TPM设备管理培训资料

1、肖智军,广西中粮生物质能源有限公司 TPM培训课程,肖智军 深圳3A顾问公司 总经理曾在世界500强 理光（深圳）公司工作 担任制造部副部长、TPM推进室室长、 理光人才育成会会长入厂指导过的部分集团、企业（排名不分先后） 中联重科、三一重工、TCL、康佳、金堆城钼业、 瓮福磷矿、宝钢、武钢、大唐集团十家电厂 南方中集、雪津啤酒、首都航天、功控玻璃纤维 诺基亚通信、大亚湾核电、西安航天、三菱空调 北京三元、 柳州卷烟厂、江钻股份、兰州石化、,讲师介绍,个人专著及合著,一、TPM设备保全与卓越现场管控综述 1、TPM是什么？TPM能带来什么好处？ 2、许多企业设备管理所存在的典型问题 -某企业诊

2、断报告 3、提升现场管理水平的抓手：问题与问题点 4、中国式管理：精英文化+草根文化 -某企业TPM推行报告 5、现场管理的三个层次 6、TPM的核心价值观,二、设备自主保全1、设备保全的思维方式2、故障发生的原因3、自主保全的目的及思考方式4、初期清扫5、发生源及困难源对策6、加油清扫点检基准,7、总点检8、日常保全效率化9、自主保全体制构筑10、自主保全推进方式 -TPM推行阶段报告 -TPM诊断基准三、国内企业TPM推行中常见的误区,1、TPM是什么? (Total Productive Maintenance) 追求设备的综合效率的极限为目标 确立以设备整个生命期为对象的保全体系 设备

3、相关的计划部门、使用部门、保全部门 等所有部门参与 从TOP到第一线操作者全员参加 岗位保全活动的活性化,TPM能带来什么好处? 设备整个生命期维护成本最低 设备长寿命健康运转 培育大批设备保全改善人才,TPM实效案例,有形效果,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,日本沼津理光公司TPM活动目标设定,（88年） 目标值（95） 生产周期 指数100 10以下(1/10以下) 市场品质投诉 120件/月 1/10以下 设备综合效率 59.8% 85%以上 劳动生产性 指数100 150 200以上 休业灾害件数 2件/年 0件 提案件数 5.3件/月人 10件/月人以上,9

4、8年获日本TPM大奖,好的可以借鉴，不合适的要坚决扬弃,政府管理的思想、方式方法，可以借鉴,但，工厂管理有自己特殊的文化与方式方法,工厂管理特殊的文化：关注问题点,“问题” 与 面对“问题”的对策,问题是一种感受: 现场混乱 执行力不够 员工责任心不强 部门间责任不清,扯皮多 员工质量意识不强 员工凝聚力不够,对策: 摆放整齐 认真学习执行力一书 加强员工责任心教育 要明确部门责任，制订岗 位责任书 提高员工质量意识 ？,令人终身难忘的户外拓展活动：三个月后 PQCDSM改变了吗？,“问题点” 与 面向“问题点”的“对策”,问题点是一个事实: 工具柜物品没有定位放置 仓库帐物不符率高达3% 次

5、品率半年在2%徘徊 更换滚轴时间长达2H 改善参与率才20% 设备综合效率只有50%,对策: 按三定要求，定置。 改变入库出库方式，降低 大课题推进活动，降为1% 采用并行更换，缩短30% 改善之星、改善之旅、发表会等活性化活动，提升 从运行率、性能率、良品率着手分析,围绕P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期/周期/在制品量） S（安全）M（士气）进行改善 与企业效益无关的活动，除非做为福利，否则不可能获得企业 领导长久的支持。,中国文化决定了,3A提倡的中国式管理: 精英文化 + 草根文化,甘肃靖远第二发电有限公司草根文化的完美诠释,6S管理 + TPM（设备保全）,OPL培训：12853

