清华大学敏捷供需链管理.ppt

1、1,敏捷供需链管理,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2,敏捷供需链技术与系统,传统供应链的概念 敏捷供需链的概念与技术 敏捷供需链管理系统 基于敏捷供需链管理的企业管理模式 应用介绍,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,3,敏捷供需链技术与系统：传统供应链的概念,4,敏捷供需链技术与系统：环节的共性,基于有限环节进行研究？ 基于环节共性进行研究？,5,核心思想：基于协调决策中心的管理模式,基于协调决策中心的供需链结构,6,核心思想：基于协调决策中心的管理模式,协调中心具有相对完全信息，为供需链中实体间的信息

2、共享提供了基础，可以减小或消除信息失真和放大现象（Bullwhip效应）； 有利于实现物流与信息流、资金流的适度分离，充分发挥信息、资金在物流中的缓冲作用，在一定程度上解决由于信息不畅、资金暂时短缺引起的物流堵塞及企业间的连锁反应；,7,核心思想：基于协调决策中心的管理模式,有利于从全局的角度出发优化供需链中的物流、信息流及资金流； 有利于将供应商的供应商、用户的用户纳入供需链系统，扩大企业的生产经营规模。,8,核心思想：敏捷供需链的概念,敏捷供需链（Agile Supply Chain, ASC） 在竞争、合作、动态的环境中，由供应商、制造商、分销商等实体构成的快速响应市场的动态供需网络 “

3、实体”是指参与供需链的企业内部业务相对独立的部门， （从属实体）和具有自主决策权的企业（自主实体）。 “动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。 “敏捷”用于强调供需链对市场变化及用户需求的快速响应能力 及实体间的快速重构能力。,9,核心思想：敏捷供需链的普遍性,构成供需链的基本要素有四个： 供方：需求项目的提供者； 需方：需求项目的消费者； 供方和需方可以是供应商、制造商、分销商等任意 的具有个体理性的实体。 需求项目：对需方有价值的事物它可以是各类原材料、 半成品、最终消费品、方案、信息等。 交易规则：实现需求项目的所有权由供方向需方转移的 过程准则。,10,核心思想：敏捷供需

4、链管理,敏捷供需链管理 （Agile Supply Chain Management, ASCM） 是对ASC中的物流、信息流、资金流进行适时、适量、适地的计划、协调、调度与控制，实现在正确的时间、正确的地点、将正确的需求项目按照正确的数量交给正确的交易对象的目标。,11,核心思想：敏捷供需链管理系统,敏捷供需链管理系统 （Agile Supply Chain Management System, ASCMS） 是指采用系统工程的理论、技术与方法，借助于计算机技术、信息技术等建立的用于支持敏捷供需链管理的信息系统。,12,敏捷供需链技术与系统:主要关键技术,供需协作模式 系统计划、协调、调度与

5、控制方式 基于工作流的过程管理,13,供需协作模式 :目的,在供需双方之间保持连续的、随市场的需求变化而同步调节的物流（需求项目）； 在供需双方之间建立一种利益共享、风险共担的机制； 为供需双方之间建立战略经济伙伴关系奠定基础。,14,供需协作模式 :基本类型,区分依据： 供需双方之间的协作程度； 需求项目的市场特征及用户特征；,基本类型： 连续补给型； 紧密协作型； 协作型； 一般型；,15,供需协作模式 :订单类型,确定型 具有确定的需求项目、数量、价格、交货地点及日期、付款方式、双方责任及义务等内容的订单。 预测型 具有明确交货地点及日期、责任及义务和不确定的需求项目、数量、价格、付款方

6、式的订单，不确定性通过概率的表示，价格、付款方式或双方的利益分配与需求的项目、数量及相应的概率相关,16,订单类型 :预测型订单,供方：_,需方：_,项目编号,项目名称,周期1,周期N,周期2,数量,概率,数量,数量,概率,概率,100,110,120,90%,70%,80%,993368,西裤,17,供需协作模式 :连续补给型,需方只负责销售（或消费），需求项目归供方所有。供方管理需方的需求项目库存，并为其设置安全库存，对库存进行定期检测，当需求项目低于安全库存时，供方及时补充。 需求收益： I = f ( x ) x ：需求量或销售量,18,供需协作模式 :紧密协作型,供需双方之间存在一种

