2018年军队文职人力资源3_W

1、 第三篇 人力资源管理 第一章 人力资源概述与人力资源招聘 一、 人力资源管理概述 1人力资源概念 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称，包括智力劳动能力和体力劳动能力（现实的和潜在的）。 人力资源的特点：（多选） 1、不可性是最根本的特征（单选） 2、时代性 3、时效性 4、生物性人的最基本的生存需要（单选） 5、能动性 6、再生性 7、增值性 2人力资源管理概念 人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的

2、管理过程。 人力资源管理的功能：（多选） 1、获取 这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。（单选） 2、整合 3、保持 这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。（单选） 4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。（单选） 5、控制与调整 这一过程主要体现在绩效管理里。（单选） 人力资源管理通常包括以下具体内容： （1） 职务分析与设计。（2）人力资源规划。（3）员工招聘与选拔。（4） 绩效考评 （5）薪酬管理。 （6）员工激励。（7）培训与开发。（8） 职业生涯规划。（9）人力资源会计。 （10）劳动关系管理。6、薪酬、奖金和福利 3人力资源管理的发展历程 人力资源管理从其

3、产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。（单选） 初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选） 术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等泰 勒，“经济人”1920 年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率， 大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。 人事管理阶段：以工作为中心（单选） 主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。 这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理 人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（

4、单选） 术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选） 20 世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。累积型：以终身雇佣为原则效用型：以个人为基础的薪酬。协助型：介于积累型和效用型战略之间。 4人力资源管理的基本原理 人力资源管理的基本原理包括：投资增值原理、互补合

5、力原理、激励强化原理、个体差异原理、动态适应原理。 二、 人力资源招聘 1原则 招聘的原则：（1）因事择人的原则；（2）能级对应的原则；（3）德才兼备原则；（4）用人的原则；（5）坚持 “宁缺毋滥”原则。 2策划（规划） 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 收集有关信息资料。人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境 信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现

6、状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。 人力资源需求预测。人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下： 步骤一，现实人力资源需求预测。步骤二，未来人力资源需求预测。 步骤三，未来人力资源流失情况预测。步骤四，得出人力资源需求预测结果。 人力资源供给预测。人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。人力资源供给预测的典型步骤如下： 步骤一，内部人力资源供给预测。步骤二，外部人力资源供给预测。 步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组

7、织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。 确定人力资源净需求。在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行 对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求” 既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训， 就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。 编制人力资源规划。根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力 资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各

8、项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。 1. 规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达 5 年以上；若是短期的人力资源规划， 如年度人力资源规划，则为 1 年。 2. 规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。 3. 情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的

9、基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。 4. 具体内容。这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面： 1） 项目内容 2） 执行时间 3） 负责人 4） 检查人 5） 检查日期 6） 预算 5. 规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。 6. 规划制定时间。主要指该规划正式确定的日期。 实施人力资源规划。人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程， 要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点： 1） 必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。 2） 要确

10、保不折不扣地按规划执行。 3） 在实施前要做好准备。 4） 实施时要全力以赴。 5） 要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。 人力资源规划评估。在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行： 1） 是否忠实执行了本规划。 2） 人力资源规划本身是否合理。 3） 将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。 人力资源规划的反馈与修正。对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资 源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，

11、更好地促进组织目标的实现。 3途径 猎头公司、网络招聘、校园招聘、人才市场、内部渠道 4影响因素 影响招聘的个人因素：三、人员素质测评： 1原理 人员测评定义：是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量 技术等基础上的一种综合方法体系。它通达履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。 人员测评原理：（1）个体差异原理（2）职位类别差异原理（3）测量与评定原理）（4）定量方法与定性方法相结合的原理。（下边是具体解释） 人员测评的功能： 1、甄别和评定功能 这是人才测评最直接、最基础的功能。 2、诊断和反馈功能 3、预测功能这种预测

