医院质量管理培训

1、医院质量管理培训学习报告为了学习新加坡医疗卫生管理经验，加快我省医疗改革步伐， 提升医院管理的理念、技能和服务质量， 培训现代医院管理的专业人才，在省外经贸厅大力支持和帮助下，我厅利用新加坡山东经贸理事会人才合作培训项目，于2007 年 3 月 17 日至 31 日赴新加坡国际管理学院进行了医院质量管理培训。“山东省赴新加坡医院质量管理培训团”由省卫生厅科技教育与国际合作处副处长邓树才同志任团长，医政处副处长马立新同志任副团长，有关市卫生局和医院的分管领导组成的一行共25人参加。现将培训学习情况报告如下：一、培训的基本情况本次培训系统的学习了领导与管理、医院策略思考、优质医院服务、医生与患者之

2、间沟通、激励与辅导、医院财务管理、新加坡医院品牌建设、医院绩效评估与考核、风险防范与危机管理、 医院质量管理和文化建设等课程。先后参观了新加坡国立大学医院、亚历山大医院、陈笃生医院、心理卫生学院、樟宜综合医院、竹脚妇幼医院等多家医院。培训模式采取授课、专题讲座、座谈与现场参观相结合的方式,并与多名专家、教授和卫生业内人士就医院管理进行了交流与探讨。通过培训学习，对新加坡的医疗保障体制、医院管理、医疗服务有了更深刻的理解和认识，收获颇丰。二、新加坡医院管理现状新加坡的医疗卫生服务由三方负责提供，简称“ 3P模式 ”：第一个 P（ Public），政府出资创办的公立医疗卫生机构；第二个P（ Pri

3、vate），私人或民间资金创办的竞争性、赢利性医疗卫生机构；第三个 P（ People），社会人士和福利团体创办。综观新加坡的医疗卫生组织结构，既不是那种由政府完全独揽包办、排斥市场的高度集中结构，也不是完全由赢利性组织一统天下的过度竞争性市场结构，而是一个融政府、 市场、 社会三方于一体的共建型组织结构。新加坡医院共有 7 家公立医院、 6 家国家中心、 17 个政府综合诊所； 16家私立医院及其他私人医疗组成，共有医生6492人（ 1：650），其中 36%的专家、牙医 1227 人（ 1：1227）、护士 19329 人（ 1： 129）、药剂师 1288人（ 1：3290），平均寿命

4、78.7，婴儿死亡率2.9 。政府对公立医院补助约占医院总支出的58%。公立医院病房分为A 、 B1、 B2 、 C 级四个等级，政府分别补贴 20%、65%、80%，这种补贴方式严格的控制了医疗需求的导向。在运营管理上， 新加坡医院， 尤其是私立医院借鉴莱佛士酒店和新加坡航空公司的先进经验，特别强调服务素质和优质服务理念，以提供高水平的医疗护理服务和一流酒店式的舒适休养环境和餐饮服务。 私立医院只雇佣数量很少的住院医师和一定数量的护理、工勤人员。 医疗服务都由私人专科医师提供，院内设立诊疗中心大楼以供这些私人专科医师使用。如伊丽莎白医院共有 7 名医生，而私人专科医生有375 名。三、新加坡

5、医院管理模式及特点新加坡的医疗卫生系统被世界卫生组织（WHO ）评为亚洲最有效的医疗卫生系统，在世界上排位第六。 在医院体制改革之前，新加坡的医院服务体系与我国过去实行的医疗服务体系有很多相似之处， 因此， 我们所面临的问题与当时的新加坡有所雷同。研究和了解新加坡医院体制改革的过程及经验，对于我国的医疗体制改革有重要的借鉴作用。（一）完善的国家管理体制新加坡卫生部致力于建立一个国民健康体制的国家，提供广泛、现代化与效率高的卫生医疗服务。 策划与发展国家和私人卫生医疗机构，确保国民都能得到良好的医药服务。医疗保健制度为二元制， 公共体系由国家提供， 私人体系由私人医疗机构提供。 国家卫生政策的基