7、预测型订单，需方管理需求项目的库存，需求项目归供方所有。需求项目的补充可以根据预测型订单中的约定方式进行，也可以由需方根据预测型订单的有关约束和实际需求向供方发出确定型订单的方式进行。 需求收益： I = f ( x ) + g ( p ) + ( x X0 )h ( x ) S( r ) x ：需求量或销售量 f ( x )：需求量对应的收益 g ( p )：预测概率对应的收益 ( x X0 )h ( x )：预测与实际需求的偏差对应的收益 S( r )：库存量对应的惩罚,19,供需协作模式 :协作型,类似于紧密协作型，不同之处在于需求项目归需方所有（已购买），双方采用适当的付款方式进行结算

8、。 需求项目价格： c = C0 g ( p ) + (X0 x )h ( x ) x ：需求量或销售量 g ( p )：预测概率对应的价格折扣 ( x X0 )h ( x )：预测与实际需求的偏差对应的价格折扣,20,供需协作模式 :一般型,供需双方通过确定型订单进行协作。此时，供需双方之间不存在长期的协作关系，具有一定的随机性。,21,供需协作模式 :确定原则,需求项目的市场及用户特征 供需双方的协作程度,22,供需协作模式 :确定原则,23,系统计划、协调、调度与控制 :目的,快速、实时制定订单执行计划； 保证订单执行计划的可行； 监控订单执行计划按时完成； 优化利用系统资源（库存、供货

9、、运输、资金）,系统计划、协调、调度与控制 :原理,25,基于工作流的过程管理,供需链中的过程及其特征 过程的描述 过程管理与控制方法,26,基于工作流的过程管理：过程及其特征,在敏捷供需链中，存在各种形式的订单，订单计划的执行过程实际上是出/入库、采购、运输、收/付款等活动协同运作的过程，基于过程管理的思想，我们将各种形式的订单的执行过程统称为过程。,27,（1）嵌套性,基于工作流的过程管理：过程及其特征,28,（2）分布性：由于构成供需链的供应商、制造商、分销商等实体具有地理上的分散性，使得跨越多实体的过程具有明显的分布性特征。,基于工作流的过程管理：过程及其特征,29,（3）动态性：由于

10、市场的不确定性，构成供需链的供应商、制造商、分销商等实体具有职权的自主性和充分的自治性，合作与竞争、自主与联合并存，使得过程在执行当中，对某些活动、实体及其相互关系等进行适当的调整是不可避免的。,基于工作流的过程管理：过程及其特征,30,（4）并行性。系统中可能同时存在多个过程，在每个过程中可能存在多个并行的环节或活动，需要进行适当的管理与控制才能达到最佳的效果。,基于工作流的过程管理：过程及其特征,31,将过程定义成如下的三元组： P = （A，E，S） 其中： P 表示过程。 A 表示活动（或任务）集合，某活动anA ，n=1,2,3, , N。 E 表示过程的属性集合，某属性enE ，n

11、=1,2,3, , N。 过程的主要属性有过程编号、过程描述、过程负责人、 计划开始与完成时间、实际开始与完成时间、过程评估等。 S 表示过程的状态集合，某状态snS ，n=1,2,3, , N。 过程的主要状态有未执行、正常执行、拖期执行、挂起、完成等。,基于工作流的过程管理：过程的描述,32,将活动定义成如下的三元组： A = （E，C，S） 其中： A 表示活动（或任务）。 E 表示活动（或任务）的属性集合，某属性enE ，n=1,2,3, , N。 活动（或任务）的主要属性有活动编号、所属过程编号、活动描述、活动执行者、计划开始与完成时间、实际开始与完成时间、前趋条件、后继条件、活动评