12、的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。 人员测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和 参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。 人才测评其作用有三方面： 1、配置人才资源 2、推动人才开发 3、调节人才市场 人员测评的理论基础： 1）人员测评得以实施的原因 2）人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段 人员测评得以实施的原因是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。 人员素质测评的类型 按测评目的与用途划分，可以分为选拔性测评，诊断性测评，配置性测评， 鉴定性测评与开发性测评。 按测评标准分，可以分为无目标测评，常模参照性测评

13、与校标参照性测评 人员素质测评的基本原则 ： 1）主观与客观相结合的原则； （2） 静态与动态相结合的原则； （3） 分项与综合相结合的原则； （4） 自陈与投射相结合的原则。 2效度与信度 信度（是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标），含复本信度、重测信度、评分者信度，是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。 效度是指测评工具所测到的是否反映了测量目标的程度，简而言之就是测评的有效性程度。效度（效度的作用比信度更为更要。）效度与信度的比较 误差有两种：（1）系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。（2）另一种是随

14、机误差，它是由偶然因素导致的，它影响到测量结果的一致性和准确性，所以同时影晌到信度和效度。 3方法（方式） 人员素质测评的主要方式 （1） 心理测评；（2）评价中心；（3）胜任力模型；（4）面试；（5）其他方式。 4影响因素（主要指信度效度） 信度 再测信度：又称稳定性系数，是指采用重复测量估计系数。同一测验对一组被测评者先后施测两次，所得分数的相关即为再测信度。信度越高，测评结果 跨时间的稳定性和可靠性就越高；反映了测评结果在经历时间变化后的稳定程度。 复本信度：又称等值性系数，其估计方法是先精编两个互相平行的测验复本， 然后用他们测量同一群体，则被测评者在这两个测验上得分的相关系数即为等值

15、性系数。目的是考查两个测验复本在题目取样或内容取样上的一致性程度。 等值稳定性系数：在有些情况下，可利用不同的时间施测两个等值的测验复本，这使所求的的信度系数成为等值稳定性系数。 内部一致性信度：具体变现为被测评者在各个题目上所得成绩的一致性。可用分半信度、库德-理查逊公式或 系数来计算。 评分者信度： 影响信度的因素： （1） 随机误差（主要因素）：表现在测验内容的自身方面；施测过程方面；被测评者自身方面； （2） 受测团体的范围； （3） 测验的长度：测验所含题目的数量称作测验长度； （4） 测验的难度。效度： 表面效度：即从表面上看，测量是否合乎情理，通过常识判断。 内容效度： 是指测量

16、是否包括了所要测量概念的全部内容。 结构效度：是指测验能够测量到理论上的结构或特质的程度，或者说明某种心理结构或特质来说明测验分数的恰当程度。 预测效度：是指测评分数与测评外的作为判断测评有效性的标准之间的一致 性或相关性 影响效度的因素： （1）测评题目的质量 （2）样本组的性质 （3）效标的选择（4）施测时的干扰因素 第二章 人力资源配置与流动 一、 人力资源配置 定义：人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。 1人力资源配置依据（形式） 人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在

17、于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式： 1. 人岗关系型 这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业 内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种： 招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或 者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实 行分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数 与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择， 最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。

18、2. 移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。 3. 流动配置型 这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。 2人力资源配置原则 人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。人力资源进行有效合理的配置必须遵循如下的原则： 1. 能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相

19、对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2. 优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应

20、据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3. 动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程， 由于种种原因，使得能级不对应，用非等情形时常发生。因此，如果搞一次 定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有 在不断调整的动态过程中才能实现。 4. 内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”， 而

21、“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制， 使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是， 这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能 “画地为牢”，死死的扣住企业内部。 3人力资源配置内容 人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。 一、人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用

22、多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到， 有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。 在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑： 首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，

23、例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。 二、人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职 位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。 根据人力资源矩阵

24、可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。 三、人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力 水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去 承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高 人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成

25、和特点 有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人 员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同， 形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相 应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。 人与事的质量配置不符主要有两种情况。第种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。 近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和

26、晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在： 更何况过分追求人才的“高消费”，其效应也就不可避免： 是高才低用的浪费； 二是文凭低、实用性强的人才被扼杀； 三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本； 四是还有可能造成内部人员之间的和不安稳等。 可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。四、人与工作负荷状况分析 人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配

