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1、第 四 章 供应链关系 几乎从一开始,亨利福特(Henry Ford)就想成为一名完全自给自足的行业巨头。在鲁日河,底特律的正西南,福特开发了一个庞大的制造业联合体,其中包括内陆港口和一个错综复杂的铁路和公路网络。福特的目标是控制。要实现这一目标,他计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。 为了确保材料供给的可得,福特投资于煤矿、铁矿石仓库、森林地、玻璃厂,甚至买地种植用于制造油漆的的大豆。福特的自给自足的许诺延伸到在巴西购买了 250 万英亩土地,发展一个他称之为“福特兰地亚”的橡胶种植园。 福特所期望的控制超出了材料和部件范围。为了把材料运输到鲁日河,把制成品运送给零售商,他还投资铁路、

2、运货卡车,以及大湖船舶和远洋船舶。他的想法是要控制从一个遍及美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、英国和南非的,由 40多家制造、服务和装配厂组成的网络运输,到遍及全球零售商的各方面的存货。 很显然,这是最富雄心的垂直一体化计划之一,福特发现他需要帮助。在福特的一体化扩展的顶峰时期,公司面临着经济、调整,以及工会的障碍,最终要求由一个以独立供应商组成的网络来提 品和服务。有效的市场营销的关键,最终发现是要发展一个由独立零售商组成的网络。随着时间的流逝,福特发现,专业化公司能够承担其最基本的工作,并且有些工作甚至要比自己的 机构干得更好。事实上,这些专业人员在质量和成本方面的表现,都要胜过福特自己的单

3、位。不久,企业家公司就成为福特网络的贡献者。随着时间的推移,福特战略从物权型控制转移成为和谐结合起来的渠道关系之一。福特的金融资源被转移去开发和维持核心的制造能力。福特在最终的分析中发现, 没有哪家厂商能够自给自足。 本章将叙述的这个复杂的主题是厂商如何开发和管理物流供应链关系。在美国, 有总数超过500万家的厂商从事着制造工艺和产品配送。其中,有 200多万家厂商提供的最基本服务要求对所需材料和产品的时间和地点进行定位。 本章第一节将讲述在高度发达的工业经济下的整个渠道结构。这种复杂的结构包括 了比物流作业更广泛的要素。在开始的这节中,将要考察整个渠道范围,因为对物流专 业人员来讲,充分了解

4、内涵广泛的渠道动态是十分重要的。渠道应被看作是物流的运动 场。下一节将介绍强调和影响特定渠道安排的配送经济。发展成功关系的关键是要理解 专门化和分类。接下来一节讨论物流关系的性质。注意力直接指向供应链的竞争,以及 风险、势力和领导的关系,以及成功的供应链管理的性质。最后一节讨论物流服务联盟。本章的目的是要逐步理解供应链关系的重要性。本章提供的附录是要 下载第四章供应链关系67对整个渠道设计中可利用的全域结构方案展开讨论。 第一节 渠道结构 在业务领域中,最缺乏了解的就是被称之为配送或营销渠道的公共机构的复杂分组。 该渠道是竞技场,其间是一个自由市场体系,承担着产品和服务的所有权的交换。它是确定

5、一个厂商最终成败的业务战场。渠道的多样性和复杂性使之难以描述和概括经理们 在开发全面的渠道战略时所面临的种种挑战。业务经理需要了解渠道经济和关系处理, 以便计划和执行令人满意的业务安排。在实际业务中,大量的计划制订和谈判发生在渠 道结构确立之前。一旦执行某项战略,对经理人员来说,通常需要不断地改变或修正其 一个或多个方面的渠道安排。于是,渠道安排随着厂商不断地寻求改善其相关的地位而 动态变化。一个优越的渠道结构能够导致竞争优势。 工作定义是一种了解渠道所要考虑的、范围很广的因素的有用的方法。美国营销协会(The American Marketing Association)把配送渠道定义为“公

6、司内部的组织单位和公司外部的 与经销商、批发商与零售商的结构,通过这种结构,进行商品、产品或服务的交易。”在技术意义上,渠道是一群企业,在从原始物主到最终买主的营销过程中, 进行产品或设施的物权交换。 图4-1说明了要完成营销过程所需要的一般渠道结构。用流程图形式描绘渠道安排的一个好处是,能够说明在物流顺序下,参与物权转移的机构种类和定位。图 4-1 中, 特别使人感兴趣的是产品流通所涉及的机构范围,以及产品从原始物主转移至最终买主时实际所能流经的可供选择的途径。例如,零售店可以在从农场主到批发商的范围内, 向所有层次的供应渠道购买。尽管用诸如图 4-1那样的流程图结构作了吸引人的简化描述,但

7、它们仅向关注开发和执行渠道战略的经理们提供了最低限度的帮助。 制造商和行业用户农副产品和原材料批发商零售商顾客和政府图4-1 一般的配送渠道 图4-2说明了美国的食品配送中所涉及的渠道参与者的范围。图 4-3提供图示,说明的是J.R. Simplot公司将主要的产品分类配送至不同的市场部门所利用的可供选择的安排, 和作为结果而发生的渠道结构。这些图示清楚地说明了在必须洽谈、执行和处理的渠道 关系方面配送的复杂性。给渠道配送定义的方法是要把注意力集中在发挥渠道功能所需 要的关系上。因此,可以把渠道适当地看作是参与产品和服务买卖过程中的企业之间的 关系系统。 下载68第一篇综合物流关系处理(rel