6、篇 优秀OPL800篇,要点培训（OPL）技术资料作成,不合理项点改善: 21217项 人均每月（生产面）：5.7件,不合理项点改善件数,第一期焦点课题20个，完成率80% 第二期焦点课题31个,第一期优秀焦点改善课题取得的部分成果,0708年靖远二电TPM部分成果,什么思想与方式适合自己企业呢？,企业最大的绩效不是目标控制的结果。仅仅靠目标 管理是不够的。,管理的最高境界： 创造一种环境氛围，能最大限度地激发全体员工（管理人员与作业人员）的智慧与潜能。,“只想要每个人的一双手”会导致智慧的损失和士气的低落，结果是连“一双手”也不能得到。 从层级的角度看，越是在金字塔顶端的人越是远离现场，越是

7、不清楚生产及顾客服务的细节。而最了解这些事的人，恰恰是那些整天在第一线操作的工作者。所以，企业的真正改善需要来自一线人员的积极参与。,人不仅有肢体,而且有智慧和情感,用好脑，才能用好双手,影响人的工作动机的因素分为两大类：保健因素及激励因素 保健因素 包括公司的政策、监督、人际关系、 工作条件、薪资等 激励因素 包括成就感、得到认可、工作本身的 挑战性和趣味性、责任感、个人成长 与发展。,如何让员工充满活力,工作有报酬（保健因素），员工不会感到满意，只是没有不满意。,加工资+提福利并不能激励起人的积极性只有那些激励因素的满足，才能激发起人尤其是基层员工的积极性、主动性和创造性。,若给予赞赏、责

8、任和发展机会，员工会感到满意。,员工的改善热情与现场活力不是加工资提福利带来的,7、TPM的核心价值观,1、改变意识 故障 有价值的工作 2、浪费（LOSS）显露化 3、挑战设备综合效率极限,故障： 机能停止 机能的复原需要进行零件交换/修理 修理所需的时间510分钟以上,点点停（停）： 短暂的机能停止 机能的复原只需简单地处理（除去异常工 件/复元） 停止时间2、3秒5分钟以内,我们考虑了吗？,TPM专家定义的故障,6S/TPM/精益生产,管理的要素：（5M1I） 资金（Money） 方法（Method） 机器（Machine） 材料（Material） 人员（Manpower） 情报（In

9、formation）,管理对象：PQCDSM+E 效率（Productivity） 品质（Quality） 成本（Cost） 交期（Delivery） 安全（Safety） 士气（Morale） 环境（Environment）,对管理要素的控制， 达到PQCDSM良好的结果,管理（ Management ）,生产活动中的16大浪费(LOSS),1、故 障LOSS 2、变换、调整LOSS 3、物 流LOSS 4、起 动LOSS 5、点点停/空转LOSS 6、速度低下LOSS 7、不良/修理 LOSS 8、PM(保全) LOSS 9、等 待LOSS 10、动 作LOSS 11、编 程LOSS 12

10、、布 局LOSS 13、测定/调整 LOSS 14、能 源LOSS 15、材 料LOSS 16、模具/工夹具LOSS,设备 综 合 效 率的 计 算,良品率 = 100 (例) 良品率 = 100=98%,设备综合效率 = 时间运转率性能运转率良品率 0.854 0.488 0.98 100 = 40.84 ( % ),OEE, 故 障, 准备、交换、调整, 速 度 低 下, 空 转、 暂 停, 修 理再 加 工, 产品不良, 计 划 保 全, 生 产 调 整,8 大 浪 费,时间运转率= 100 (例) 时间运转率 = 100=85.4%,日.历 时间-,日.历 时间,性能运转率= 100

11、(例)性能运转率= 100=48.8%,加工数量,-,数量,400,个,- 8,个,400,个,OEE（设备综合效率）与8大浪费,设备开机率,工作时间=8小时 故障停机=0.5小时 换模2次 =1小时 计划保养=0.5小时,设备开机率1= （ 8-0.5 ）/8 = 93.75%,设备开机率2= （ 8-0.5-1-0.5 ）/8 = 75%,报告给集团领导？ 展示给部下看？,5种典型的设备损失（LOSS）,非生产LOSS 非自主原因使设备无法投入生产引致的LOSS 管理LOSS 自主的原因使设备未投入生产引致的LOSS 停止LOSS 设备生产过程中，各种原因引致的确定时间的停止 的LOSS

