钢三厂,梅山钢铁厂,上钢五厂,运输公司,工贸实业公司,新宝 工贸,宝钢产业发展公司,工贸炉料公司,资料来源: 宝钢项目组,益昌薄板,宝信公司,外部股东,外部股东,贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(二)管理结构,非贸易公司 法人实体 非法人实体 管理归属权,注: 假定拥有多数股权则拥有了管理控制权, 如果有两个或两个以上持相同股份的股东, 则他们拥有同等管理控制权,宝钢集团公司,宝钢国贸,设备贸易一部,设备贸易二部,备件贸易部,废钢贸易部,招标办公室,业通公司,宝井昌,宝储菱,杭 宝,钢铁贸易部,宝钢技术 发展公司,捆带公司,原材料 贸易部,物资贸易部,山东宝钢,宝

28、森,辽宁宝钢,宝钢商贸,浦东国贸,宝钢旧车 贸易公司,上海大屯,湖南宝豫 工业公司,北方贸易公司,西南贸易公司,重庆 (在建),华东贸易公司,分销中心/ 货运公司,山西原料 贸易公司,中油宝顺,安徽皖宝,丹东播磨 耐火材料公司,南方贸易公司,广州国贸,青岛 (在建),物资贸易公司,实业公司,宝立公司,欣然公司,东方钢铁电 子商务公司.,宝 矿,宝钢企业开发总公司,工贸实业公司,新宝 工贸,股份公司,上钢一厂,上钢二厂,上钢三厂,梅山钢铁厂,上钢五厂,益昌薄板,宝信公司,宝欧,马迹山港 （在建）,宝岛,宝 运,宝美,宝金,宝和,宝法,宝德,宝新,新华公司,宝通,宝铁,宝江,运输公司,申井,宝钢产

29、业发展公司,外部股东,外部股东,备份,组织结构设计取决于一系列设计标准（一）组织结构的设计原则,企业战略应该激进，组织设计却不应如此 不存在完美无缺的组织结构 每一种组织结构方案都各存利弊 关键是确定核心要素，然后围绕它来进行组织设计 运用整合机制来抵消可能出现的副作用 组织结构设计前必须充分认识外部情况. 市场机遇和用户需求 比照其它企业的经验教训 . 然后了解自身的企业文化和核心能力 管理层是否达成一致准备重组 现有组织是否有接受变革的意愿和能力 组织结构的设计无法解决更为基础的问题 岗位职责是否明晰，行动目标是否统一 是否存在可能阻碍沟通交流的系统缺陷,组织结构设计取决于一系列设计标准（

30、二）,市场因素,一旦管理层设定了发展方向，所设计的组织 结构应能立即适应发展的步伐 明确反映宝钢价值链上各个环节的市场要求 贸易资产的分配应符合客户群/细分市场的要求 符合外部和内部供应商关系的要求 确保有足够的资源支持最重要的细分市场和/或客户 减少风险和对客户服务的影响,内部因素,能支持宝钢集团整体战略 确保组织结构的设计兼顾到影响成功的关键管理因素 确保贸易和生产的资产/业务目标一致，完全整合 整合现有贸易相关资产 充分利用共享职能，避免重复设置 优化/整合地区性组织结构，以提高效率,1,2,3,4,5,6,由设计准则可推导出新的组织结构包含五到六个相关组织模块,下游,上游,中游,矿石与

31、煤炭,国内贸易,重点客户管理,剪切服务中心,废钢,设备与零件,港口与船运,其他钢厂,矿山,设备 供应商,船运商,?,运输,仓储,新业务,汽车,包装,机械制造,家电,金属制品,电子采购,电子销售,电子贸易,设备,成品,其他,海外客户,宝钢股份,其他集团钢厂,电子商务,国际贸易,仓储运输,钢铁产品 深加工,物资贸易,汽车贸易,捆带业务,相关资产在新贸易公司组织体系中的各自位置,原材料,运输公司,原材料 贸易部,海外矿山 （计划中）,宝 江,分销中心/ 货运公司,山西原料 贸易公司,中油宝顺,宝 矿,宝 岛,宝 金,宝 运,安徽皖宝,上海大屯,湖南宝豫 工业公司,新的贸易公司,设备和零件,设备贸易一