6、本原则为，推广健康生活，增强国民体质；提倡个人责任，避免过分依赖国家福利或医药保险；为国民提供良好的、支付得起的基本医疗服务；以竞争来提高效率；必要时，直接干预卫生市场，以控制医药费用和成本的上涨。（二）健全的法律和监督制度新加坡在医疗卫生方面制定了若干法令，例如护士法令与条例、医生法令、医疗机构管理法令等。他们的执法力度大，措施得力。为保证护士法令与条例的贯彻实施，成立了护士管理局，由 17 人组成，对全国 12200 名护士进行注册、登记和监督。新加坡医药理事局负责医生法令的贯彻实施，由 12 人组成。医药审计及鉴定组负责医疗机构管理法令的贯彻实施，由 16 人组成，对所有医疗机构进行登记

7、注册及监督管理。为此，使新加坡整个医疗卫生市场井然有序。（三）健全的医疗保健制度他们以政府津贴、保健储蓄、健保双全与保健基金等形式来确保国民享有良好的基本医疗服务， 解除了国民的后顾之忧。 新加坡实行全国统一的医疗保健制度，采用三种医疗保险项目：保健储蓄、健保双全、保健基金。新加坡的医疗保健服务系统是由公立和私立卫生机构组成的二元结构。 在初级卫生保健服务方面，20的服务由政府机构提供的，80的服务由私立机构提供的。在医院服务方面，80由政府机构提供的，20由私立机构提供的。（四）合理的运行机制重组医院制度新加坡医院管理体制由董事会委派行政总监全权负责，行政总监一般由非医务人员的企业管理专家担

8、任，下设医药委员会、医院筹划委员会，分别由临床主管和行政主管负责，即分别负责医疗业务和行政后勤事务。这种医院重组和企业管理模式有效地提高了服务水平和服务效率， 并有效地控制不必要的医院服务费用开支，这种模式就是医院所有权（国家所有）和经营权（私人有限公司）分离的模式，我们可以从中得到启迪。1993 年 10 月新加坡政府发表大众化医药保健白皮书，明确提出为人民提供基本有效和大众化的医疗配套措施，让人民享有现代化的基本医药保健服务，并将专科医师规定为不超过医师总数的40%，也就是 60%的医生将被培养为全科医生。1984 年前新加坡政府医院管理采取英国模式，政府直接管理医院， 当时医院工作效率低

9、，员工缺乏积极性，医院服务质量差，病人、医院和政府都不满意。针对这种状况，政府从1985 年起，采取了一系列的得力措施，对医院和医疗体制进行了改革。从1985 年开始，新加坡政府开始重组其所属的8 所急诊医院和6 所专科医院，将它们变成政府100% 拥有产权，而同时以私人公司形式进行运作重组医院。重组后，医院的管理权， 由政府转交于有限公司，由各方面代表组成公司董事会，由董事会制定医院的发展规划、方针和政策， 政府审批收费标准和大型设备、基建项目经费使用等。任命医院行政总监（院长）全面管理医院，行政总监向董事会负责，定期汇报工作，医院拥有对员工定期晋级、加薪、辞退、财务收支、医院业务、行政管理

10、等自主权。改革中，引入商业会计系统，从而能提供更精确的运营费用并逐渐渗透更多的财务原则和责任。重组医院仍旧每年接受政府提供的医疗服务补助，政府按病历进行补贴， 类似于非盈利医院。 政府通过卫生部对医院政策指导，对于那些补偿与报酬等微观管理问题政府则将权利下放给医院，一些敏感问题如调整医疗服务价格等仍要请政府批准，这就使医院在享有经营自主权的同时保证它们不丧失社会公益性。1999 年，新加坡卫生部又把公共卫生保健系统重组成两大垂直整合网络：国立健保集团（NHG ）和新加坡保健服务集团 (SHS) 。NHG 包括 4 所医院（国立大学医院、板桥医院、亚历山大医院、陈笃生医院）、 2 大专科中心（皮

