《STAR面试法》课件

1、Page 1,STAR访谈方法,招聘基础知识系列材料,人力资源部招聘调配部 2011年12月,Page 2,业务面试访谈中STAR的地位,步骤1：开场,步骤2导入,步骤3：STAR访谈,步骤4结束,目的：与候选人建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。 建立亲和气氛。 激励应试人积极参与谈话。 强调访问资料的保密性。 如果录音则需取得应试人许可。,请候选人描述自己最重要的工作和责任 “您目前的职务或头衔是什么？” “您向谁汇报工作？”或“您的直接领导是谁？” “谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？” “在不同时期，您工作主要任务和职责是什么？”,针对某项素质，运用STAR访

2、谈方法，提问关键事件,提供公司资讯与职位信息；对候选人的面试与配合致以诚挚的谢意。同时告知下一步安排。,Page 3,什么是STAR访谈方法,STAR是什么？,STAR 又称行为描述面试法（BEI： Behavior Event Interview）。 基于一个假设：根据候选人过去的行为表现可以预测将来的绩效表现。 在STAR面试访谈中，面试官通过候选人讲述在特定情景或环境中完成某一任务所采取的行为和产生的结果，判断候选人的能力和素质。,Page 4,1.1 BEI访谈的主要内容简介（STAR）,所参与/负责项目启动的背景、其中所涉及的人、以及应聘者角色。如：当时是在什么情况下接受的任务？在项

3、目中承担什么样的责任？汇报关系是什么样的？,项目的具体内容、性质、规模，与需求岗位技能要求的匹配度。如：接受的项目内容是什么？项目的规模、性质如何？技能与项目要求匹配度如何？,项目实施的过程，是否遇到困难，心理活动如何。如：具体采取了哪些措施？是否遇到困难？如何解决困难？压力如何？,项目的结果，应聘者的行为对结果的影响度，应聘者的总结思考。例如：项目最终结果如何？对项目的贡献如何？收获是什么？改进点是什么？,Situation（情景）,Task（任务）,Action（行动）,Result（结果）,Page 5,某产品在去年出现问题，客户投诉指出它的部件容易松脱，使用不便。产品线指派工程师A研究

4、改善方法。 A在两周后提交了一份报告，还有两个建议。其一是及时加上一条胶带粘牢部件，其二是提出了一个长期改善建议，促进同类产品的质量。 产品线主管看过报告后，向总裁推荐了A的长期建议，认为可提高产品的整体品质。公司在半年后实施，该线产品的客户投诉与上年度相比下降了25%。,某产品在去年出现问题，客户投诉指出它的部件容易松脱，使用不便。产品线指派工程师A研究改善方法。 A在两周后提交了一份报告，还有两个建议。其一是及时加上一条胶带粘牢部件，其二是提出了一个长期改善建议，促进同类产品的质量。 产品线主管看过报告后，向总裁推荐了A的长期建议，认为可提高产品的整体品质。公司在半年后实施，该线产品的客户

5、投诉与上年度相比下降了25%。,某产品在去年出现问题，客户投诉指出它的部件容易松脱，使用不便。产品线指派工程师A研究改善方法。 A在两周后提交了一份报告，还有两个建议。其一是及时加上一条胶带粘牢部件，其二是提出了一个长期改善建议，促进同类产品的质量。 产品线主管看过报告后，向总裁推荐了A的长期建议，认为可提高产品的整体品质。公司在半年后实施，该线产品的客户投诉与上年度相比下降了25%。,某产品在去年出现问题，客户投诉指出它的部件容易松脱，使用不便。产品线指派工程师A研究改善方法。 A在两周后提交了一份报告，还有两个建议。其一是及时加上一条胶带粘牢部件，其二是提出了一个长期改善建议（)，促进同类

6、产品的质量。 产品线主管看过报告后，向总裁推荐了A的长期建议，认为可提高产品的整体品质。公司在半年后实施，该线产品的客户投诉与上年度相比下降了25%。,S,T,A,R,某部门要求招聘人，但是填写的招聘需求对岗位工作描述十分笼统，使我们不能把握招聘人的目标。我决定澄清后才启动招聘。 经过电话联系后，我亲自到部门找到PM,详细询问岗位职责，澄清了工作要求，我又为该岗位重新起草了一份工作需求，经过PM核实，满意后才正式开始招聘。 该部门主管说，我帮了他们一个大忙，能更准确地挑选人才，又不致浪费人力物力。,S,T,A,R,1.2 认识：完整的STAR描述,点评：通过STAR的描述，可以看到A在该工作中

7、的业务能力，并取得的工作绩效。,点评：通过STAR的描述，可以看到“我”在该工作中有良好的客户意识，工作主动认真。,Page 6,1.3 练习：一个完整的STAR,S,T,A,R,Page 7,2.1 STAR面谈信息的有效性,候选人所讲的行为事件离现在越近越能够预测未来的表现。 如：在面试中听到一名候选人讲述他二十多年以前所做出的某个突出业绩，我们就很难根据这件事对他的未来表现做出准确的预测。 事件的复杂程度不同，它所预示的行为等级也就不同。 如：在校园招聘面试中，当我们请候选人讲述他所组织策划的一次重大活动时，他绞尽脑汁才想了一个带领宿舍同学周六逛公园的事例；而另外一个同学很快就举出他成功

8、地组织不同系别的十几个同学重走长征路的事例。那么，我们得出“后者组织策划能力更强”这个结论的风险会比较小。 行为出现的频次越多越能够代表候选人的能力和特性。 在讲述某一个事件的过程中，或在整个面试当中，如果某个行为经常出现，那么我们就可以认定候选人具备某种特征。如：常说一个人一辈子假积极就是真积极，也是这个道理。,Page 8,2.2 STAR面谈要点,候选人描述的事件目的，要指向应聘岗位的职责和特定素质需要。引发提问的“事件原型”可以是在岗绩效优秀人员的工作事例（常称“关键事件”），或者由漏斗式提问直接导出：让候选人描述亲身经历同类事件的“故事”。特别关注候选人在特定工作情境中的思想、感受和

9、愿望，尤其在具体情景中究竟是如何行动的。 探求细节，刨根问底。当候选人对事件的描述过于简单时，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节；留意并及时澄清“非行为”事件。如：,理论性意见：应该，我会，我想，可能，等等。 不具体的回答：经常，有时，常常，等。 角色不清楚：我们，每人，大家，一起，等。,Page 9,2.3 STAR 面谈注意事项,对过去行为的客观描述，而非感觉、情绪、想象、判断或推测、意见等主观描述,常以引发对行为的开放性的描述提问：“如何”“怎样”“什么”等，避免用“为什么”等词引导候选人去解释； 常以过去时态词提问：“昨天”“以前”“工作以来”“当时”等，强调是对过去发生的事实描述； 常以最的限度词给予候选人定力提示：“最快”“最好”“最差”“最忙碌” 等，他只需要回忆一个处境或事实，也方便比较多位候选人处理同类事件的表现，预测将来绩效的可能最高表现。,Page 10,练习：认识STAR,部分的STAR：缺一部分或更多的部分的STAR 小练习： “刚进公司时，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务” 点评A：S、T交代不清晰，缺失A。 B.“我最大的成就是负责深圳市地税信息发布系统的设计和开发” 点评B：S、T、A都缺失。,Page 11,练习：认识STAR,假的STAR:反映应聘者的