冷眼看“全终端运营”

1、冷眼看 “全终端运营 ”笔者曾 供 的 A 企 ，属于行 内 有影响力的医 企 ，集6 大生 基地和上千个 品文号于一身， 外通 覆盖全国的商 公司网 和自 网 行 化一体的市 运作，年 售 达到20亿元左右，可 医 市 上的一个大腕 企 。正是 一个企 ，在2007 年初根据市 展， 行了一次 略方面的重大 整（ 次 整被A 企 称之 “ 企 展具有决定性意 的 略 整”）：提出在企 市 运 程中引入“全 端运 模式 ”。所 “全 端运 模式 ”：就是通 有效 划 品 合、通 充足的人力、 力和物力 源保 ，在 短 内迅速挺 床渠道、OTC 渠道、商 物流渠道、第三 端渠道、招商市 等目前医

2、 行 所涵盖的全部 端，并不断放大 售量，以其取得各个渠道的全面 利。A 企 的董事 曾 含激情的 “ 床渠道占据国内医 市 80%的 品 量，第三 端、招商市 、 OTC 渠道、流通渠道等占到 20%，如果我 能 企 多 品、大 能、渠道覆盖完全等 ，占据全部 端，将使得我 的 量有个 的提高，届 通 2-3 年 展，完全有可能 入国内医 企 百 俱 部行列”等到台下上千名 工群情激昂 烈鼓掌的 候，那 候的笔者身 企划部一个主管，不尽 生了一点 。占 全 端 何容易？ 子江 可以通 金 售和学 推广淘金 床市 ，做到年 售 超 100 亿元；修正 依靠 “斯达舒 ”一个 品走OTC 渠道可

3、以年 售 几 元；九州通 依靠商 走医 批 之路，居然在短短的几年分公司遍及全国， 售 上百 成功的例子比比皆是，可以没有哪家企 是在全部 端共同 力取得的，都是精耕 作一个渠道，配合相关渠道，通 常年的 累取得的成 。 道A 企 真的会开 一条前无古人、后无来者的划 代之路 ？ 眼 2007 年 去了，在国家 管不断加 ，市 同 化 争日 激烈的 一年，A 企 通 引 外部咨 策划公司， 合企 自身的企划部 ，提出了一个又一个响亮的口号和市 策略， 用了超1 / 5过前几年市场开发力度几倍的人力、物力和财力，大规模的进攻所谓的全终端：第一终端：临床渠道响应国家医药改革之路，成立临床招投标管理

4、中心，通过密切关注全国各地招投标信息，组织进行招投标工作。投标工作场场不落，各地业务人员忙于应付，并且规定一旦人为因素落标、误标，当地区域经理立马下课，省级主管经理接受经济惩罚。企业产品的中标数量不断上升，各地都在报喜，取得了招标工作的阶段性胜利。第二终端：商业流通渠道组织相关产品，全力与以华源网、九州通、双鹤等为代表的全国性商业物流企业合作，实现商业渠道自上而下的占领。同时，在一类大物流企业无法覆盖的地方，合作当地商业物流，组织全国范围内的市场开发计划，强力扶持发展。一时间，A 企业的品种出现在全国范围内的各级商业物流渠道和OTC 药店。第三终端：乡镇卫生院、社区诊所、乡村门诊、乡镇批发商等

5、专门成立第三终端推广部，由企业销售总经理挂帅，在湖南、湖北和河南三个相对条件较好的省区进行大规模的以订货会为代表的第三终端推广模式，动员几百人的营销队伍进行市场开发，并且严格规定每月必学完成的推广会数量，计入个人绩效考核，完不成推广会要求数量，予以扣罚工资等。一年下来， A 企业已经在3 个省树立了响当当的企业声誉。可是， 2007 年很快在这样一个大跃进般的大干、快干氛围中过去了，A 企业并没有取得比去年销量更好的情况。在销量比 2006 年不到 10%的增长情况下， 费用支出则是2006 年的 3 倍左右。年终盘点，企业亏损严重，不得不疯狂实施减员增效计划。当然，这样做的后果是许多优秀的员