12、速度LOSS 设备生产过程中，速度低下或点点停引致的LOSS； 不良LOSS 设备生产（不良）废弃品花费的时间引致的LOSS；,70%,设备时间的管理,90%,80%,停止损失,不良损失,速度低下损失,总损失,损失,负荷时间,有效时间=8H*70%*90%*80%=4.03H,（运行时间）,（有效运行时间）,（价值运行时间）,工作时间,非生产及管理损失,价值,设备综合效率（OEE） 时间利用率= 性能利用率= 良品率 =,负荷时间停止时间 负荷时间,*100%,基准周期*生产数量 运行时间,*100%,生产数量不良数量 生产数量,*100%,反映故障、换模等设备停止导致的损失,反映速度低下、点

13、点停导致的损失,反映生产出不良品导致的损失,设备综合效率= 时间利用率*性能利用率*良品率,换个角度来理解OEE,1、负荷时间 460分钟 2、设定生产良品数 460（分钟）/0.5（分钟/个）= 920个 3、实际生产良品数 392个 设备综合效率 = 392 / 920 = 42.6%,设备综合效率 = 价值运行时间 / 负荷时间 = 196分钟 / 460分钟 = 42.6%,二、设备自主保全 1、设备保全的思维方式 2、故障发生的原因 3、自主保全的目的及思考方式 4、初期清扫 5、发生源及困难源对策 6、加油清扫点检基准 7、总点检 8、日常保全效率化 9、自主保全体制构筑 10、自

14、主保全推进方式,- 单纯的设备运转 - 只关心制品生产的业务 - 设备故障的话正好休息 - 故障发生的话依赖修理 - 故障修理是保修工的事,现在普遍存在的情形,- 通过设备的基本守则 把它变成自己的设备 - 事前预测故障的特征 通报给保修人员做好事前措施. - 我是设备的主人. - 发生故障难过的是操作者.,TPM希望达成的情形,成为设备坚强的操作者 (自我开发 ),设备操作者应该追求的价值取向,设备维护变迁,第一代：事后维修阶段（1950年前） Breakdown Maintenance 第二代：预防维修阶段（5070年代） Preventive Maintenance 前苏联、中国企业的计

15、划预修制 美国为代表的预防维修制 第三代：生产设备保全阶段（6070年代） Productive Maintenance 第四代：全面生产保全阶段（70年代以后） Total Production Maintenance,对“设备保全”的理解： 强调使设备处于“健康状态”、无故障、无不良发生 1、日常保全（加油、清扫、调整、点检等） 由设备操作者执行 （自主保全） 2、定期检查及修理由专门的保全人员担当 （专门保全）,人身体不舒服，身体的使用者、即自己最清楚。,在指责医生之前、自己保护好自己的身体、预防疾病的发生。,人体的预防医学 与 设备的预防保全,日常 预防,健康 诊断,早期 治疗,（防止

16、劣化） 日常保全 （加油、清扫、点检）,（测定劣化） 检查 （诊断）,（修复劣化） 预防修理 （事前更换）,预防医学,预防保全,预防保全的3个功能： 1. 进行加油、清扫、调整、点检等 日常保全、预防劣化的发生 2. 定期进行劣化测定（“健康诊 断”），有问题早发现 3. 早发现早修理（事前更换） “健康状态”下，“长寿命”运行,预防医学的3个功能： 1. 每个人日常要自我保护，预防感冒、 预防疾病的发生 2. 在医院进行定期诊断、有问题早发 现 3. 早发现早治疗 健康长寿,设备管理制度的引进，带来了设备维护的不断改善。 久而久之，特别是操作部门与维护部门组织明显地 区分开来，也间接使操作人

