银行分业经营和混业经营.ppt

1、VS专业 中资银行的战略探索,花旗银行全能化之路,第一部分 花旗银行的全能化之路 （一）概念解析 （二）发展历程 （三）全能化之路,花旗银行全能化之路,什么是银行全能化经营？ 指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限，拓展银行的业务领域，增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势，扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。,花旗银行全能化之路,什么是银行专业化经营？ 指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集

2、中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。,花旗银行全能化之路,发展历程： 在20世纪60年代以前：主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位； 20世纪70年代以来：世界各国商业银行业务出现了向多元化，混业经营以及全能型银行发展趋势。 现在：各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。,花旗银行全能化之路,花旗银行并购旅行者：全能银行的巅峰 1812年：花旗银行成立 20世纪20年代：涉足零售银行业务 1921年：成立了第一家专对

3、个人服务的分行 1928年：成为首个提供个人贷款的商业银行 20世纪90年代：加速扩张，成为全球最大的零售银行 1968年：成立了单一银行控股公司花旗公司 1998年：花旗银行与旅行者集团的合并 在随后的两年时间：在美国本土开创了金融全能化经营的先河,花旗银行全能化之路,花旗银行走全能化之路的动因是什么？ 御脱媒和专业化威胁 增强国际竞争力 产生经营上的协同,花旗银行全能化之路,花旗银行出售保险业务：全能银行的反思 2002年:卖掉旅行者旗下价值50亿美元的财险业务 2005年:宣布以115亿美元的价格将其旗下的旅行者寿险和年金公司以及几乎所有的国际保险业务卖给美国大都会寿险公司,花旗银行全能

4、化之路,花旗银行为何要卖掉保险业务？ 2004年日本分公司涉嫌违规被吊销了银行营业执照，炒作欧洲国债遭到欧洲监管部门的调查 企业过于庞大，花旗在企业战略的制定与执行及公司的日常运营等许多方面都显得力不从心 保险业在美国相对饱和，盈利前景十分有限,花旗银行全能化之路,2006年花旗银行又进一步剥离了资产管理业务 2007年的次贷危机中，遭受240亿美元损失的花旗更面临着被分拆为三个业务集团的舆论压力。,第二部分 全能银行的优势及必然性,（一）全能银行的优势,全能银行可为客户提供最佳服务,全能银行可使银企关系更加密切,全能银行促进储蓄的发展,全能银行具有“内在稳定”的特征,（二）发展全能银行的必要

5、性,中国发展全能银行的必要性,发展全能银行是增强中国商业银行 竞争力的需要,表1 中国商业银行与西方全能银行业务范围比较,7、保险业务 8、财务顾问与咨询服务 9、外汇业务 10、国际银团贷款 11、旅游和广告服务等,发展全能银行有助于降低中国商业银行的风险,表2 美、英、德 四大银行与中国四大商业银行财务状况比较（入世前）,发展全能银行有利于促进中国国有企业的改革,（1）国有商业银行支持国有企业重组，重点在于为国有企业创造良好的金融环境和提供多方面的金融服务，以满足企业重组对银行多方面的要求，这就对国有商业银行的改革和发展提出了全面的要求。 （2）商业银行如果能以全能银行的身份参与国有企业重

6、组也有利于国有商业银行提高资产质量和经济效益。,资本市场的发展要求商业银行向全能银行转变,第三部分 专业银行的优势及全能银行的反思,专业银行一定优于全能银行？ 所有银行都应成为全能银行？,（一）美国,1、专业化金融机构数量可观,美国资产规模最大的200家银行的战略定位（2006年）,（一）美国,2、政府支持专业化银行,1934年，成立联邦住房委员会 1938年，成立房利美 1968年，重组房利美，分离出政府国民抵押协会 1970年，成立联邦住房贷款抵押公司,（一）美国,3、金融价值链的分解,专业化抵押贷款零售银行,专业化教育贷款银行,SLM Student Loan Corp,Countryw

7、ide,金融机构的清算行,State Street Corp,专业化抵押贷款证券化银行,Freddie Mac,（一）美国,4、小结 在美国，全能化和专业化银行是并存的，专业化银行在美国金融体系中占有重要的位置，甚至还可能在自己所在领域超越全能化银行，给全能化银行带来一定的威胁。,（二）专业化银行的优势,1,2,3,（三）HDFC集团,混业的构架，专业化的经营,HDFC各业务部门的收入贡献,（三）HDFC集团,混业的构架，专业化的经营,HDFC各业务部门的利润贡献,（三）HDFC集团,混业的构架，专业化的经营,HDFC各业务部门的资产占比,（三）HDFC集团,专注贷款，不做存款,HDFC融资结