11、肤、传染病）、 9 个综合诊所。 SHS 则包括 3 家医院（中央医院、樟宜综合医院、竹脚妇幼医院）、四个专科中心（眼科、牙科、心脏和癌症）以及8 个政府综合诊所。 医院集团内实行双向转诊，充分发挥政府综合诊所的作用，通过各级卫生保健提供更好的合作与协作， 既提高医疗质量又降低了医疗费用。同时医院集团的互补作用可以减少医疗服务的重复建设，保证医疗服务质量的最优发展。（五）丰田、麦当劳等多种模式“入驻 ”医院在亚历山大医院的变革历程中，我们可以看到很多管理模式、管理手段的应用，很多耳熟能详的管理词汇在这家医院的“管理辞典 ”中都能找到。 “ISO质量认证 ”、“JCI质量认证 ”、“六西格玛管理

12、 ”、“丰田模式 ”、 “平衡记分卡 ”几乎所有最流行的管理方法都被他们“拿来 ”一用，但与那些照猫画虎的“拿来主义 ”相比，他们研究得颇为用心，执行得更是格外认真。尤其是 “丰田管理模式 ”在亚历山大医院流程改革方面的应用，更有其独到的理解和尝试一个典型的例子， 亚历山大医院通过学习丰田公司紧急情况处理部门的流程，改进了他们急诊科的就医流程。 医院通常的做法是， 病人在急诊科最先接触到的往往是年轻医生，他们处理不了的病人才转给资深的医生。但其实急诊病人更需要最及时的治疗建议，所以亚历山大医院改进了这个流程， 换上了资深医生来处理紧急的病人，保证第一时间给病人最及时的治疗，而且会合理地安排他们

13、做检查的时间，尽量减少病人的等待时间。通过这样的改进，有50%的病人可以不必浪费时间来等医生了。著名的管理学大师戴明曾说过：90%的流程是浪费，只有 10%在创造价值。 丰田的理念是 “要创造价值就要消除浪费”，而亚历山大医院更将其演绎为 “消除耽搁，减少病人的等待”。同时他们还把多家信誉良好的饮食公司（如麦当劳公司）引入医院，这既满足了患者和家属， 又方便了工作人员。 全国最著名的连锁超市、书店、 美容院、 自动银行、 邮局、药店、出售租赁医疗用品的公司、警察局等也被搬进医院。病房大楼的一层一般不是病房，而是餐馆、超市等后勤保障部门，或医务部、护理部这样的职能机关。（六） 患者第一 员工第一

14、 的人性化就医环境新加坡的人性化服务体现在方方面面。当患者步入医院的时候，映入眼帘的是宽敞明亮的就诊大厅和面带微笑的导医护士，在护士的悉心指导之下，患者会得到图文并茂的各种文字资料、 了解详细的就诊流程， 在知情同意的前提下接受治疗。整个就诊环节从病史的采集、各项检查结果的分析及治疗方案的确定，简捷而又温馨。患者第一 的思想深入医院每个员工包括卫生员、保安员在内的心中。在新加坡中央医院，只要患者入院，不管你是国家总统，还是街头小贩，都会得到医院无微不至的关怀与照料。医院为患者考虑得很周到，他们每天给病人换一套封口的消毒床单，每天安排病人洗澡， 护士查房时除医疗问题外还会征求患者对饭菜的满意度，