17、员对设备的爱护之心变 得淡薄。 “我是设备使用者，修理是你们维护部门的事”这样 的想法更加深了。 同时普遍存在以这样的原料、这样的制造程序，发生 故障是很正常的。粉末到处飞散也是理所当然之事， 发生锈蚀更是无法避免之事，这种想法已经根深蒂固 深植在每个作业人员的心中，而自主保养就是要革新 这种想法。,为什么要进行设备的自主保全？,一般而言，操作部门最了解设备的日常状态，但却 无法充分掌握设备的管理状况，自主保全活动就是 要从这种状况开始做起。 确实掌握设备应有的条件与现在的条件之差异，再 整理、调整以使设备保有基本的条件是相当必要 的。 制造现场是靠设备、人员及管理，才能维持作业的 连续，所以

18、自主保全也是要求设备、人员、管理的 结合。,设备保全的考虑方式,基础：6S管理、大课题制度、提案活动,自 主 保 全,专 门 保 全,迈向 一流 设备 管理,微缺陷成长、倍增法则,微 缺 陷,无视放置,累积或成长,=,程度上似有非有，对结果影响极小的微缺陷,大 缺 陷,量变质变,微缺陷,事故隐患,灾害、事故,TPM专家认为设备故障来源于微劣缺陷,故障,停机,各种缺陷,设备,冰山一角,品质不良,性能下降,不遵守基本条件、劣化放置！,生产延迟,冰山告诉我们两个道理： -故障是冰山的一角，只是问题的一小部分 -故障零化的唯一办法是 “ 消除微缺陷 ”,设备劣化的渐变过程,微缺陷,中缺陷,大缺陷,故

19、障,不会产生停 机，暂时不 会影响功能,会产生小停 机或影响设 备的功能,已发展到故 障边缘，置 之不理后果 严重,切 断,切 断,回归应有状态,故障发生的五个原因,*基本条件不完备 清扫、加油、紧固未有效实施 *未遵守使用条件 设计上要求的条件未遵守 如：电流、电压、温度等 *劣化未处置 有劣化，但未进行或全部进行复原处置 *设计上弱点 设计、制作、施工阶段技术的不足或差错 *技能不足 操作或修理差错,故障低减的考虑方法,故障原因的复合,基本条件不完备,使用条件 未遵守,劣化未处置,技能不足,设计上弱点,故障5个原因的重点对策项目,保持 基本 条件,根除 劣化,弱点 对策,防止 人为 错误,

20、遵守 使用 条件,发现劣化 防止劣化,建立维修方法,防止操作 错误,防止修理错误,生产部门,改进操作技能,保全部门,改进维修技能,专门保全 自主保全,改良保全,自然劣化 （固有寿命）,故障,强制劣化 （人为劣化）,延长寿命,排除要因,提高操作性防止失误 提高保全及修理水准 提高安全性及信赖性,基本条件整备,清扫：灰尘、污染 加油：错油、缺油 紧固：螺帽等脱落,自然劣化 与 人为劣化,自然劣化：由于设备的运动、负荷、时间等物理、化学原理而引起的寿命降低和性能劣化 人为劣化：使用不当、保养不善、损坏性维修或其它人为原因引起的性能降低或寿命降低,我们有人为劣化吗？,自主保全 活动内容： 1、防止劣化

21、（清扫、加油、紧固等） 2、对劣化进行测定（点检） 3、对劣化进行复原（异常处理）,进行对设备基本条件的维持管理活动,由设备操作者进行的防止设备人为劣化的活动,自主保全六大阶段,STEP1： 初期清扫（彻底的5S）,STEP2： 发生源与困难源对策,STEP4： 总点检,STEP5： 日常保全的效率化,STEP6：自主管理体制建立,理想的境界： 员工自主管理,每上一个台阶，都需要诊断发证,STEP3： 清扫润滑点检基准,自主保全实施表,第1步 初期清扫（6S管理的深化） 目的：通过彻底地清扫、整理，找出微缺陷-不合适点及发生源（漏、松驰、损伤、异物等），为排除人为劣化（非自然劣化）进行6S管理