32、部,设备贸易二部,备件贸易部,招标办公室,宝钢技术 发展公司,捆带公司,宝钢旧车 贸易公司,新业务,实业公司,新华公司,业通公司,宝立公司,欣然公司,物资贸易 公司,物资贸易部,丹东播磨耐 火材料公司,废钢贸易部,废钢,物资,资料来源：宝钢项目组；BCG分析,成品贸易+剪切,山东宝钢,宝钢商贸,申井,宝 森,浦东国贸,广州国贸,北方公司,西南公司,宝井昌,宝储菱,辽宁宝钢,重庆 (在建),青岛 (在建),南方公司,杭 宝,华东公司,钢铁贸易部,宝欧,国际贸易,宝美,宝和,宝法,宝德,宝新,物流,宝 通,宝 铁,马迹山港 （在建）,人力资源部,人事部,财务,预算室,资金室,会计室,经营管理室,规

33、划发展室,市场室,企业规划发展,合同管理室,法律,IT/电子商务,东方钢铁电 子商务公司,计算机中心,稽核组,审计,翻译公司,翻译,四套常见高层结构设计方案,直接向CEO汇报,总部职能集中汇报,事业部汇报,COO汇报,CEO,副总裁 国际贸易,总经理 物流,CFO,CIO,总监 人力资源,副总裁 原材料,副总裁 设备/备件,副总裁 废钢,副总裁 成品,副总裁 新业务,CEO,副总裁 国际贸易,总经理 物流,CAO/CFO,副总裁 原材料,副总裁 设备/备件,副总裁 废钢,副总裁 成品,副总裁 新业务,财务 电子商务/IT 人力资源,CEO,CFO,总经理 物流,CIO,副总裁 原材料,副总裁

34、设备/备件,副总裁 废钢,副总裁 成品,COO,副总裁 新业务,总监 人力资源,副总裁 国际贸易,来自宝钢管理层的一些具体想法引入新职位-首席运营官（COO）,企业发展目标,中长期目标是贸易单元上市 宝钢集团将保持对贸易业务的控股权 组织结构设计应能支持最后向上市公司的转化 在恰当时机选择合适方式上市 侧重于拓展上游和下游的业务组合 逐渐将关联交易量降低至50%以下（例如：为宝钢股份销售的部分）,高层管理人员的具体职能,贸易公司最高层职位的确定应能反映企业的中长期组织结构目标 协调业务运营任务 研究设立首席运营官 （COO）职位的各种可能性 协调整个贸易业务的电子商务、企业资源计划和IT管理

35、研究设立首席信息官（CIO）职位的各种可能性 协调财务报告和业务组合管理 研究设立首席财务官（CFO）职位的各种可能性 整合成品业务中第二层面的汇报路线和责任 原材料业务拥有专门的汇报体系,北方,南方,华东,西南,剪切服务经理,物流管理,成品,物流,合资剪切中心,车间,车间,合资剪切中心,成品,物流,合资剪切中心,车间,车间,合资剪切中心,成品,物流,合资剪切中心,车间,车间,合资剪切中心,成品,物流,合资剪切中心,车间,车间,合资剪切中心,物流,物流,物流,物流,地区重点 客户管理,地区重点 客户管理,地区重点 客户管理,地区重点 客户管理,总部市场规划/协调,引入首席运营官的职位所推荐的组

36、织结构,设备备件副总裁,废钢副总裁,首席信息官,物流总经理,新业务副总裁,物流管理,物流管理,电子商务/IT系统,进出口 海运/陆运 码头管理,首席运营官,国际贸易 副总裁,人力资源总监,企业规划发展; 财务; 法律,人力资源战略/政策,首席财务/行政官,首席执行官,董事会,成品副总裁,原材料副总裁,总部重点客户管理,需研究的关键性问题,管理层职责的整合,关键业务的组织设计,采用每个业务单元都直接汇报到最高管理层的形式，还是将若干相关业务单元分组管理 到达最高管理层的可行的直接汇报数目 合格管理人员能否即刻到位或是其它内部因素,剪切业务与其它成品销售的联系 重点客户管理是放在钢厂销售处还是放在