12、估等。 C 表示活动（或任务）的内容，通常用文本文件描述。 S 表示活动（或任务）的状态集合，某状态snS ，n=1,2,3, , N。活动（或任务）的主要状态有未执行、正常执行、拖期执行、挂起、完成等。,基于工作流的过程管理：过程的描述,33,基于工作流的过程管理：过程管理方法,34,基于工作流的过程管理：过程管理方法,敏捷供需链管理系统组成与结构,36,基于协调决策中心的企业组织结构,目前，大多数企业组织结构是一种按职能部门划分的、标准的、金字塔式的层级组织机构。该结构的主要优点有：（1）便于纵向增加管理层级，横向增加员工数量； （2）便于计划与控制； （3）只需短期培训。因为部门和层级明

13、确，管理权责清楚。无论是员工的操作任务，还是管理人员的管理任务都分工很细，每个人只需从事特定的简单重复劳动。,37,基于协调决策中心的企业组织结构,按职能部门划分的金字塔式的层级组织机构的弊端： （1）工作效率低下 各负其责、传递信息多、追求局部效率 （2）无人监控全过程并对全过程负责 虽然上层机构对结果负责，但只是行政指导 （3）组织僵化，缺乏柔性 专业化分工形成的组织结构，重组与改革的难度大 （4）组织机构臃肿、忽视用户满意度 一般的大中型企业都具有庞大的组织机构,38,基于协调决策中心的企业组织结构,由于支持敏捷供需链的企业的组织结构涉及企业内部各部门、客户、供应商等众多地域上分散的、自

14、主的或半自主的或从属的实体，将基于协调决策中心的敏捷供需链系统模型的思想运用到企业组织结构，我们提出了基于协调决策中心的星型企业组织结构,39,基于协调决策中心的企业组织结构,基于协调决策中心的星型企业组织结构,40,基于协调决策中心的企业组织结构,协调决策中心： 协调决策中心是企业或企业联盟的核心，可以由企业营销、供应、储运、财务等部门重组而成。它是企业物料的采购、集散与调度中心；信息处理中心；资金的管理与调配中心；经营过程的管理与决策中心； 相关实体： 供应商、制造商、运输商、客户、企业内相对独立的部门等 协调决策中心和相关实体之间的关系： 某种形式的供需协作关系,41,基于协调决策中心的

15、企业组织结构,星型企业组织结构的特点： （1）协调决策中心与各实体之间根据各自的实际情况及需求项目的特征采取一种或多种供需协作模式，克服了传统企业结构多层次、机构重叠与交叉等的缺陷，协调中心具有相对完全信息，为实体间的信息共享提供了基础；有利于实现物流与信息流、资金流的适度分离，充分发挥信息、资金在物流中的缓冲作用，在一定程度上解决由于信息不畅、资金暂时短缺引起的物流堵塞及企业间的连锁反应。有利于从全局的角度出发优化供需链中的物流、信息流及资金流。最终提高企业对市场的响应速度，从而提高企业的敏捷性。,42,基于协调决策中心的企业组织结构,星型企业组织结构的特点： （2）构成企业的实体，相互间以

16、某种供需模式，围绕市场需求形成一个有机整体。随着市场需求的变化，相关实体也将作相应调整（进入、退出、或调整供需协作关系等），使企业具有足够的开放性，能够充分吸收社会优势资源，保持企业的核心竞争力。 ,43,基于协调决策中心的企业组织结构,星型企业组织结构的特点： （3）星型企业结构符合因特网环境下，以电子商务为手段的网络化企业的生产与经营模式。 （4）有利于将供应商的供应商、用户的用户纳入企业，依靠信息资源的优势，扩大企业的生产经营规模，实现企业的跳跃式发展，走知识经济的道路。,44,基于协调决策中心的企业组织结构,分层星型企业组织结构,45,应用介绍：桑普概况,主要产品：电热水器、电暖器、电风扇等 员工：200人 年销售收入：1.5亿（2000年），1.0亿（1999年） 制造事业部：北京、广东4个 供应商及协作厂：全国各地300多家 客户及代理商：全国各地100多家 运输商：全国各地10多家,46,桑普:主要问题,产、供、销各环节由于信息不完整、不准确、 冗余和滞后造成的脱节 缺乏有效的过程管理与控制方法与手段 产、供、销各环节采取集中统一的计划与控 制，对市场的反应慢,47,应用介绍：企业改革与重组,企业结构 实体间的供需模式 设计了核心业务流程 制定了相应的管理规程,4