22、的深化。,自主管理的6步骤,1、日常清扫的彻底（包括看不见的部位） 2、撤去不要的设备 3、整理设备的配管、配线 4、化妆（刷漆等） 5、进行简单的修复、复原,集中消除“微缺陷” 管理状态复原,微缺陷问题清单,STEP1：初期清扫,问题点清单,短期内消除80-90% 完成必要的改善程序,清扫不充分可能引起的弊害,清扫就是点检 (重点及难点),清 扫,脏污的清除,防止人为劣化,凭借清扫,接触机械的各部 （看、触摸）,凭借接触,可发现各部的不正 常点（发热、振动、 异音、松动）及其征兆,可查核征兆反复变化的程度,发生事件前可采取必要的措施,请不要轻视清扫 的重要性,缺陷的特征： 有生锈、灰尘、龟裂

23、、废弃物、松动、脱落、磨耗、变形、溢出、泄漏、堵塞、飞散、异物混入等,初期清扫的要点是发掘微缺陷, 微小的缺陷：生锈、灰尘、废弃物、异音、磨耗、松动、 变形等。 不要的物品：工具、卷尺、配管、配线、机器类。 发生源：粉末、液体、蒸汽、气体、洗净水、油。 困难的部位：操作、清扫点检、加油、紧固（螺栓）。 品质不良的来源：异物混入。 运转中不正常：过热、振动等。,缺陷的层次化,设备、零部件的不良、缺陷,发 生 源,困 难 源,松弛/脱落,扭曲/磨损,故障,劣化/老化,赃污（液体/粉尘的泄漏与飞散等）,振动/冲击,音（机器的运转音等）,臭气（溶剂的泄漏）,热（热风的泄漏）,点检困难,清扫困难,润滑困

24、难,视认不良,空 间,照 明,垫 板,空 间,空 间,发掘并登录不合理发现清单,注：缺陷区分：（A）微小缺陷;（B）基本条件：清扫/注油/紧固;（C）困难部位;（D）污染发生源;（E）不急不要品;（F）不安全部位,第2步 发生源及困难源对策（两源对策） 目的：切断异物发生源，对清扫、加油、紧固等困 难部位进行改善、缩短清扫、加油、紧固时间 活动：改善在第一步遗留下来的不合适点 再次找出发生源、困难源，实施改善,使操作者和基层管理者初步具有改善意识,1、发 生 源：不良以及污染等产生的源头如： 加工废料、噪音、不良产生的原因、油污 （液体）飞溅、泄漏 2、困 难 源：解决各种清扫加油点检等作业

25、时费时长、不方便、甚至容易出错之处。,开展有计划的对策活动,STEP2：发生源困难源问题对策,积极治理“两源” 杜绝问题再发生,有计划治理80-90% 完成必要的改善程序,发生源,发生源,脏污物（液体、粉尘物的泄露及飞散）,振动、冲击造成破损，掉落,噪音（运转声、摩擦声）,刺激性气体（溶剂泄露）,发热（热风的泄漏及摩擦引起的热）,困难场所（源）,困难源,清扫,点检,加油,调节手轮位置不 合理，操作困难。,链条与链轮不便观察， 造成点检困难。,发生源、困难源对策的基本工作,1、彻底清除掉发生源 2、最大限度地减少发生量 3、提高收集和清扫效率缩短清扫时间 4、提高加油效率,分析要点： 1、发生原