37、贸易公司里? 物流业务的定位和整合程度,我们已经在一些有整合潜力的领域内达成了可行性共识,财务,法律,人事,企业规划发展,财务及行政管理,上游,深加工,其它,新业务,废钢,设备和备件,废钢,设备和备件,或,深加工产品,汽车 捆带,2,原材料,原材料,铁矿石 煤炭,2,1,原材料,铁矿石 煤炭,1,原材料,达成共识：,1,财务,法律,企业规划发展,财务及行政管理,2,2,1,物资设备,达成共识：,达成共识：,如果设立了首席运营官这一职位，最高层面将有三种基本汇报结构方案,直接汇报,间接汇报,责任分担,首席执行官或总裁拥有绝对控制权 第二级管理层直接向贸易公司最高领导人汇报 对业务层的战略和运作决

38、策拥有最直接的影响力 首席运营官代表最高领导人协调贸易业务的运营活动 主要通过业绩合同和关键绩效指标对第二级管理层进行管理 11条直接向最高层汇报的汇报线,首席执行官或总裁侧重公司总体战略、业务组合管理和人力资源发展 主营和支持型业务向首席运营官汇报 由一名高层管理人员负责贸易业务运营的监督管理 要求首席运营官有很强的能力，且最高管理层对其非常信任 使最高领导人能集中精力考虑业务发展战略 3条直接向最高层汇报的汇报线,首席执行官或总裁侧重公司总体战略、业务组合管理和人力资源发展 一到两项主营业务拥有最高优先级 其它主营和支持型业务向一名首席运营官汇报 由首席运营官负责贸易业务运营的监督管理 且

39、最高管理层 (CEO) 有选择地对部分业务进行直接管理 4-6条直接向最高层汇报的汇报线,方案决策在很大程度上取决于个人的领导风格 从总体上看方案3较具优势,1,2,3,建议最高层组织结构备选方案（一）,方案一：直接汇报,主营业务,最高管理层,运营和协调管理层,支持型业务,支持职能,新业务 副总裁,成品 副总裁,原材料 副总裁,废钢 副总裁,CEO 或总裁,运输物流 总经理,设备和备件 副总裁,CIO,CFO 或 CAO,人力资源总监,铁矿石 煤,国际贸易 副总裁,废钢材料,设备 备件,重点客户管理 地区分支 加工服务,深加工 汽车 其它,成品 设备 其它,电子商务 企业资源计划 IT系统,进

40、出口 船运/陆运 码头管理,公司规划发展 财务 法律,人力资源战略 人力资源政策,向CEO 报告,向COO 报告,运营协调,COO,建议最高层组织结构备选方案（二）,方案二：间接汇报,新业务 副总裁,成品 副总裁,原材料 副总裁,废钢 副总裁,运输物流 总经理,设备和备件 副总裁,CIO,国际贸易 副总裁,CFO 或 CAO,人力总监,COO,CEO 或总裁,铁矿石 煤,废钢材料,设备 备件,深加工 汽车 其它,成品 设备 其它,电子商务 企业资源计划 IT系统,人力资源战略 人力资源政策,向CEO 报告,向COO 报告,主营业务,最高管理层,支持型业务,支持职能,重点客户管理 地区分支 加工

41、服务,进出口 船运/陆运 码头管理,公司规划发展 财务 法律,建议最高层组织结构备选方案（三）,方案三：责任共担型,新业务 副总裁,成品 副总裁,原材料 副总裁,废钢 副总裁,运输物流 总经理,设备和备件 副总裁,CIO,国际贸易 副总裁,CFO 或 CAO,人力总监,COO,CEO 或总裁,铁矿石 煤,废钢材料,设备 备件,深加工 汽车 其它,成品 设备 其它,电子商务 企业资源计划 IT系统,人力资源战略 人力资源政策,向CEO 报告,向COO 报告,主营业务,最高管理层,支持型业务,支持职能,重点客户管理 地区分支 加工服务,进出口 船运/陆运 码头管理,公司规划发展 财务 法律,需研究