8、ationship management)是一个相对较新的标志,适用于老的和最基本的业务领域。从商业活动一开始,经理们就已经关心顾客和供应商关系的发展和定位问题。 在流行的关系处理背后的新的信任是建立在这样一种基础之上的,即相信当参与厂商在计划和执行过程中进行合作时,极有可能会导致成功的业务安排。强调合作, 意味着从关系处理中产生的一种变化,它原先是建立在势力驱使的敌意方法基础之上的。潜在的模式是,如果把注意力集中在为全面提高效力和效率而需要解决的共同问题上,那么物流安排中所有各方都将处于良好的境况。关系处理的基本前提是,渠道系统中的所有参与者之间的合作将最终产生协力,导致最高层次的共同成就。

9、这种趋向于优先建立关系的变化,对物流来说极其重要。如第一章已提到的那样,物流联盟的普遍出现是物流复兴背后的主要动力之一。本章后面的一些章节将把注意力集中在供应链管理的发展上和物流联盟在这些关系中所起的作用。 消费消费者零售零售店特制品零售商食品服务零售商 批发综合的批发商综合的食品服务批发商/配送人 出口市场深度制造特制品批发商行业 批发商政府采购制造商初加工进口市场零售加工商商品收购终端收购商当地收购商农业生产农产品生产商投入供应农业投入物供应商图4-2 美国的食品渠道参与者 作为一种了解渠道关系的基础,必须强调的是,并非所有的渠道成员在每一种成 下载第四章供应链关系69功的安排中具有相同的

10、投机股本。要使所承担义务中的差异形象化,有用的方法就是把 渠道的参与者划分成主要的参与者或专业的参与者两类。主要的渠道参与者(primary channel participant)是愿意参与存货所有权责任或承担其他方面重大金融风险的企业。专业的渠道参与者 (specialized channel participant)是通过收取费用为主要参与者承担必不可少的服务而参与渠道关系的企业。为了举例说明,假定某个零售商是一位主要的渠道 参与者,那么他通常拥有大半的企业资产来承担存货并接受相应的风险。相反,一家卡 车货运公司在渠道中所涉足的也许局限于在两个地理位置间运输产品,并收取专门的费 用。由于

11、该承运人涉足的范围和相应的风险仅局限于承担专门的运输服务,所以,该承 运人被称作专业人员。 技术群体食品群体能源和开发技术类型的企业 冷冻食品矿产和化工群体 化肥 农业群体 房地产 能源开发 建筑 多样化产品 农场/花园化工品 家禽 经营大农场 饲料 日用品 运输 其他 食品服务a)按市场面划分的配送渠道工厂或公司的仓库 公共仓库储存食品服务配送人 再配送餐馆饭店快餐 消费者零售 工厂或公司公共仓库整合的仓库 零售或批发的配送人 食品杂货店消费者全国餐馆链 工厂或公司的仓库 公共仓库储存公共仓库交叉码头 连锁的配送中心 连锁餐馆行业的/组成部分 工厂或公司的仓库 行业买主工厂买方配送渠道消费者

12、社团群体 b)图4-3 制造商的渠道结盟 表4-1所提供的业务范围,通常是主要的和专业的参与者所要考虑的范围。虽然测量主要的和专业的渠道成员之间的相关风险是重要的,但是,在发展渠道关系时, 基本的注意力却要放在确定如何才能把所有潜在的参与者的能力融入有关的网络中, 使之能够满足终端顾客的期望。 70第一篇综合物流下载表4-1 主要的和专业的渠道参与者 主要的参与者 制造商(工业的,消费者)批发商(商业批发商,)农业零售商 矿业 专业的参与者 功能专业人员支持专业人员 运输金融 仓储信息 收购广告 履行保险 排序咨询/研究 推销安排 第二节 配送经济 发展成功的渠道安排的基础,取决于充分了解潜在

13、的配送经济。渠道关系在经济方 面的问题已超出了各种物流作业的问题。 有几个独特的功能必须完成,才能实现有效的配送。一般来说,专业人员承担这些 功能可以采取优于拥有其他核心能力的厂商的方式。例如,像联合速递公司 (United Parcel Service)那样的包裹配送专业人员,承担运输所采取的方式,典型地优于私下操作的递送服务。在一种渠道的情况下,将初级的和专业化的参与者的能力相结合,将能实现一种被称作分类的基本要求。分类是由为满足买主的精确要求,而对各种产品和商品进行拣选和配置构成的。一个配送渠道的主要目的是要通过产生可接受的形式、占有、时间和地点来创造价值。分类就是导致上述属性的一种渠道

14、过程。为了设计一种有效的渠道过程,最基本的就是要明确与每一种属性有关的要求。本节的注意力就集中在基本上通过物流作业所实现的那些属性上。通过提供增值服务,物流还能对促进实现占有所采取的正确形式和条件作出重大的贡献。因此,物流作业对于整个渠道的成功来说是主要的贡献者。 本章将深入考察上述的概念。一开始先考察整个配送的功能上的要求。接下来, 回顾专业化的概念。这样做就为描述和说明分类过程奠定了框架。 一、传统功能 从功能上了解渠道是干什么的,对整个配送过程提供了一种逻辑上的解释。图 4-4 罗列了普遍认可的传统功能。从渠道的角度来看,功能代表了所有的产品和服务在营销和物流中普遍要考虑的工作。在典型的