27、置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。 比如，员工的劳动强度要适度， 脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。 在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作； 若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。 五、岗位人员使用效果分析 人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度

28、为基础， 绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。 在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员使用效果（基本分析）为四个区间。 区间 A：为能力高，绩效好的情况； 区间 B：为绩效好，但能力低的情况； 区间 C：为能力高，但绩效差的情况； 区间 D 为能力低，绩效差的情况。 在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。 首先，区间 A 的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们； 其次，区间 B 的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间 A 靠近； 再次，区间 C 的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他

29、们在今后的工作中提高绩效；最后，区间 D 的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。 进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而， 在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说， 外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要 求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。 二、 人力资源流动 定义：人力资源流动是人力资源的流出、流入和在组织内流动所发生的人力资源变动，它影响到一个组织人力资源的有效配置。组织以人力

30、资源的流动来维持员工队伍的新陈代谢，能够保持组织的效率与活力。影响人力资源流动的因素有很多，其主要影响因素有环境、职业、个人因素等。 1人力资源流动的理论基础 1. 勒温的场论 勒温的场论：认为个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系:B=f(p, e)式中：B 为个人的绩效，p 为个人能力和条件，e 为所处的环境。 一个人能力无论多强，若遇到不利的环境，也很难取得应有成绩。而且，个人对环境往往无能为力，改变的方法就是离开，转到一个较好的环境中，这就是人才流动。 2. 卡兹的组织寿命学说 卡兹的组织寿命学说：发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况及获得成果的情况相

31、关。通过大量调查统计出一条组织寿命曲线，即卡兹曲线，如图所示。 卡兹曲线表明：在一起工作的科研人员，在 1.5 年5 年这个期间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而在不到 1.5 年的时间里，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多。这是因为相处不长，组织成员之间还不熟悉；而相处超过5 年，由于大家过于了解和熟悉，在思维上已经形成定势，会导致反应迟钝和认识趋同化，这时组织会呈现出老化和丧失活力。 3、库克曲线 美国学者库克（Kuck）提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性，如下图所示： 上图中 OA 是创造力的导入期，表示研究生在 3 年的学习期间创造力的增

32、长情况； AB 表示研究生毕业后参加工作的初期，第一次承担任务的挑战性、新鲜感、新环境的激励，使其创造力快速增长；即创造力的成长期的情况。 BC 为创造力的成熟期，也即为创造力发挥的峰值区，这一峰值水平大约可保持 1 年左右，是出成果的黄金时期； CD 为初衰期，创造力开始下降，持续时间约为 0.5 年1.5 年； DE 为衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值，如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为了激发研究人员的创造力，应及时变换工作部门和研究课题进行人才交流。 如上图所示，一个研究人员到一个单位工作创造力较强的时期大约有 4 年(AD)。人的一生就是在不断开辟新工作

33、领域的实践中，来激发和保持自己的创造力，即走完一个 S 型曲线，再走下一个 S 型曲线。 库克曲线告诉我们：创造力的发挥有一个最佳期 BC，超过了一定年限，雇员的创造力会进入衰减稳定期 DE。为激发员工的创造力，应及时将该岗位上的员工退出，变换工作岗位和环境，或流出企业。 4、中松义郎的目标一致理论 日本学者中松义郎在人际关系方程式一书中指出，处于群体中的个人， 只有在个体方向与群体方向一致的时候，个体的能力才会得到充分发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下， 就很难在工作中充分展现才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在

34、个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失， 群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一 种可以量化的函数关系，据此他提出了目标一致理论。如图所示： 图中 F 表示一个人实际发挥出的能力，Fmax 表示一个人潜在的最大能力， 表示个人目标与组织目标之间的夹角。可用公式表示三者之间的关系： 当个人目标与组织目标完全一致时， 个人潜能得到充分发挥。 ，当两者不一致时 ，个人的潜能受到抑制。解决这一问题有两个途径： 一是个人目标主组织目标靠拢，或者组织向个人目标方向靠近。个人要从实际出发，自觉限制或改变自己的行为方向，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方