42、的关键性问题,管理层职责的整合,关键业务的组织设计,采用每个业务单元都直接汇报到最高管理层的形式，还是将若干相关业务单元分组管理 到达最高管理层的可行的直接汇报数目 合格管理人员能否即刻到位或是其它内部因素,剪切业务与其它成品销售的联系 重点客户管理是放在钢厂销售处还是放在贸易公司里? 物流业务的定位和整合程度,成品剪切业务的推荐组织结构,成品业务的组织结构设计（已达成共识）,支持职能,重点客户管理,地区性成品销售,地区性加工 服务销售,成品副总裁,北部地区,.,.,.,南部地区,西南地区,重点客户管理,东部地区,成品,剪切,成品,剪切,成品,剪切,成品,剪切,运营协调,稍后将详细探讨重点客户

43、管理、成品和剪切业务组织结构,成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 （一）市场因素,在重点行业内，巩固并增长市场份额 国外的大型钢铁企业大都设有独立的剪切加工配送体系 国外的大型钢铁企业都制定了一整套的业务管理原则，来协调成品贸易和配送体系间的业务冲突 国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户,确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要 设计出的组织结构应当有助于将来新业务的拓展 确保新的组织架构能协调成品贸易和剪切配送体系，避免业务冲突，从而使得两块业务能有机的结合 确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置,考虑因素,设计准则,成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 （

44、二）内部因素,剪切加工业务现在作业率低下，大都处于亏损阶段 大力发展和扩张剪切加工业务 地区公司和剪切中心的职责和业务划分不够明确 剪切业务将考虑引入多元化的投资主体 提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用 实施设计方案所需时间及风险 对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击,确保新的组织机构可以提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长 帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间 确保新组织机构明确成品贸易和剪切加工的职责分工 确保新组织机构的设置，有利于管理合资分支机构间的复杂关系 吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架 保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或是造成事务的重叠 尽

45、量减少对现有业务的影响,考虑因素,设计准则,两个基本的设计方案,“以业务为导向”,“以地区为导向”,贸易,成品贸易,剪切加工,华东,南方,北方,西南,成品剪切,华东,西南,南方,北方,成品贸易,剪切加工,1,2,华东,南方,北方,西南,贸易,对照设计标准，评估备选方案 （一）,设计标准,强化客户关系，更好地满足客户的需要,帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间,整合利用现有贸易资产,提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长,紧密联系成品贸易和剪切业务，尽量减少业务间的冲突,1. 以业务为导向,2. 以地区为导向,方案,对照设计标准，评估备选方案 （二）,设计标准,1. 以业务为导向,2.

46、 以地区为导向,方案,成品贸易和剪切业务间职责和责任明确,有利于管理合资分支机构间的复杂关系,确保新的组织结构不会增加没有价值的活动或重复劳动,确保结构的改变不会引起不必要的风险和管理失控,尽量减少对现有业务运行的影响,共识和建议,从根本上说，这两个方案没有好坏之分，只能说每种方案都有各自的优缺点 “以业务为导向”的结构 剪切业务有高度的透明度；有利于其迅速扩展和成长 但同时也使剪切业务脱离了地区分公司的羽翼，将剪切单独置于一个竞争非常激烈的市场之中 “以地区为导向”的结构 能最大限度地减小对目前业务结构的影响，并对剪切业务提供一定支持 但是剪切业务会埋没在地区性结构中 剪切业务将成为贸易发展

47、的核心，确保明确的权责和建立一个成长发展的平台将对剪切业务发展意义重大。 我们与宝钢的管理层已经达成共识，并在此推荐“横向协同的地区性”的结构 ，考虑在如下领域，引入跨地区的横向沟通协调 服务项目 质量标准，设备维修，企业形象，等等,对KAM以外的成品贸易组织的建议,北方,南方,成品贸易和 剪切配送,市场规划,成品贸易,成品贸易,贸易公司,股份公司,市场部,KAM,A,B,C,A,与地区公司联手制定市场机会 收集并汇总各地区公司的销售数据 收集并汇总各地区公司提交的市场信息及竞争对手情况 盈利情况分析 （按地区和按产品市场） 将钢厂的市场推广计划传达给各个地区公司 跨地区协调成品销售,通过总部