15、渠道安排中,一个具体的功能也许可以有选择地由不同的渠道成员来承担。然而,对于渠道来说,它的表现必须成功。它也许会重复多次地进行表现。例如,储存也许由制造商、批发商、零售商,甚至最终的买主来承担。另一方面,对整个配送渠道的市场融资也许仅由一家机构来承担。从亨利 福特处得到的教训,强调了没有哪家厂商是能够完全自给自足的。成功的配送涉及到在许多参与者中间的精确合作,以及需要必不可少的功能工作的综合表现。 早期的学者把有效配送的功能要求分成三大类:交换、实物配送和便利。交换功能涉及到与买卖有关的广泛活动。同样地,交换则关系到需要转移物权的活动。实物配送功能是本书所引用的物流的起源,其最本质的活动就是在

16、正确的时间将正确的产品送到正确的地方。在当代的物流中,作业上所关心的范围要比运输和储存广泛得多, 下载第四章供应链关系71已远远超出了供应链的安排。物流被看作是包含了所有与存货定位有关的工作,并且还 涉及到满足形式和占有方面的需要。传统的便利功能包括标准化、市场融资、风险承担, 以及市场信息和研究活动。 有两个基本的概念专业化和分类,有助于深入了解与实现这些普遍功能有关的工作是如何完成的。接下来将讨论这些概念。 买标准化 交换功能 卖 便利功能 市场融资风险承担 实物配送功能 二、专门化 运输 储存图4-4 市场营销功能 市场信息和研究 专业化是配送效率的一个最基本的驱动力。在实际业务中,某些

17、类型的企业因为它们能够比其他人更好地承担最基本的功能,而能够把经济引入到物流过程中去。如上述已明确的那样,虽然功能对配送过程是必不可少的,但对任何渠道参与者而言未必一定要负责承担任何具体的活动。事实上,对于特定的渠道参与者来说,经济上是否合理, 取决于其有无能力高水平地履行具体的功能。于是,当一项给定的业务可在一个特定的配送网络中消耗掉时,仍必须履行其基本的功能。例如,虽然私人拥有的运输工具可以被出售并由公共契约承运人替代,但是递送功能仍然必须发生。 专业化是高效率业务所必需。当一个人纯粹是在考虑高度发展的经济下必须满足的物流需求量时,强调专业化的理由就变得明显起来。图 4- 5提供了在美国经

18、济下, 有关需求交换的统计概况。 千 万的交易供给来源 68 000农业、林业,以及渔业企业 35 000矿产企业 492 000承包建筑企业 355 000制造企业 210 000运输、通讯,以 及公用事业企业 440 000仓库贸易企业 1 441 000 零售贸易企业 504 000金融、保险,以 及房地产企业 1 811 000 服务企业 5 807 000 供给来源 需求单位 92 830 000 家庭单位 5 807 000 彼此间交易产生 的供给来源 98 637 000 需求单位 图4-5 交换:美国的供求匹配状况 下载72第一篇综合物流专业化的逻辑是建立在规模经济和范围经济上

19、的。这是在企业文献中长期维持的一般观念。当一家厂商在履行某个具体的功能中实行专业化时,它就发展了规模和范围,以实现作业经济。这些经济利益,连同相应的专门技术,代表了专业化企业的核心能力。物流服务提供者市场包括许多不同类型的专业化公司。纯粹地从厂商数目来看, 最引人注目的是出租运输公司和仓储服务公司。另外的专业服务提供者还包括物料搬运者、关税经纪人、货盘提供者,以及包装设计师等。近年来,一个由便利商(facilitator)组成的新的专业化行业已得到了迅速发展。便利商是专门提供定制化包装、插入营销激励广告、兑换商品赠卷,以及其他基本增值服务等的厂商。便利商在经济上是否合理,取决于在提供所期望的服

20、务中,他们的专门技术是否比其主要的渠道对手更有效率。 在规模经济和专门技术的条件下,针对专业人员的全部或部分物流需求,从外部 寻求货源也是合理的。总之,专门化是产品分类的基础结构。通过专门化可以最有效 地实现分类。 三、分类 渠道安排通常涉及到若干独立的企业之间的合作表现,其中融入了它们在需要的时间将产品和分类材料递送至正确地点的活动。正如前面已提到的那样,要满足产品分类的需要,就必须由渠道参与者承担若干必不可少的功能。从效率的观点出发,在履行这些必不可少的功能时,应最大限度地减少重复。供应链关系的管理涉及到如何引进简化和标准化的物流解决方案,以减少重复和相应的浪费。其目的是要在产品分类的过程

21、中尽可能多地实现通力协作。要充分重视发展物流关系的重要性,这对于了解在渠道安排中如何完成分类是十分必要的。 分类已在企业文献中受到相当大的关注。这是按照顾客需要创建和定位一种产品组合的过程。分类必须完成的一项任务是在战略上已定位的配送渠道中的各个地点, 必须将产品集中、分类,并疏散到供应链的下一个地点。分类过程有三个基本步骤: 集中、客户定制化和疏散。 (一) 集中 集中是指收集大量的单一产品或几个不同的产品,以便最终能按一组产品出售。制造商的整合仓库就是一个主要例子,将大批在不同工厂生产的产品,通过装运,转移到整合仓库,当收到顾客订货时,所需求的每一个项目或产品实际上就已经收集到一个独特的分

