人员素质测评面试与评价中心技术下.ppt

1、一、评价中心的定义与特点,（一）含义：评价中心是人事测评的一种综合性方法，通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价，最突出的特点就是它使用了情境性的测验方法对受测者的特定行为进行观察和评价。 主要是对应聘者进行选拔或对现有人员进行评估。 评价中心中的测评人员是由企业内部人员和部门外部的心理学家共同组成的。 评价中心技术是一种程序而不是一种具体的方法。,（二）评价中心的特点,综合性 采取了多种测评的手段，综合了各种测评手段的优越之处，从不同的角度对受测者进行观察 动态性 对实际行动的观察往往比受测者的自陈更为准确有效 模拟性 测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是与拟任工作

2、相关的情境 复杂性 评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难,二、评价中心的形式,各种形式的使用频率（1990年 美国资料）,三、无领导小组讨论,（一）测验原理 把被试者划分为不同小组，每组48人，要求对某些事先准备好的问题进行讨论。这些问题通常是公司经营中经常遇到的、争议性大的实际问题，例如额外补助金的分配、任务分派、干部提拔等。 最后要求每个小组形成一致意见，以书面形式汇报。每个小组成员都应对讨论问题签字以表明同意该小组的汇报意见。,三、无领导小组讨论,（一）测验原理 主试人一般不坐在被试者讨论现场，而是坐在隔壁房间通过电视屏幕或者其他信息手段观察整个讨论情形，通过扩音器倾

3、听组员的讨论过程。看谁善于驾驭会议，属于集中正确意见并说服他人达到一致决议。 主试人可以每隔一段时间给讨论小组发布一些与议题有关的变化信息以增加情境压力，迫使小组不断改变方案并引起小组争议。这时就可以观察到不同应试者的不同表现（有的沉静、有的焦虑）。,三、无领导小组讨论,（二）测评维度 检测受测者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、处理人际关系的技巧、非言语沟通等各个方面的能力，以及领导欲望、主动性、自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格，以评价被试之间的优劣。,三、无领导小组讨论,（三）测评依据 发言次数，发言的主动性、反应的灵敏性如何。 是否善于提出新见解、新方案

4、； 是否敢于发表不同意见，敢于支持或肯定他人意见，敢于坚持自己的正确意见； 是否善于消除紧张气氛，能说服别人，能调解争议问题，是否能引导他人发言； 是否能倾听他人意见，是否尊重他人发言。 语言表达能力如何，分析问题、概括或总结能力如何。,三、无领导小组讨论,（三）测评依据 是否善于引导和影响别人 语言表达的流畅、准确性 分析问题透彻性 概括问题全面性 反应灵活行 是否情绪稳定，不急噪,三、无领导小组讨论,（四）适用对象 适用对象是具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员）。,三、无领导小组讨论,（五）测试时间 一般安排30-60分钟。整个讨论可分为三个阶段 考官宣读试题，受测者了解试题

5、，独立思考，列出发言提纲，一般规定为5分钟左右； 受测者轮流发言阐述自己的观点； 受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而且对别人的观点提出意见，最后达成一致方案。,三、无领导小组讨论,（六）测验的施测过程 准备阶段 指导语 安排场地 无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌 具体实施阶段 整个讨论过程用摄像机录像或者单向玻璃观察 评价阶段 至少要有2个或者2个以上的评价者，以相互检查评价结果 总结阶段,三、无领导小组讨论,（七）无领导小组讨论的准备工作 每小组成员以5-7人为佳 讨论时间要根据人数多少而定，平均每人5-10分钟 讨论时最好用圆桌，体现人人平等 讨论前应提供必要的背景材料，否则会泛

6、泛而谈 讨论的内容一般是一个案例 规定每个人必须最少发言一次，多发言不限，但时间不得超过15分钟 主试人手一份评分标准,优点 综合性：同一时间可以考察受测者的多个特征：沟通能力、影响能力、团队合作、领导力等； 效率高：可以在同一时间内对多名竞争同一个岗位的候选者进行测试； 自然性：可以让受测者在无意中体现自己各方面的特征； 平等性：受测者在一个相对平等的环境中，不受考官的影响，可以充分考察出个体真实的差异。,三、无领导小组讨论,本身的局限 对测试题目的要求比较高，一个良好的题目设计才能调动各个参与者的积极性； 对评价者的评分技术要求很高，评价者在评分之前应该受到专门的培训； 参与者的经验可能会