26、因是什么？ 2、发生形态是什么？ 3、发生量大小如何？ 4、采取对策需要多久？ 5、对策所需要的费用 6、能否自主对策 7、能否不停机对策 8、期望值有多高,污染发生源和困难源之改善,步骤一：挑出“两源”,从不合理发现清单中挑出发生源和困难因素 例：屏研磨MODEL小组,注：缺陷区分：（A）微小缺陷;（B）基本条件：清扫/注油/紧固;（C）困难部位;（D）污染发生源;（E）不急不要品;（F）不安全部位,步骤二：填写“两源”清单,例：屏研磨MODEL小组,注：“不合理NO”要对应不合理发现清单中的序号； “发生部位/编号”中的“编号”要对应“设备简图（立体图）”中该部位的编号。,步骤三：绘制设备

27、简图（立体图）,步骤四：KNOW-WHY分析,（1）反复五次的问为什么，彻底找到结果与原因关系中隐藏着的真正原因；,（2）在分析过程中，学习观察的重要性，应用5W1H（做什么？何时做？何地做？谁来做？为什么做？如何做？）的分析，理解设备和工艺的目的结构及性能。,（3）形成小组的团队精神和价值观,一、目的,一、进行方式,（1）为了学习领导技能，由每个成员轮流作记录和主持会议 （2）发言必须按顺序进行 （3）引导每个人发言五次以上 （4）可以对他人的发言提出疑问，但不要发表反论,5个为什么的例子：,机器为什么停了？,为什么会超负荷？,为什么没有充分润滑呢？,为什么会供油不足？,为什么会磨损呢？,机

28、器超负荷，保险丝断了,因为轴承润滑不充分,因为润滑油泵供油不足,因为油泵轴磨损已经摇晃了,因为没有过滤器进了粉尘,尝试做做看,步骤五：填写发生源困难点对策表,注意：在发生源/困难点清单的基础上填写,步骤六：制作改善前后对照表 OPL,把“两源”的改善前后的照片作成改善前后对照表,把“两源”的改善事例作成One Point Lesson 进行培训（OPL事例）,步骤七：完成清扫作业一览表中改善部分,步骤八：活动效果确认（数据记录和分析）,分析成绩,效果,指标,分析成绩,效果,指标,第3步 编制清扫/加油/点检基准书（试行） 目的：为了提高设备的信赖性、保全性，编制容易 遵守的行动基准 本STEP

29、主要实施项目： 分析过去故障等问题状况 了解设备设计技术方面的要求 编制清扫/加油/点检基准书（试行） 根据基准书对操作者进行教育,清扫润滑点检的目的及内容： 为了提高设备的信赖性、保全性，编制容易 遵守的行动基准。 分析过去故障等问题状况 了解设备设计技术方面的要求 编制清扫/加油/点检基准书（试行） 根据基准书对操作者进行教育,未成习惯之前，对实施进行监督检查很关键,制作基准点检表 通过点检积极保养,点检面达80-90% 完成必要的改善程序,要点： 1、必须根据第1步骤和第2步骤的实践经验才能定出 有效的基准。 2、设备的什么部位要点检？什么地方要加油？哪些 部分要清扫？亦即要发掘不正常、

30、缺陷或查明发 生源，根据现场现物的经验才可以得到适当的解 答。依照这些经验可以确实掌握设备的关键部 位。 3、基准的制定不只是靠制造部门，还要和保养部 门、生产技术部门共同来参与。,第3步制订的基准是暂行基准。在第4步时，再依据制造程序、设备的知识将第3步制定的基准加以修正后施行。,基准编制要求,清扫（或点检）： 明确场所 明确方法 明确基准 明确工具 明确周期 设定目标时间 明确作业者,润滑： 明确位置 明确油种类、油量 明确工具 明确周期 设定目标时间 明确作业者,第4步 总点检,目的：通过理解设备的原理、构造、机能，把握什 么是设备的应有的状态，无遗漏的点检 构成设备的主要机构和零件，追