22、类中了。在这种情况下,因为顾客能够直接向整合仓库单独订货,而不需要分别向生产特定项目的每一个制造厂进行订货,所以使用整合渠道可以减少全面的交易。 一种可选的安排是使用行业配送商或批发商。使用这类专业人员可以使制造商和零售商实现集中的好处,而无需直接承担相应的工作。集中的基本原则是指总交易次数最少。该原则说明,所需完成分类的总交易数通过引入专业人员可以减少。在本质上,这将突出专业化的势力。图 4-6显示在一个渠道结构中包括了批发商或配送商后如何显著地减少了提 品分类所需的交易总次数。 (二) 客户定制化 将产品分类和分组成独特组合的过程被称之为客户定制化。客户定制化产生独特地满足特定顾客需求的各

23、种产品和数量。制造商会向顾客提供混合的或组合卡车运输的产品。这种混合装运可以使顾客保持最低限度的存货,同时,也使供应商得到因批量装运而降低运输成本的好处。 下载第四章供应链关系73制造商零售商批发商 图4-6 总交易次数最低原则 厂商实现有效的客户定制化的能力是发展供应链安排的核心。对一个厂商来说, 通常必须在传统的业务实践中作出重大的变化,才能用一张发票出售所有的产品或单一地进行装运。实例 4-1有关P & G 公司的例子说明了需要大量的变化来对厂商定位, 使其从物流上履行客户定制化的需要。 在当今业务中,客户定制化的趋势已远远超出简单地把产品分类成标准的组合了。客户定制化往往涉及到通过独家

24、的渠道安排,以特定的包装,创造独特的销售。例如, 像SAMS公司之类的仓储商店,是以其表现出来的独特的产品包装而兴旺起来的。这种趋 势更明显地表现是:几乎在所有的零售形式中都出现了散装组合。客户定制化还涉及到像增值组装那样的独特的促销形式。这类形式可以包含季节性促销,诸如假日包装、新产品促销、试用样品、销售点展销,或其他许多创造性的营销策略。客户定制化的整个过程是渠道增值过程的一个关键的组成部分。 (三) 疏散 疏散是由在特定的时间和地点将分类的产品装运到顾客处所构成的。疏散是最后的 分类步骤。 将物流定位成核心能力的厂商,在履行全部或部分基本的分类过程中,须围绕其专门技术建立竞争优势。批发商

25、的主要业务是以减少其他渠道成员的成本和风险的方式进行分类的。在过去的几年中,每当大型的零售商和制造商的垂直一体化呈现出要排除其经济合理性的关键时刻,贸易批发商的重要性就增加了。虽然在某些行业中, 诸如制药业,当他们的顾客执行直接购买计划时,专家们认为传统批发商会变得愈来愈缺乏,但是事实却是,目前这些行业的批发结构正欣欣向荣。显而易见,有许多潜在的垂直一体化经济并不足以弥补专业化创新的损失和分担的风险,因此,战略上已定位的批发商或配送商常被安排去为若干不同的零售商和制造商承担分类过程,由此减少风险、重复劳动,以及满足物流需求所需的交易次数。 第三节 渠道关系 既然有各种不同类型的工作必须完成以满

26、足物流需求,就不难理解为什么有大量的厂商通常把各种能力综合起来创建渠道安排。只有通过渠道范围内地合作,市场营销和物流所需的成功配送才能得到充分的满足,而每一位渠道参与者也都被其他参与者看作拥有进行独特服务的核心能力。因为,从长期来看,作为渠道成功的结果,每一个参与者都享受着回报或承担失败的风险,所以,人们已日益认识到,在发展供应链安排的过程中与顾客和供应商合作的好处。 供应链管理的基本概念是建立在这样一种信念上的,即效率能够通过分享信息和共同计划得到提高。1993年修订、1994年实施的“合作研究和开发条例” (Cooperative Research and Development of 1

27、994)发出了信号,表明政府的反托拉斯的立场有了重大的变化,鼓励厂商协同工作,培养不断增强的竞争能力。由于普遍认识到合作既 下载74第一篇综合物流是被允许的,也是受到鼓励的,因而也就激发了人们对形成供应链关系的兴趣。 现在可对图2-1进行修改,用来说明物流一体化已从内部的采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。图 4-7用来说明从最初的供应商采购获取到最终消费者接受的、致力于所有物流作业一体化管理的整个供应链。 存货流企业顾客实物配送制造支持采购获取供应商信息流图4-7 供应链一体化 供应链的前景使渠道安排从一个松散地联结着独立企业的群体,变为一种致力于提 高效率和增加竞争能

28、力的合作力量。在本质上,它是从每一个独立参与者进行存货控制, 变为一种管道前景的整个导向。 虽然并非所有的合作安排都涉及到物流,但是它所涉及到的数目是令人惊奇的。以 下对物流关系的讨论将展开这种安排的三方面:供应链的竞争能力、有关的风险、势力和领导,以及成功的供应链管理的要素。 一、供应链的竞争能力 形成供应链安排的背后动机是要增加渠道的竞争能力,其基本思想起源于两个范例。 首先,最基本的信念是,合作行为将会减少风险,大大地提高整个物流过程的效 率。要实现高度的合作,对于主要的供应链参与者来说,必须分享信息。这类信息分享不应该局限于交易数据,同样重要或更重要的是乐意分享战略信息,以便厂商能共同