15、 查体前总会把患者床旁的布帘拉上。病人出院时， 都要填写医务人员服务态度调查表。除了具有 患者第一 的思想外，还多了个员工第一 的概念。他们每年给护士量体裁衣配发三套漂亮的工作服和两双品牌软皮鞋，每人一块漂亮的夜光胸表。病房大楼的九层，设有工作人员休息室，里边有录像厅、游戏厅、KTV音乐厅、茶点厅、网吧、阅览室及体育活动厅等。 他们认为医务人员对医院的满意度会直接影响到患者对医院的满意度，让临床一线的工作人员舒适是医院的职责。四、考察体会及建议通过考察学习和交流，我们深刻体会到，新加坡各医疗机构在管理体制、运行机制、技术流程、 就医环境和敬业精神等方面都很有特色，值得我国学习和借鉴，结合目前我

16、省医院管理的现状，谈几点体会及建议：（一）加快医疗改革步伐，经营权与所有权分离从新加坡的医院所有权（国家所有）和经营权（私人有限公司）分离的模式，我们可以得到很到启迪。政府 100% 拥有产权，而同时以私人公司形式进行运作重组医院。重组后，医院的管理权， 由政府转交于有限公司， 由各方面代表组成公司董事会，由董事会制定医院的发展规划、方针和政策，政府审批收费标准和大型设备、基建项目经费的使用等。任命医院行政总监（院长）全面管理医院，行政总监向董事会负责，定期汇报工作，医院拥有对员工定期晋级、加薪、辞退、财务收支、医院业务、行政管理等自主权。（二）重视医院文化建设新加坡医院的经营管理和服务理念已

17、经渗透到医院运作的每个细节，成为医院独特的文化，每个医院都有自己的发展目标、宗旨、价值观、服务标准和质量管理体系。如中央医院提倡 “最佳的服务，无尽的关怀”；樟宜综合医院的口号是“要像对待自己母亲一样的对待病人 ”、竹脚妇幼医院的目标“成为首选妇女和儿童医院”，任务是 “我们承诺在本地专为妇女和儿童提供卓越和符合成本利益的保健医疗服务”。亚历山大医院人手一本“员工手册 ”，使每个医院员工都能在这里找到自己的行为规范，知道自己该做什么，该怎么做， 这样做的后果。这样的一种理念和文化经过入门的培训、反复的强化成为每个员工的信仰。（三）公立、私立医院并同发展，造就医疗卫生现代化新加坡在公立医院承担大

18、众的基本医疗保障责任的同时，私立医院也得到了鼓励和发展，如伊丽莎白医院就是在私立医院运营模式的典范。新加坡私立医院占 25%，不久的将来将发展到 30%。私立医院并非只讲经济效益，为了在医疗市场中占有一席之地，私立医院往往更注重质量和服务，他们对成本和服务的理解更深刻。（四）加强以人为本的服务理念以人为本，以病人为中心的理念要体现在医院的各个环节。在国立大学医院看到一个自下而上的医院运作流程，最下端是行政，往上是医疗技术服务，再往上是医生护理人员，最上端是病人。 表示的是依次服务关系， 所要突出的是大家都最终为病人服务。 医院优美的环境、人性化的服务， 时时处处地体现病人第一的服务理念。 新加

19、坡的医院建筑都溶入到社区，建筑风格与周围环境融为一体，没有围墙和大门，外观看不出是医院，更像花园或宾馆，给人以干净、舒适、美观和温馨的感觉。强调 “以人为本，关注细节 ”，把服务放在第一位，尊重病人的隐私，强调一切为了病人。（五）强化学习和创新意识的培养如今，越来越多的服务业标准被借鉴到医疗行业，有的医院引进星级宾馆式的礼仪服务，有的医院干脆把护士送去接受航空乘务员的培训， 但是，像新加坡亚历山大医院那样引进一个传统制造企业 丰田汽车公司的管理模式， 在医疗领域还着实不多见。 他们向优秀管理者学习，是为了提升医院的服务水平， 亚历山大医院把赶超的目标投向了其它有优秀管理经验的公司， 如新加坡航空公司、 莱佛士酒店、 日本丰田公司、 麦当劳快餐店等。 鼓励员工创新，任何人都可以为