7、影响其能力的真正表现。,三、无领导小组讨论,讨论题目的形式 开放式问题 这类问题的答案可以很广。例如：你认为什么样的领导是个好领导？ 这类试题容易出题，但是不容易评价，而且不易引起小组内各位成员之间的争议。,三、无领导小组讨论,两难问题 让受测者在各有利弊的答案中选择一种，主要考察其分析能力、语言表达能力以及说服力。 例如：你认为是以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？ 这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案一定要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案比另外一个答案有很明显的选择性优势。,三、无领导小组讨论,多项选择的问题 这类问题是让受测者从多种备选答案中选择其中有效的

8、几种或对备选的答案的重要性进行排序。主要考察受测者分析问题实质、抓住问题本质方面的能力。这类问题出题比较困难。 操作性问题 给受测者一些材料、工具，让他们设计出指定的物体。主要考察受测者的主动性、团队合作能力、以及在团队中的角色。 例如：让受测者搭建一个房子的模型。 这类题目能够考察受测者的动手能力，但是对言语表达能力的考察比较少。,三、无领导小组讨论,资源争夺问题 这类问题用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的受测者就有限的资源进行分配，从而考察受测者的言语表达能力、分析能力、谈判能力、发言的积极性和反应的灵敏性。 例如，每个受测者都是某公司不同部门的经理，现在公司有一笔奖金，各个

9、部门要争取自己部门的奖金额。 这类问题会引起激烈的争论，但是出题的难度较高。,三、无领导小组讨论,案例精选,无领导小组讨论的实务操作 中层管理人才测评案例 （摘自中国人力资源开发2002年第9期）,某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使用捉襟见肘。公司高层经研究决定：使用无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。 公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定35人参与选拔，经过结构化面试后，21人进入无领导小组讨论（讨论分为3组，每组7人）。,步骤1：确定素质

10、结构，选取测评要素 根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质结构（见表1），根据无领导小组讨论本身的特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种管理能力共5个测评要素。,中层管理人员的职业素质结构模型,步骤2：选取讨论情景，编制测评题目 无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为重要，一般来说，讨论题目必须具有争论性，每个参与者都有有话可说。本案例以“选人决策”作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景材料，做出人事决策。（讨论题目见下页）,谁当总经理最合适？ 某通信集团公司，拥有六家下属工厂

11、，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。 下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：,附：讨论题目,甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！ 男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目的建设，97-98年被任命为一分公司总经理，业绩优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略工作。 甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在公司主导

12、产品由他主持开发；精通英、日两种外语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们提供良好的发展空间。,甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬性的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。 乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下的领导者！ 男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科学历，在读MBA，90-92年在某大型国营企业从事技术研究工作，93-95年在某外资通信企业从事市场营销工作，96年至今一直在本公司从事市场营销，业绩优良，现任公司副总经理，主管市场。,乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略，注意市场研究

13、与营销网络的建设；强调企业必须以市场为导向组织生产经营活动。他的企业策划能力、市场洞察能力、公关能力和指挥协调能力都很强。有良好的社会关系，既与许多客户保持良好的个人关系，又有许多同学与朋友在各省市与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下营业额年年上升。 乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急躁，自我控制情感能力较差。,丙：优秀管理人才是企业成功的关键！ 男，38岁，通讯技术专业毕业，大专毕业后在一中型国营电子企业工作10年，任技术员、技术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间，利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学MBA学位。96-99年进入一

14、家美国独资企业上海办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。 丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部人才培养，上上下下关系都能搞好。主张通过管理创新推动技术创新和市场创新。,丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。,步骤3：确定观察要点，编制测评量表 在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获取被评价者的行为信息，只有确定观察要点，才能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行观察： 参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、发言时