29、计划最佳的方法和采用更有效的手段来满足需求。这种合作范例是基于这样一种信念的, 即信息协作是使参与厂商能够更快更有效地正确行事所不可或缺的。 第二个范例是排除了浪费和重复努力。这一范例依据的根本信念是,在传统的渠道 中配置的大量存货构成了充满风险的承诺。分享信息和共同计划可以排除或减少与存货投 切相关的风险。事实上,如果信息能够分享并使用适当的话,在生产线的终端与顾客结账之间定位的大量存货,就能从渠道中被排除出去。一项行业调查对此作出结论, 干杂货从离开供应商的生产线时起,至抵达超级市场结账柜台时止,平均需要104天。同 一研究报道,对服装供应链来说,从原材料通过生产过程,转移至零售商总共需6

30、6周。保健行业中的平均缝线存货范围是按 1218个月的供货安排的。供应链合理化背后的中心观念是,存货不是糟糕的和应该完全被排除的。更确切地说, 存货配置应产生于经济和服务必需,而不是产生于传统和预期的业务。改善表现的关键是要常做正确的事,并且做得更快。正如有位观察家所言:“开明厂商的目标是要用愈来愈少的投入,做愈来愈多的事情,直至不用任何投入做任何事情。” 在这些基本范例中包含的有关物流的战略含义将在第十六章中深入展开。主要想法 是要在物流系统方面考虑重新设计制造商、批发商、零售商和服务专业人员一起工 下载作的前后关系。 第四章供应链关系75在大宗商品行业,像 Wal-Mart公司、Kmart

31、公司、JC Penney公司、Target公司, 以及Walgreens公司等零售商已形成了旨在提高竞争能力的供应链安排。利用内部资源的组合以及与其供应商的合作,这些厂商已把其物流能力定位成一种核心的业务战略。他们在零售增长和赢利率方面的记录是不言而喻的。 有几位制造商已在诸如化工、纺织、建筑供应品以及家用工具等多样化行业中安排了供应链。像杜邦公司 (Dupon) 、Levi Strauss and Company 公司、Owens-Corning Fiberglas公司,以及Black & Decker公司等之类的厂商已开拓创新方法以改进其特定供应链的价值过程。 在批发商层次,诸如McKes

32、son公司、Bergen Brunswig公司、FoxMeyer公司,以及Colonial Hospital Supply公司之类的药品供应商已从接近消失,转而成为整个行业最有势力的供应商。食品批发商以及诸如Sysco、Spartan Stores、Fleming,和SuperValu 之类的合作社大事改革了传统的物流惯例。在诸如 Zellerbach、Unisource( 前称PCA公司, Paper Corporation of America),以及Resource Net International(前称International Paper)之类的厂商组成的纸和供应品行业中也能够观察

33、到类似的改革。同样地,硬件行业中的 Ace公司和工业供应品行业的 W.W.Grainger公司已在其相应的领域内,大事改革了传统的物流惯例。 这些革命性变化的例子并非仅局限于特定的厂商及其贸易伙伴和服务供应商。在食品行业中,两个主要的贸易协会, GMA(Grocery Manufacturers of America,美国食品杂货制造商协会)和FMI(Food Marketing Institute,食品营销协会),以及其他有利害关系的团体已合力向传统的食品公司提供领导结构,与诸如仓库式俱乐部商店、便利店以及大宗货商人等各种形式的对手进行竞争。这种主动性,称作有效的消费者反应(efficien

34、t consumer response, ECR),是建立行业范围内抵抗恶性竞争的一种解决办法的蓝图。可口可乐零售研究委员会 (Coca-Cola Retailing Research Council) 发起了一项以促进改善食品行业中的物流补给为目的的研究。这项研究由 Mercer Management Consulting咨询机构完成,冠名为“从零售食品管道中驱除费用的新方法”。 所有这些不同的例子在基本特征方面具有共同点。首先,新的物流实践是以技术为驱动力的。有效的基于时间的物流管理已被证实是一种提高竞争能力的战略。第二, 产生持续特色的物流解决方案,结合了从贸易伙伴到服务提供者的供应链主

35、要参与者的经验和才能。通过这一机制,可以有效地实现供应链的综合,并通过自愿的安排, 能够以最佳的方式实现竞争优势。 二、风险、势力和领导 在巩固和发展供应链的过程中,公认的依赖性是主要的动力。所谓公认的依赖性, 是指经理们对其共同的依赖性的认识程度,也就是是否存在发展合作关系的可能性的程度。这种依赖性就是他们是否愿意对功能转移、分享关键信息以及参与共同作业计划的动机进行协商。有三个概念风险、势力和领导是理解供应链安排如何起作用的关键。 (一) 风险 参与供应链安排的企业各自都会认定一个具体的表现角色,还会分享共同的信念, 即从长期来看,它们会因通力协作的结果而处境良好。每一个企业都会专攻与其独