31、求设备的极 限效率。,前三步，是以清扫为中心，通过加油、紧固等活动发现并处置设备表面的不合适点。 在本步中，通过实施总点检、发现设备在功能上的缺陷并进行修复。 有效推行本阶段，则故障、不良将逐步减少。,总点检,本STEP是预防保全的基础,每一个操作人员都必须熟悉设备。 操作人员不仅要会修理，而且在故障、不良发生前的“某些怪异”有一种感知能力（即，具有发现异常的能力） 将清扫点检基准、加润滑油、运行时机械、电气等要素（紧固、空压、油压、电气条件）综合起来的点检。,总点检的内容： 1、设备原理、构造、机能的学习 2、根除故障、不良履历明确设备的弱点部位 3、无遗漏地识别所有应该点检的项目 4、不适

32、当点的改善，追求设备极限效率,操作人员不仅要会修理，而且对故障、不良发生前的“某些怪异”有一种感知能力（即，具有发现异常的能力）。,编制七大科目教材 掌握设备充分条件,点检面达90%以上 恢复设备应有的状态,要点： 总点检是从学会正确实施的技能开始。让操作员了解整个制造程序的内容以及认识设备的要求机能。 总点检必须先决定对象设备和操作员必须具备的知识和技能，并设定其水准，然后规划教育训练内容与日期。教育训练用的教材大部分由设备部门或生产技术部门负责准备，其中一部分采用十分钟教育方式（OnePoint Lesson重点教育）。 经过以上的准备工作，再决定总点检的项目并制作总点检表。依照总点检表来

33、实施总点检，发现有不正常的部位时予以改善。,实施总点检时，对于第三步制定的暂行基准，发现有需要修正之处时，据以修改暂行基准成为正式的基准。,重点推进内容:,1)完善设备保全 - 完善保全流程 - 完善故障处理流程,2)完善设备操作标准 - 润滑系统 - 油压系统 - 空压系统 - 传动系统 - 控制系统 - 加工条件系统,油润滑系统的总点检部位和总点检项目,何为应有状态？,应有状态 是指设备的机能、性能可维持和发挥至最高的条件。 1.必要条件：若无法满足这些条件，设备就无法运转的条件 2.充分条件：即使无法达到此条件设备也能稼动，但常常会 发生故障及不良(让设备达到设计要求的条件),许多企业往

34、往只重视必要条件， 而忽视充分条件，这是很大的 错误！,应有状态例,V型皮带例 1.必要条件： 3条皮带至少要有一条以上皮带在上面 合乎规格的皮带 2.充分条件： 3条皮带都在上面 3条的张力都一样 V型皮带无龟裂或油污附着 皮带轮无磨损 马达与减速机之间无偏心 若无法满足此充分条件，可能会引起打滑及寿命低下,油脂加油例 1.必要条件： 加入规定的油脂 2.充分条件： 不要弄脏加油接头 要加油时先擦干净接头 先看旧油状态（颜色）， 再确认加油量 做废油的处理 防止加油器进入脏物的保 管方法,本步骤主要实施项目： 设备原理、构造、机能的学习 根除故障、不良履历明确设备的弱点部位 编制点检确认表

35、实施点检 不适当点的改善,螺栓/螺帽,驱动/传动,润滑,加工条件,电气,七大科目培训,T PM道场,安全,油压/空压,1、螺丝与螺帽的总点检,总点检的重点 1螺丝与螺帽是否松动或脱落？ 2深孔是否有使用平垫圈？ 3同一个安装场所，所用的垫圈是否一致？ 4水平调整螺丝的固定螺帽是否松动？ 5是否由下往上套人螺丝，上面再以螺帽锁紧？ 6螺丝锁紧时，是否超出螺帽头23牙？ 7安装固定板上是否有2根以上之螺丝固定？,2、润滑的总点检,总点检的重点 1、储油站（Oil Station）和给油容器的整理、 整顿、清洁工作是否良好？ 2、加油器内外是否清洁，滴油量是否准确？ 3、自动给油机器是否正常运作？