48、的市场规划部，来协调同钢厂及各个地区公司之间的业务,B,与KAM协调并了解战略重点行业的市场发展情况,C,协助钢厂制定市场计划 将汇总的市场信息反馈给钢厂,.,.,.,重点客户管理（KAM）的推荐组织结构达成共识综述,华东公司 经理,南方公司 经理,.,成品贸易和 剪切服务副总裁,总部KAM经理,地区KAM 代表,地区KAM 代表,地区KAM 代表,KAM （钢厂）,钢厂,贸易公司,组织结构,角色,主要职责,接触与洽谈 战略定价 新产品开发 高级技术服务,交易的执行 一般技术支持 定期顾客访问 同剪切中心协调加工工作 向钢厂传达客户的反馈信息,“领导” 设定客户管理的战略方向,“协调者” 钢厂

49、和贸易公司之间 地区公司之间,“执行者” 商务服务 当地重点客户的主要联系人,协助钢厂制定战略客户规划 跨地区协调KAM，实现协同效应,成品贸易和 剪切服务副总裁,华东公司经理,南方公司经理,北方公司经理,剪切加工服 务合资公司1,剪切加工服 务合资公司2,剪切加工服 务合资公司3,车间,车间,车间,剪切加工服 务合资公司5,剪切加工服 务合资公司6,车间,车间,车间,.,.,.,.,.,.,汇报路径,经理,跨地区职能,剪切加工业务领导小组,.,1. 总部 2. 地区分公司 3. 当地公司,剪切加工服 务合资公司4,职责,负责政策制定和业务规划 负责跨地区的剪切业务的协调和管理 负责区域性业务

50、汇总报告 负责成品贸易与剪切服务的销售管理协调 负责各项业务政策的执行 负责日常的经营运作和管理,组织架构,剪切加工业务的推荐组织结构达成共识综述,矿业的推荐组织结构达成共识综述,1.主管 2.业务部门 3.职能部门,岗位和职责,战略、政策和计划 协调跨业务的工作 管理的运营：采购和发展客户 提高各自业务的经营收入与利润 向业务部门提供支持 在三项业务的运营中形成最大的协同效应,组织结构,铁矿石,煤炭,辅料,原材料副总裁,采购,矿山投资,物流管理,科研开发,销售/服务,采购,销售/服务,采购,销售/服务,物流体系的推荐组织结构达成共识综述,1.各部门的物流管理 2.集中物流管理 3.地区性物流

51、管理,岗位和职责,只服务于单项业务 物流管理的职能 支持所有业务 进出口文件，提供运输有形资产的服务 支持整个地区的运营 同时具备物流管理和仓储职能,组织结构,矿石,成品+剪切,设备/备件,其它,贸易公司,物流管理,物流管理,物流管理,物流管理,物流运输,A地区,成品贸易,剪切,物流,物流,内 容,综述 公司架构 最高层的组织结构 总部的职能 资产结构的选择方案 各个贸易业务的描述 变革的途径 核心战略与组织结构,集团总部的作用从涵盖一切的“统治者”变成有所选择的“激活者”,1980,1999,1990,高度干预,总部参与 活动的范围,仅仅是 财务控制,制定规划,大型 官僚主义,总部的规模,“

52、统治型”,“极简型,“激活型,“激活者”的特点,有针对性的干预 试图影响而非直接干预业务 精简的流程和组织结构 由最优秀的人才管理,小型,成功范例“激活型”总部规模小，且仅仅选择性地干预,通用电气公司,首席执行官是战略主设计师 为业务选择制定规则 -成为行业内的第一或第二 -在小范围的壁垄市场有很高的占有率 -行业内仅有4-5名竞争者 -规模密集型 总部不参与战略和执行的细节,英国石油公司,总部是来自各分部的职能专家组成的网络，目的是共同改善运作和流程 规划和财会 激励措施 培训和调配高级管理人员 发展专门行业知识,百事公司,25人紧密监督主要业务单元的战略规划过程 发现关键问题 拓宽业务单元