15、机和发言频次； 观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么策略；,扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是领导者？ 人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导作用？谁亲和力最强？ 无领导小组讨论的具体实施包括4个阶段：起始阶段、独立发言阶段、交叉讨论阶段和总结陈词阶段（见下表）,无领导小组讨论的实施程序,步骤1：起始阶段 在起始阶段，被评价者的主要任务是熟悉讨论规则、阅读讨论题目、准备发言提纲，时间为5分钟。评价者的主要任务是熟悉评价规则，统一评价标准，事前也可以安排充裕的时间培训评价者。,步骤2：独立发言阶段 独立发言阶段要求被评价者每人必须做一次正式发言。

16、发言顺序不做规定。要求发言时，先做1分钟自我介绍，然后进入正题。发言时间控制在6分钟以内。,步骤3：交叉讨论阶段 独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨论时，被评价者既可对自己第一次发言做补充，也可对别人的观点进行分析或提出不同见解。这个阶段要求小组成员形成统一意见（即要确定一个最佳的总经理候选人），并规定：“在讨论中，不能使用投票或举手表决方式来达成统一意见，必须通过沟通、协调等方式达成统一的用人决策。,步骤4：总结陈词阶段 总结陈词阶段，要求被评价者模拟小组组长的角色，做3分钟的讨论小结。 整个讨论过程中，由一位主持人控制时间，把握进程。 经过无领导小组讨论后，每个参与讨论的人都有一份定

17、性分析和定量描述的资质清单。经评价者反复讨论后，形成一个最终的全面评价等级，并写出进一步发展的建议，以书面的形式交给公司人事管理部门，以供选拔。,四、角色扮演,（一）测验原理 角色扮演是一种行为模拟技术，向被试描述一种假想的工作情境，让受测者想象它真的发生了，并按要求做出行为反应，评价者对受测者的言语和非言语行为及行为的有效性进行评定。 优点：能够比其他的形式更好的再现组织中的真实情况。 缺点：对被评价者的观察和评价是比较困难的，需要对评价者进行系统的培训。,四、角色扮演,（二）测评依据 1、角色的把握 2、角色的行为表现 3、角色的衣着、仪表与言谈举止 4、其他内容,对受测者的评估一般从总体

18、行为有效性和具体行为表现两方面入手。 前者从总体水平上加以评定，给出一个大体的印象分。 具体的行为表现可选择的指标很多，有角色把握、口头表达、思维敏捷度、应变性、化解矛盾技巧、行为策略、目标导向、情绪控制等。,四、角色扮演,角色扮演中评价方的主要任务有： 在开始之前，向受测者做介绍与简单的说明，以确保受测者了解整个活动的过程。 为受测者分配角色，描述一种具体工作情境。 在整个活动的过程中，必须随时处于警觉状态，处理各种意外的情况。 对受测者的各种行为保持足够的敏感性，进行系统的观察与评价。,四、角色扮演,（三）角色扮演的准备工作 事先要作好周密的计划，把细节设计好 假试事先训练好，讲什么话，作

19、什么反映，都有要规范化，在每个被试前做到统一 编制好评分标准，主要考察心理素质和实际能力。 不要考察表演能力,四、角色扮演,五、公文筐,（一）测验原理 假定受测者接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公桌上堆积了一大堆待解决的文件，这些文件包括信件、电话记录、调查报告、请示报告、备忘录、上级指示，它们分别是来自上级和下级、组织内部和组织外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要时间。这些文件要求在2-3个小时之内完成。 适当请示上级或授权下属。规定时间完成，处理完后，还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己这样处理的理由。 主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并,五、公文筐,（二）测验目的 公文筐测验是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及作出决策的工作活动的抽象和集中。 该测验模拟一个具体公司方的实际业务和管理环境，并提供给被试者一些必要的工作信息，包括财务、人事、市场、政府公文、客户关系等材料。 这些材料的处理为中高层管理人员的选拔、考核、培训提供了一个具有较有效的测评手段，为企业高层人力资源计划和组织设计提供了科学可靠的信息。,公文筐,（三）适用对象 该测验主要考察管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能所具备的能力，其适用对象为具有较高学历的人或企业的中高层