35、向转移，并努力趋于一致。而企业一方则积极对个人进行生活和心理方面的关心，进行业务方面的指导，促使个体向群体方向转化。不过，这样做往往是 相当困难的，或者由于价值观上的差异难于弥合；或者由于人际关系上的矛盾难以克服；或者由于业务努力方向上难于一致等。总之，由于个人目标与组织目标之间的差异难以在短期内解决，因此，这一途径可取性不高。 二是人力资源流动，流到与个人目标比较一致的新单位去。个人的努力方向与组织的期望比较一致时，个人的积极性、创造性得到充分发挥，个人的行为容易受到组织的认同和肯定，形成良性循环。 2人力资源流动的原则 3人力资源职业生涯管理 4人力资源流动对组织的影响 有利影响： 1、

36、提高企业竞争力 现今的社会，随着科技水平的不断发展，越来越多的企业都认识到了人才的重要性。要提高企业的竞争力，引进中高级人才是很有必要的。对于企业来说， 员工是其企业战略技能的持有者，员工素质的高低就成为企业竞争优势发挥的关键因素之一。 随着内外部环境的变化，企业对员工的要求及对战略技能的要求随着发生变 化。企业保持一定的员工流动是正常的，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。因此， 企业要不断的调整员工结构以保持企业的竞争力。 2、 新人容易管理 对于人员的管理，任何一家企业，想推出一项新的管理制度，在老员工那里执行起来难度很大。相对于新人，刚进入公司，没有特别的关系，很容易从制度上约束新人，使其更好

37、的去工作。有些工作，比如质检岗位，新人去因为没有利害关系，所以可以做好。对于老员工，会考虑私人之间的关系，使得工作不好做。 不利影响： （1） 重要岗位人员的流动会给企业造成重大的损失 （2） 频繁的人员流动影响企业的正常工作 （3） 增加人力招聘的成本 （4） 离职手续的难办理造成对企业声誉的影响 第三章 人力资源培训与开发 一、 人力资源培训 1意义 定义：员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方 式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断 的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求， 更好的胜任现职工作或担负更高级别的

38、职务，从而促进组织效率的提高和组织 目标的实现。 目的： 首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。 其次，更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。 2内容 培训的内容有：主要有两个方面即职业技能和职业品质。 职业技能主要包括基本知识技能和专业知识技能。企业应把培训的重点放在专业知识和技能上。 职业品质主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须和本企业的文化相符合。 培训内容的针对性： 1） 上层管理者的职者是对整个企业管理全面负责。 2） 基层管理人员在企业中处于桥梁位置，要首重培养他们管理技能和有效工作的方法。

39、3） 各类专业人员有自己的业务活动范围，培训中要注意更新他们的知识、提高技能，还要培训他们的大局观。 4） 一般员工应根据工作说明书和规范要求，培训他们的操作技能。 3方法 常用的培训方法：讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨法。一、讲授法 讲授法，最普遍、最常见的方法。讲授法包括讲解法、讲述法和演。二、案例分析法 案例分析法是本世纪初哈佛大学首创的一种都学和培训方法。是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。 这种方式生动具体、直观易学，能够集思广益并实现教学相长，很受学员和教师欢迎，容易收到良

40、好的效果。但这种方法较为费时费力，对教师和学员的要求也比较高。 三、角色扮演法 角色扮演法是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表演。 四、研究法 研讨法，是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。这是一种仅次于讲授法而广泛使用的方法，在培训中起着重要的作用。 4效果评估 对培训的效果可通过几个指标进行评估： 1、反应，即测定受训者对培训项目的反应， 2、学习，即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可用培训后的考试、实际操作测试来考察。 3、行为，即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学