53、的视野 制定跨业务单元的长期计划 股东价值分析,就宝钢贸易公司总部角色提出的建议贸易公司总部应起到“激活者”的功能,总部职能,统治型总部 激活型总部 极简型总部,对组织结构的影响,xxx,BCG建议 激活型总部的定位,控股职能 控股职能 控股职能,总部服务/ 其它员工 以市场为 基础的总部服务,官僚主义 重复劳动 额外检查,有产生独裁的风险 自我封闭 战术应对缓慢 缺少创新 高效率 协调性强 灵活性强 各事业部必须对自己负责 不利于扩大规模 难以互相交流先进经验 可能产生战略不一致的风险,确定企业发展方向 股权结构和合作伙伴的战略制定 管理业务组合 提高事业部绩效 实现跨业务协同价值,有选择的

54、 增值活动,管理委员会,激活型总部所需具备的中央职能与服务,激活型的总部,确定企业发展方向 股权结构和合作伙伴的战略制定 管理业务组合 提高事业部绩效 实现跨业务协同价值,责 任,确定和更新企业的远景目标 制定企业战略与规划 确定业务组合中的优先级别 制定企业组织结构 发现跨业务的发展机会与威胁冲突 收购、兼并和其它形式的合作 分配资金和资源建立新业务 监督事业部的战略规划 集约化运作与专业知识共享以实现规模效应 确保对总部资源的合理与有效利用 设立事业部，分配资源 将集团的目标分派到各个业务部并监督完成情况 招聘、培养高级管理人员（最高的100名？）并决定他们的薪酬 监督是否遵守规定和完成质

55、量,总部职能/服务,企业规划发展 战略规划 业务发展 价值管理,控制和汇报 现金流量和资本管理,人力资源,财务,法律,重要职能的角色和责任设计,审计,保险,翻译,党支部,工会,.,现有职能部门的重组整合（一）,国贸现有部门,功能/职责,新组织体系中的位置,企划发展部,规划发展室,经营管理层,市场室,合同管理室,发展规划、长期投资、企业形象，等,经营计划，贯标，经营协调管理，等,市场信息收集，分析，等,经营财务部,预算室,资金室,会计室,稽核组,预算，统计，合并报表，等,资金管理，等,会计处理,内部审计,法律事务，合同管理，等,企业规划发展,财务,企业规划发展,法律,财务,财务,财务,审计,人事

56、部,组织人事室,人才开发室,劳动工资室,中层干部管理，任免，综合测评，等,员工培训，考核和招聘，等,业绩考核，定岗定编，员工福利，等,办公室,文秘,总务,文件发放、接待，等,车辆，办公用品，安环管理，等,计算机中心,计算机系统的开发和维护,翻译公司,为宝钢生产提供现场翻译,党群,党，工，团建设,人力资源,人力资源,人力资源,行政管理,行政管理,IT,翻译,党支部,现有职能部门的重组整合（二）,国贸现有部门,功能/职责,新组织体系中的位置,企业职能的演进举例：日本一大型综合商社,职能,基本职能 企业运营所必需的最基础的管理职能 服务职能 专门的服务型功能或是业务管理的重要部分 领导职能 “大脑”

57、职能，用于建立企业优势和创造价值,分类,演进方向,提高效率 外包 利润中心 加强并建成为战略性的企业职能,计划,人事,公关,法律,财务,流程管理 . . .,人事计划 . . .,普通法律事项 . . .,财会 . . .,简单公关 . . .,咨询,劳动环境,法律咨询,保险服务,公关服务的宣传,战略建议 企业整体 全球化 集团化 收财兼并,人力资源 管理 专门人才培养,通过财务管理审查投贷款,备份,内 容,综述 公司架构 最高层的组织结构 总部的职能 资产结构的选择方案 各个贸易业务的描述 变革的途径 核心战略与组织结构,资产结构讨论的起点,已做决定,法律限制,关键假设,贸易单元将作为一个独立法人实体存在 多股东结构作为