创业型中小型企业如何选择战略

1、标题：创业型中小型企业如何选择战略1 创业型中小企业的特征表明其处于成长关键期规模： 企业在产品市场中的地位不高，除开发高新技术产品的企业外，基本处于市场跟随者的位置， 如果发展顺利在近期有可能进入挑战者的行列；企业的所有者不想将企业的经营限定在目前的规模和经营层次上，有进一步发展壮大的愿望和需要；企业产品市场不存在扩张限制，市场容量不会限制企业规模扩大。时期：处于发展的前期阶段，创业时间相对较短， 缺乏较长期的发展经验， 对创业期和成长期的区别没有清楚认识也无针对的应对措施，具有较强的创新能力和学习能力，但存在裂变、衰退的可能。决策：企业在经营管理过程中往往以企业家精神为主导，决策过程中不规

2、范性、松散性、 灵活性与多样性并存；最终决策由其中最有号召力的创业者进行，决策过程不乏民主但科学性较差。控制： 企业的所有者与经营者是同一群人，创业群体中的大多数人都身兼数职；一般家族性较强，或者由一群有亲戚或故旧关系的人共同控制。这样的中小企业已成功的完成了企业生命周期的第一阶段 创立阶段。前一阶段的成功一般基于企业家个人和其创业群体的能力，创业者就是企业最初的人力资源。接下来， 他们进入了企业的迅速增长阶段，在这个被西方管理学界誉为“爆炸性 ”阶段的增长过程中，公司的生产不断扩大，销售收入快速增长，员工人数也迅速增加。2 战略缺位状况下企业成长的痛苦在中小企业发展过程中出现的这一阶段性特点

3、，突出的反映在生产资源的突然性增加，销售市场和销售额的爆炸性扩大，但同时企业的管理、组织、 机构和制度仍然滞后于增长前水平， 这时企业就如同一个儿童拥有一副成年人的身材，出现了极度的不适应，我们称之为企业成长的痛苦。根据蒋东生的调查，我国成长型中小企业没有制定完整的战略规划的占83，在领导人指示下进行战略实施的占21，按规划有步骤实施的占68 .处于这种迅速成长的痛苦中的中小企业，要么战胜了这种困难迅速崛起并逐步成为大企业，要么昙花一现，在经历了最初的辉煌之后走向衰退并最终倒闭。1 / 3在成长阶段，表面上看来是企业辉煌的增长，似乎处于初创企业走向长青企业的坦途，但一系列的问题和挑战隐藏在其辉

4、煌背后。 此时企业原有的资源， 包括物质、 非物质资源都被利用到了极限，企业的运营和管理开始出现混乱。这种混乱一方面体现在企业缺乏系统、 长远、科学的发展路径和远景描述， 生产经营也已趋于无序化。 另一方面，员工工作缺乏应有的整体规范，员工不知道自己该做些什么、怎样与其他部门和人员有效合作。3 以人力资源为核心的资源短缺加剧中小企业面临的危机进入成长关键期的中小企业最初的人力资源开始枯竭，逐步陷入泥潭， 但短期内往往被企业快速增长的收入所掩盖了。由于称职管理人员的缺乏而导致企业主长时间埋头处理日常业务，无暇顾及公司的长期发展，企业主的亲力亲为又使得管理人员甚至所有雇员都把其当做“超人 ”，无论

5、大小决定均需由他做出，形成对其的过度依赖。据蒋东生对将进入成长型前500 家的中小企业的调查，在成长型企业的高层管理人员中，有本科以上学历的所占比例为40，对员工不能实施严格的绩效考核的占35，有 58.75的公司总经理由董事长兼任，27.5的总经理从股东中产生，10从社会上招聘。我们认为问题的核心在于企业成长中的人力资源难以满足需要、 开始枯竭。 人力资源在企业的经营活动以至于发展过程中能发挥着巨大作用，同时也对企业所有者的人力资源管理能力形成一个巨大挑战。创业型中小企业发展的战略谋划：追求螺旋式上升提出了能使企业克服成长的痛苦，最大程度的防范失败可能，又不牺牲增长速度的企业发展之路，那么如

6、何才能实现企业的这种发展趋势呢？螺旋式上升的具体构成包括以下几个方面： 企业战略与远景规划： 一个科学、系统、全面而有神据可行性的企业发展战略是中小企业此一阶段发展的根本保障。资源：随着企业生产规模、市场规模的急剧扩大，企业获取了发展所必须的大量各种资源，包括各种物质、非物质资源，特别是人力资源。管理系统： 在企业内部建立起一种更为有效，更能适应企业发展的经营管理系统。在中小企业发展失败的诸多案例中， 除了由于各类资源的断层而导致的衰败以外，企业管理系统的规模水平与发展的不适应也是失败的另一重要根源，因此企业家们同时也必须关心组织结构或日常运营所须的经营管理系统。 企业文化： 符合要求的企业文化会应由企业家精神为主导向专业