41、知识、技能对实际工作的影响。 这是考察培训效果的最重要的指标。 4、成果，即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献。这可用统计方法、成本效益分析法来测量。（下面为补充，均可） 二、 人力资源开发 定义：开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。 1培训过程的组织与开发 一、确定培训课程目的 进行课程开发的目的是说明员工为什么要进行培训。因为只有明确培训课程的目的，才能确定课程的目标、范围、对象和内容。 二、进行培训需求分析 培训需求分析是课程设计者开发培训课程的第一步。进行培训需求分析的目的是以满足组织和组织成员的需要为出发点，从组织

42、环境、个人和职务各个层面上进行调也和分析，从而判断组织和个人是否存在培训需求以及存在哪些培训需求。 三，确定培训课程目标 培训课程的目标是说明员工培训应达到的标准。它根据培训的目的，结合上述需求分析的情况，形成培训课程目标。 四、进行课程整体设计 课程整体设计是针对某一专题或某一类人的培训需求所开发的课程架构。进行课程整体设计的任务包括确定费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。 五，进行课程单元设计 课程单元设计是在进行课程整体设计的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料的过程。课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评估。在培训开展过程中，作为相对

43、独立的课程单元不应在时间上被分割开。 六、阶段性评价与修订 在完成课程的单元设计后，需要对需求分析、课程目标、整体设计和单元设计进行阶段性评价和修订，以便为课程培训的实施奠定基础。 七、实施培训课程 即使设计了好的培训课程，也并不意味着培训就能成功。如果在培训实施阶段缺乏适当的准备工作，也是难以达成培训目标的。实施的准备工作主要包括培训方法的选择、培训场所的选定、培训技巧的利用以及适当地进行课程控制等方面。 在实施培训过程中，掌握必要的培洲技巧有利于达到事半功倍的效果。 八、进行课程总体评价 培训课程评估是在课程实施完毕斤对课程全过程进行的总结和判断，重点在于确定培训效果是否达到了预期的目标，

44、以及受训学员对培训效果的满意程度。2培训需求评估分析 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织 及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训，以及需要如何培训的一种活动或过程。 培训需求分析是培训活动全流程的首要环节，是制定培训计划、设计培训方案、培训活动实施和培训效果评估的基础 培训需求评估分析内容： (一)培训需求的层次分析 前瞻性层次分析。(对未来的分析，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。) 组织层次分析。(找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业

45、目标和对目标 发生影响的因素。)员工个人层次分析。(个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。)(二)培训需求的对象分析 新员工培训需求分析:对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。 在职员工培训需求分析:新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。 (三)培训需求的阶段分析 目前培训需求分析。(目前存在的问题和不足。) 未来培训需求分析。(未来发展的需要。)培训需求评估分析模型： 第四章 人力资源考评与薪酬 一、 人力资源绩效考评 1绩效管理的概念 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导

46、沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 2绩效考评的原则、内容、方法 定义：绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的 方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括 BSC、KPI 及360 度考核等。 目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考

47、评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。 原则： 1、选取考评内容的原则 考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则： （1） 与企业文化和管理理念相一致 考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。 （2） 要有侧重 考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上

48、已经占据了员工 80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。 （3） 不考评无关内容 一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。 绩效考核过程中的关键点：包括（1）考核对象的确定：一般优先考虑组织层面的 考核，然后关注部门层面，最后关注员工层面。（2）考核内容的确定： 涵盖工作 能力、工作态度和工作业绩（数量、质量、效率）。（3）考核主体的确定：考核 主体是

49、指对员工绩效进行考核的人员，应包括上级、同事、下级、员工本人和客户。（4）考核方法的选择：对员工个体的考核方法一般有比较法、量表法和描述法。 考评内容分类 为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。 “重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举 1 至 3 项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则注意不

50、进行“重要任务”的考评。 “日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂， 可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。 “工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，“工作热情” 是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。 绩效考评方法： 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI 考核是通过对工

51、作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 目标管理法（Managemen

52、t By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了， 如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图 1： 为了保证目标管理的成功， 目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素； 要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；之后的目标管理计划准备工作是在当前

53、的目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。 平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图 2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数， 充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 360 度反馈（360Feedback） 360 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告 本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。 每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种： 等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如 S、A、B、C、D 等。 排名法：是通过打分或一