36、特的核心能力相一致的某个领域或某种功能。通过合作,每一种专业化功能就被逐渐结合进供应链中去了。 一般说来,一名渠道成员的专业化程度越高,在整个表现方面承担的风险就较小。 下载76第一篇综合物流既然它的功能是独特的,那么就有可能使其他供应链也需要它的服务,因此,与任何一种安排有关联的风险会减小到最低程度。一名零售商或批发商会由于为某个特定的制造商储备产品而发生风险。传统的做法是要通过向顾客提供由许多不同制造商的产品组成的一种分类来规避风险,由此减少对任何供应商的依赖。 相比之下,产品线有限的加工商或制造商也许会完全被控制在有限几个供应链安排的能力上。在本质上可以说,这是制造商在进行“业务赌博”,

37、这种安排也许会取得成功。对于制造商来说,渠道选择是充满风险的生意。渠道成员之间的这种不成比例的风险,在确定如何发展和管理物流关系中,具有至关重要的意义。有些渠道成员对渠道成功的依赖程度比其他成员更深。因此,风险最大的成员可以被期望担任更积极的角色, 并对促进渠道合作肩负更大的责任。 (二) 势力 在实际意义上,势力是指供应链参与者所享有的 ,和对合作承担的充当先锋的义务。在过去的10年间,由于消费者的光顾,举足轻重的势力已从制造商转移至零售商。虽然并未遍及所有的业务,但是,势力向零售商的一般转移产生于四个多少有点独特的 。首先,在特定的零售领域内,一般趋势已向所有权合并的方向发展,这意味着渠道

38、已由更少的厂商控制,并覆盖更广泛的消费者贸易领域。其次,零售商有权使用有关市场变化状况的关键信息。销售点数据的结合以及近乎实时通信的能力, 意味着消费者的变化趋势能够被识别,并且在其一开始具体化的时候就能够予以调整。如Walgreens公司维持贮存中的计算机和持续的 传输,使商品买主能够根据发展中的市场趋势定位。第三个有利于零售商的因素是,制造商在发展新的品牌优势中面临日益增加的困难和高成本。事实是,有许多溢价的私人品牌项目比所谓的国家品牌有更大的类别渗透。例如, Gap 和The Limited两家公司几乎是排他性地配送其私人品牌的商品。最后,物流补给的整个过程已经从一种推动姿态变化到拉动姿

39、态。严格定时、错综复杂、高速度市场节奏的物流系统应从消费者购买的角度予以确定。当消费者购买产品时,通过供应链实现最终的潜在价值已成为一种现实。 虽然上述提到的势力是当代的一种现实,但是并非所有同时代的因素都在供应链中 有利于势力变化的趋势。有个较大的对抗因素已经迅速地使传统的渠道结构恶化。在并不遥远的过去,营销渠道明确地是通过产品线确定的。如早在第三章就已提到的那样, 由于当前杂乱无序的商品环境,产品往往通过交叉渠道进行配送,以适应特定的市场。在几乎所有以顾客为基础的行业中,新的零售形式已经开始模糊了传统的渠道安排。其结果是,制造商正在寻找新的渠道选择来配送其产品。 作为对传统品牌特许权充分依

40、赖的替代,制造商一直在重新策划其作业,使其逐渐成为所选顾客产品或分类的优势供应商或享有贸易特许权。旨在实现贸易特许权地位的 制造商要向预期的渠道伙伴提供更大的价值,除按竞争价格提供优势品牌外,优势贸易特许权涉及到几个关键的作业属性,使厂商作为供应链的参与者增加其吸引力。 要创立优势贸易特许权涉及到以下一些属性: (1)愿意发展合作性安排; (2)为适应供应链伙伴的需要,而保持制造上和物流上的灵活性; (3)实现供给基地的合理化以确保有能力适应频繁的变化,不会变成灵活性的障碍; (4)定制营销和商品规划; (5) 为适应交叉组织的作业,而确保信息联接的可用性; (6)为便于迅速补充顾客需要,而确

41、定简短、敏感、灵活,以及可靠的订货周期。当然,理想的供应商将按低于行业平均物流成本来承担。 因为制造商和配送商都已重新定位了传统的作业,所以存在着创建改善过的工作关 系的可能。一般说来,势力强大的厂商趋向于共同开发供应链安排。要使安排取得成功, 有势力的合作安排各方需要善于接受变化。 下载(三) 领导 第四章供应链关系77正如单个的组织需要领导者一样,供应链也需要。目前,有关哪一家厂商将合乎理想地承担领导责任的权威性概括还无法产生。在许多情况下,具体的厂商被推上领导地位,纯粹是因为其规模、经济势力、顾客惠顾,或全面的贸易特许权之缘故。在一些成功的安排中,就一个参与企业而言,明显地存在着在相互依

42、赖的形式中为大家所公认的优势,并得到所有供应链成员的尊重。在其他的情况下,领导权明显地倾向于创建关系的厂商。 大量的研究确认这样的事实,即一种供应链安排的成功直接与建设性的领导能否刺激参与厂商之间的合作行为相互关联。渠道领导的本质是要确保那些对物流一体化至关重要的功能有适当的厂商承担。维护整个供应链的前景对物流关系特别重要。领导角色涉及到创造功能的附带利益,并且在参与安排的企业之间吸收协议。 表4 - 2 提供了特定的厂商将他们对供应链的看法传输给潜在的参与者的陈述概要。领导的一个至关重要的责任是要创建双方都能接受的涉及将产生于关系中的潜在利益的一整套期望。将要展开的是鼓励非正规交流和高度实验