36、4、给油口是否脏污、配管是否良好？ 5、回转部位、滑动部位、以及链条是否常有油润 滑，周围是否保持干净？ 6、给油后，油是否可正常地从回转部位的空隙中 出来？,3、油压与空压的总点检,总点检的重点 1、电磁阀发热及异常声音；配线是否有松脱、断裂？ 2、机器、配管的松动、振动及漏的现象； 3、压力计是否在0点，指针振动、界限值标示是否正常 4、是否有不要的配管和软管； 5、油箱内的油量是否符合规定； 6、作动油有无脏污、过滤器有无阻塞； 7、作动油的温度是否太高； 8、排水阀是否太热等。,4、驱动与传动的总点检,总点检的重点 1、V型皮带无破损及附着脏污、无磨损； 2、使用不同规格的皮带，皮带间

37、的张力会不一样； 3、链条没有伸长及链轮没有磨损； 4、轴的弯曲、偏心；固定螺丝有无松动？ 5、轴承有无发烫、振动、异音？ 6、键磨损、固定螺丝松动而造成松动； 7、连轴器的轴震动，或锁紧螺栓有无松动； 8、齿轮有无异音、震动或异常磨损。,5、电气的总点检,总点检的重点 1配线、配管或端子有无外露？ 2接地线有无脱落？ 3配线有无弯折、破损或与油及水接触？ 4照明装置的灯泡或开关有无松动？ 5电压计或电流计等有无震动现象？ 6控制盘和操作盘上有没有多余的孔？其开关情形是否良好 7盘内的配线是否有整备，是否有灰尘跑进去？ 8机器是否破损、马达是否过熟？ 9梢及小螺丝是否松脱？ 10极限开关等是否

38、有松动或脏污附着在上？,第5步 日常保全的效率化 目的：对前4步中建立的基准（标准）进行改善，使得点检/清扫/加油/紧固的工作质量及工作效率获得提升。,目标： 1、提升日常保全（点检/清扫/加油/紧固）的工作质量及效率 2、完成/完善日常保全相关基准书、表格 点检点检基准 月周日点检表 清扫清扫基准 清扫确认表 加油加油基准 加油确认表 紧固紧固基准 紧固确认表 3、提高操作者点检效率、发现异常能力,效率化的必要性 在上一步骤中识别了尽可能多的点检项目，设定了尽可能频的点检周期。因此，需要进行效率化活动！ 效率化方向 点检周期、点检项目优化、简化通过发掘员工智慧，使用可视化等手段，提高效率，保

39、障质量。,保障点检和保养质量，提高点检保养效率,定义“可视化”部位 发掘员工智慧,实施面达80-90% 完成必要的改善程序,日常保全效率化的主要活动内容,1、改善设备、方法提高日常保全质量及效率 2、彻底实行目视管理 3、编制设备管理工程图、及点检/清扫/加油/紧固基准书 （正式版） 4、自主保全与专门保全的点检区分明确化 5、编写自主保全日历 6、根据保全日历实施日常保全 7、活动总结,点检效率化改善重点： 1、点检与清扫同时进行 2、彻底实施目视管理 3、调整点检/清扫/加油/紧固的作业周期 4、减少重复作业（动作等） 5、点检困难部位改善,修订点检基准书,点检基准书由原先的24项缩减为1

40、7项 点检时间由原先的67分钟缩短为52分钟 缩短了22.38,总点检STEP要点：,1、制作七大科目手册（专门保全部门参与） 2、先培训各现场骨干（TPM道场） 3、每个科目单独实行（建议） 4、要特别强调了解设备的机能、构造,点检技能评价： 根据点检表能明白点检部位 明白点检的方法 能判断正常与异常 明白点检部位的机能构造 能进行异常处置,第6步 构筑自主管理体制 目的：对前5步中建立的基准（标准）展开维持管 理活动，并对标准及设备的不合适点持续改 善、达到更高的水准。对设备关联的备件、 工装夹具、搬运工具等进行改善，追求设备 管理整体工作的质量与效率的极限。,自主管理的特点 员工自主保全意识和习惯的形成 自主保全活动得到较高水平的