6、工纷纷离去，留下一些关系户，公司整体情况进一步恶化。笔者作为这项大跃进计划的实施参与者和见证者，带着许多不解和遗憾离开了供职将近3 年的 A 企业。回头想想这样一个轰轰烈烈的“全终端运营 ”，为什么会这样经不起敲打呢？仔细想想，无怪乎人、2 / 5财、物等几个方面的因素：1、 无合适的产品与之匹配尽管 A 企业有 6 大生产基地的上千个文号产品，并也对这些品种进行了相关适应渠道的详细调研，制定了完备的渠道政策，一切似乎没有问题。现在来看，A 企业的各个渠道的品种根本不具备相关渠道特性，尽管渠道政策还是比较诱人的，可是照样无法适应渠道需求，没有取得预料中的销量；临床渠道：以几个特殊规格的头孢针剂

7、和两三个独家的中药针剂为主打品种，并且生产成本相对较高。第三代头孢针剂本身已经成为常用抗生素，而中药针剂受到“鱼腥草事件 ”等的影响，在渠道竞争中并没有任何优势可言；流通渠道：依靠1g 简装头孢粉针、 1ml 地塞米松水针，结合安乃近、土霉素等片剂为主，主攻太和市场、依靠九州通、双鹤等大商业向下流动全国。事实证明，因为企业本身生产成本问题，在商业流通渠道注重价格的大环境下，虽然通过关系和高返利强行进入了，但是最后还是损伤了企业本身的利益；OTC 市场：虽然 A 企业拥有近千个产品批准文号，但是真正适合OTC 市场销售的只有包括中药在内的不到 20 个，且科室涵盖不足，没有或很少有市场需求量很大

8、的：清热解毒类、感冒类、五官类、皮肤类等类药品；招商市场：多以滋补类和肠胃类中成药药品为主，其价格居高不下。没有适合专科、炒作的品种，满足不了许多以专科、临床销售为主的代理商；第三终端：也主要是以头孢粉针剂为主，配合一些西药的片剂和胶囊剂，且产品比较老化，产品线不够丰满。3 / 52、 无合适的人才与之匹配在 A 企 施 大 模 役的 程中， 役 划部 依靠几个主要 合内部企划部 行操作，在没有 行有效市 研的情况下就草草出台市 操作方案。甚至一些关于 床渠道分 、特性研究方面的方案，没有 一 市 了解， 依靠网 信息和两三个 入行 不到2 年的行 新人就完成撰写，并下 整个 售 伍学 的情况

9、出 。 然在整个 程中，A 企 也曾花了200 多万 来外部咨 公司助 。但是， 些外部咨 公司在没有完全了解企 情况和市 研情况下，就在企 主要 人催促下出台了一些列运 方案，最后 施的 果都是不了了之。3、 没有 运算投入 出 个 最 明 的就是在第三 端市 开 程中。 然A 企 在第三 端的运 上面受到 界的一致 可，也取得 会 超 30 万的佳 ，但是受累与整体政策 管力度的加 和其它企 的 介入，效果越来越不好。同 ，由于企 管力度不 ，第三 端推广 存在很大的虚 用和会 的情况，随意侵吞企 市 开 ， 致在第三 端的开 也入不敷出。4、 相关工作只注重表明，没有落 由于一 子 的 大，各个渠道同 运作，各 工作都存在相当多的 。例如： 床招投 只注重是否 行了 品投 以及中 数量， 没有考 中 品的市 可操作性，以及中 之后 如何分 行以学 推广 主的精 化市 操作；招商市 ，以中成 主的品种，只注重 品的利 点， 而忽 了市 量占有和后期市 以及深度挖掘，失去了市 放量的机会；流通渠道以无价格 和 品 的品种通 高返利政策 行 入，忽 了流通渠道本