43、承诺的渠道领导的一种风格。 三、成功的要素 有一个问题依然得到人们关注,即是什么因素导致供应链关系的成功?此外,识别那些要取得成功所必须克服的障碍也十分重要。实例 4-2概括了由罗萨贝瑟摩斯肯特(Rosabeth Moss Kanter)完成的全面研究的结果。她的研究包括对来自参与合作安排的世界11个不同地区的37家厂商经理的500多次访问。表4-3和表4-4概括了直接与供应链关系有关的成功因素和共同障碍。这些概括的因素摘自安德森咨询公司(Andersen Consulting) 完成的研究报告。这些研究结果包括了那些享受成功的供应链安排的零售商和批发商的特征。 表4-2 供应链领导者的视野

44、医疗产品制造商:通过世界级的供应链安排最大限度地实现顾客满意和赢利率。这些安排会促成作业上的优势和信息技术的利用,使渠道关系的管理和实际的产品在世界范围流动 器械用具制造商:承诺相互分享信息和技术,以减少供应链总的周转时间,对相关成本进行量体裁衣,以满足特殊顾客的独特需求 计算机制造商:使顾客感觉到是一种无暇疵、快速、简单而有价值的交付,这样一来使该厂商成为其他厂商努力奋斗的基准 大型食品零售商:愿意分享信息以实现简短、可靠的递送,并确保产品可得性。该厂商承诺与那些愿意共同计划经商和物流作业的供应商建立长期的关系 大宗货商家:在首选的供应商作业和厂商的物流及经商团体的作业之间排除所有的浪费和重

45、复是不可或缺的。信息将得到充分分享,对作业进行必要的修正,以便能够提高竞争能力。厂商承诺与高度参与的首选卖主分享利益 表4-3 提高供应链关系成功的可能性的因素 零售商制造商 高层次的合作 信息分享 目的/目标的类似 相互利益的认同 明确通信交流 控制执行 高级管理部门支持 共同的特别工作组 存货控制 承诺/资源贡献 利益实现 资料来源: Reprinted by permission of Andersen Consulting.下载78第一篇综合物流表4-4 创建供应链关系时遭遇的共同障碍 零售商制造商 低流量的库存单位(SKUs) 缺乏通信交流 制造商进行改变 信赖层次 信息系统 不一致

46、的系统 不一致的数据格式 技术问题的了解 顾客进行改变 零售商的准备状况 资料来源: Reprinted by permission of Andersen Consulting.继续发展战略安排的前景看来是光明的。美国食品杂货制造商协会 (GMA)的主席最近预测:“在下一个 5年中,这种安排将会爆发,成为一种流行的做生意的方法。” 然而,在有关某种成功安排的理想持续时间中,应插入一条引起注意的注释,即有充足的证据表明,经理人员必须为某种供应链安排的最终解除或革新进行计划。虽然有些安排由于失去要素会遭遇自然死亡,但是其他安排会坚持到不再使最前沿的业务具体化为止。本节已经提供了有关如何使供应链关

47、系中的主要参与者联系在一起的概观。如早已提到的那样,普通的物流实践是要求供应链中的个别厂商去创建与特定服务供应商的联盟。下一节将讨论物流服务联盟,这是供应链管理中的一个重要组成部分。 第四节 物流服务联盟 韦伯斯特把名词“联盟” (alliance)定义为“被联合,一种结合或联结促进成员共同利益的一种协会。”上述描述完全适合全球正在发展的、范围广阔的新物流服务关系。随着托运人和服务公司探索和建立联盟的实验,他们通常是“在海图上未标 明的区域经营”。本节论述将从突出那些刺激物流服务联盟的因素开始,并以广泛地回顾涉及服务供应商的典型联盟的范围告终,此外,还要考察迅速发展的一体化物流 服务行业。毫无

48、疑问,该行业在过去的 5年中已经直接反映出所感受到的市场潜力, 并已欣欣向荣。最后,要回顾普遍公认的联盟的“做与不做”。 一、刺激服务型联盟的因素 物流服务的吸引力,通过整个业务哲学中的几个宏观趋势得到了强化。这种服务联盟直接反映了高级管理部门把基本的业务资源集中到核心能力上的愿望。对专业人员的外源支持活动的想法产生于期望“正确规模”的组织,以及把活动集中在“他们知道如何做得最好。”物流活动是外源的主要候选者。物流作业的四个属性是建立强大的工作关系所不可或缺的:相互依赖、核心专业化、势力明晰,以及强调合作。现依次讨论如下: (一) 相互依赖 围绕着物流服务表现建立起来的关系必须认识到有大量的依

49、赖性。一种服务的表现既可按计划发生,也可不必,不存在灰 域。因此,卷 盟的服务供应商必须认识到依赖性。信息技术不断承担着物流作业的实时衡量。比如,为确保所有的顾客能保持全面获知期望的和实际的递送表现,诸如 Schneider National公司、Roadway公司、速递公司(Federal Express)、UPS公司(United Parcel Service)之类的一些承运 下载第四章供应链关系79人,就提供了积极的装运跟踪。类似这样的相互依赖性存在于关系的双方。 (二) 核心专业化 物流服务联盟的第二个特征是涉及日常作业表现的高度核心专业化。简单的事实是, 绝大多数物流服务利益产生于规

50、模经济,并极易受规模不经济的影响。因此,如果一个 企业的核心能力涉及到承担最基本服务的话,它就对那些需要该服务的厂商具有内在的 吸引力。这就是说,物流专业人员承担日常最基本的服务的地位优于主要制造或出售产 品的厂商。因此,物流专业人员的要求是规模经济和范围经济的基本学说在物流方面的 延伸。 (三) 势力明晰 物流关系的第3个特征是它在国际组织化安排的典型势力 /冲突的动态变化中的表现。如早先提到的那样,在供应链安排中的真正势力是属于制造商或配送商的。物流需求产生于基本的制造、批发以及零售业务战略的市场承诺。换句话说,除非在连续的基础上有出售活动,否则在连续基础上什么也没移动。物流服务的供应商本

51、能地知道,虽然在渠道中有优势的机构之间会发生重大的势力争夺,但是一些主要厂商在确定整个供应链安排的管理方向中拥有优势。如果是这样的话,这些对抗和相应的冲突很少能影响服务供应商。这种明晰的势力使供应商把注意力集中在提供其指定的服务。 (四) 强调合作 最后,既然把专业化角色表现和合法势力融入渠道过程是不成问题的,那么服务供 应商理所当然地会定位于合作。事实上,零缺陷执行特定的任务和“轻松地与人作生意” 是首选服务专业人员的主要吸引力。因此,高度成功的服务供应商的营销战略是建立一 个合作平台。“不管要什么,随处可得”这一 就代表了典型的服务供应商对出色和 合作的双重承诺。 二、提高服务提供者的效益

52、 正如主要的厂商已着手发起改善其供应链姿态的行动,服务企业自身也利用联盟来改善其竞争能力。在服务供应商之间形成联盟,普遍地提高了他们的竞争能力和竞争效率。 高度形象化的联盟已经致力于把专门承担特定服务的厂商的内在优势汇集在一起。一些运输厂商靠物权力量已垂直一体化,例如 Union Pacific公司收购了Overnite 运输公司。然而,这种多峰收购依然罕见。对于创建强大的多式联运组合来说,较为常见的解决方案一直是组建战略联盟。 有几个大型的货运卡车承运人已经为多式联运、平台货车拖挂车,以及双层集装箱运输创建了联盟。在本质上,汽车承运人承担的是 货物与交付货物,和有限的拖挂运输,以便推进铁路运

53、输,而铁路货运承运人则依次提供后续的远程运输。有规则地按时间表运行的多式联运铁路服务形成了铁路经济,而汽车承运人的收货与交货服务则提供了卡车灵活性的内在利益。在发展这些合作服务中,已经与柏林顿北方公司(Burlington Northern)、南太平洋公司(the Southern Pacific)以及圣非铁路(Santa Fe Railway) 等公司建立了联盟的狩猎运输服务公司(J. B. Hunt Transport Services, Inc.) 已俨然成为了其中的一位领导者。不过,这时对创建联盟的可能性,仍仅局限于参与者 下载80第一篇综合物流的想象中。在狩猎/圣非联盟的例子中,Ra

54、lston Purina公司和UPS公司是重要的参与者。Ralston公司是一名频繁使用平台货车拖挂车的托运人,而 UPS公司则是为支持其范围广泛的包裹配送业务而需要这些服务的最大买主。这 4家公司一起工作,能够平衡交易和适应彼此的需求。例如,如果Ralston Purina公司按最新需要额外的运输能力, UPS公司就能够使其租用的一些运输能力得到利用。于是,来自联盟的报偿就能有益于范围广泛的参与厂商。 虽然运输公司通过定期的工作安排拥有传统的合力,但是, 90年代的战略联盟却打破了这种传统。许多地区的卡车零担货运 (less-than-truckload,LTL)承运人正在与其他LTL承运人

55、一起形成水平联盟,使他们能够与诸如 Roadway公司、Consolidated Freightways公司,以及Yellow Transport公司之类的全国范围的大型承运人进行竞争。正如本章实例中所讨论的那样,这些地区承运人正在通过联盟分享顾客,允许他们在全国范围的购买活动中提供一站服务。有一些地区的 LTL公司已经发展到与国家级运输业者连接在一起,提供长途运输服务。例如, Southeastern Freight公司和Viking Freight与J. B.Hunt公司和Schneider National公司就有这样的安排。 地区的仓储公司也为综合营销和服务创建了类似的联盟。 Asso

56、ciated Warehouse 公司就是一个例子。类似的工作联盟还存在于联营配送商、货运 人和便利公司中间。 有许多服务供应商通过增加新的和独特的增值服务来扩大其基本的竞争能力。也有许多服务供应商在承担被顾客看成是麻烦的或不堪负担的工作任务的过程中, 逐渐成为具有创新性和掌握有益于顾客的专门技术的专家。文件中列明的增值服务的范围通常包括诸如收购、分类、排序、基本的和促销的包装、重新包装、订价和加标签等。此外, 像 Schneider National公司,为支持 3-M运输,而在一段广泛的期间提供基本数据处理的服务。这类服务的范围显然要受到顾客的需求,以及服务供应商资源的限制。 这种巨大变化的结果,导致出现了一种以适应其基本顾客的需求发展为目的的新形式的物流服务,并把提供这些服务的供应商称作综合服务供应商。因为这方面的服务行业已经历了这种爆发性的发展,接下来将对此进行讨论。 三、综合物流服务供应商 在不到5年的期间,有100多家以向身为托运人的顾客提供综合

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