8、构,（三）HDFC集团,1、有利于降低成本收入比率,（三）HDFC集团,1、有利于降低成本收入比率,印度主要几家银行,（三）HDFC集团,2、有利于提高效率,（三）HDFC集团,3、有利于控制风险 专业化不仅提高了效率和业绩，专业化也有利于对专业领域风险识别能力的积累，HDFC的年报更像是一份房地产企业的年报，从CEO的“致股东信”到“管理层讨论”都充满了对印度房地产市场前景和风险的分析。正是这种业务的集中，使得HDFC拥有关于房地产市场和对客户信用的丰富积累，从而更有利于控制风险。,（三）HDFC集团,小结 HDFC银行颠覆了传统银行以个人存款养企业贷款的盈利模式，它全力发展房地产贷款业务，

9、以贷款业务的优势来吸引国内外低成本资金，然后再以这些资金来推动优势贷款业务的进一步发展，它聚焦于零售银行，而且集中于房地产贷款这一细分领域，这种业务和功能上的专业化，降低了成本，增加了效率。可见，走专业化道路，银行仍然可以做大做强。,（四）全能银行的反思,总结,专业化银行更有效率，全能化银行更稳定，全能银行可以通过套利专业化银行的周期性低谷来扩张，而专业化银行则可以通过重新分解金融产业价值链来对抗全能银行。每个银行都要根据自身的特点找到适合自身发展的道路。并不是每家银行都能够成为大而全的全能化银行，尤其是那些小银行和新兴银行，不具备天然的规模优势和庞大的市值，谁能够更快找到自己的定位，建立起专

10、业化的优势，谁就能在长期的竞争中获胜。,第四部分 新金融时代中资银行的战略探索,(一)国有银行：金融控股型全能银行,金融控股型全能银行是指能够在一个窗口为客户提供两种以上的金融服务的金融控股公司。,并购套利,独资或合资成立金融控股型公司,金融控股型全能银行,(一)国有银行：金融控股型全能银行,实现路径之并购套利：,并购套利方式就是指国有银行在专心发展自身零售业务的同时，利用专业化银行周期性波动的特点，在其低谷时期进行并购套利，适时把握并购套利机会来增强核心业务，从而形成以专业化金融机构为基础、基于并购套利的新型全能银行。,(一)国有银行：金融控股型全能银行,花旗通过并购旅行者集团获得了史密斯巴

11、尼、雷曼兄弟、所罗门美邦等多个知名的投资银行品牌； 瑞银集团通过收购华宝银行强势进入了投资银行领域； 美洲银行趁MBNA发生战略错误之际收购了这家美国第二大信用卡银行，从而使自己的信用卡业务从第十名开外跃升至第二名； 汇丰银行在“911”后收购美国HI银行强化了其在美国的零售贷款业务；,国际案例,(一)国有银行：金融控股型全能银行,中资银行的并购脚步,2008年10月,招商银行收购了香港永隆银行53. 2%的股权,收购总价达到了 193亿港元。 2009年6月,中国工商银行将向加拿大东亚银行支付了 8025万加元(约7300万美元)的对价,收购加拿大东亚银行70%的股权。 2009年8月,中国

12、建设银行(亚洲)股份有限公司以7000万美元收购了美国国际信贷(香港)有限公司100%股权。 2010年4月,中国工商银行收购泰国ACL银行97%的股权。 2011年1月,中国工商银行出资1.4亿美元收购美国东亚银行80%的股权。 2011年8月,中国工商银行出资6亿美元收购阿根廷标准银行80%的股权。,(一)国有银行：金融控股型全能银行,特点： 中资银行的并购偏好立足香港地区。同时，诸如泰国、印度尼西亚、澳门等新兴市场也有所涉及。 国内金融机构在成熟市场的并购步伐还很小，只停留在财务投资层面。,(一)国有银行：金融控股型全能银行,展望： 未来，国有银行要想通过并购套利实现业务结构均衡，需要更

13、多地关注和把握成熟市场的专业化银行套利机会。,(一)国有银行：金融控股型全能银行,实现路径之独资或合资成立金融控股公司：,即通过组建大型企业集团组建控股公司，实现集团化经营，如中国银行国际控股有限公司、中国建设银行控股的中国国际金融公司、中国工商银行的工商东亚金融控股公司等。此外，国开行也在积极探索大投行集团全能化经营的模式。,(一)国有银行：金融控股型全能银行,(一)国有银行：金融控股型全能银行,(一)国有银行：金融控股型全能银行,全能化过程中应注意的问题 风险资本管理,花旗困境： 2005年完全退出保险市场 主要原因是风险资本回报率的问题。,(一)国有银行：金融控股型全能银行,风险资本管理

14、的必要性,在并购套利专业化银行的基础上，全能型银行迅速崛起，但由于并购时的套利收益并不能保证集团日后运营的协同效应，并且在有限资本的情况下，银行不可能无限扩张，所以需要以风险资本回报率为核心来进行的业务梳理即“把资本配置到风险资本回报率最高的业务上”。,风险资本管理的核心体现在风险资本对风险资产增长的约束和对风险资本回报率的明确要求。为提高风险资本的使用效率，确保占用的风险资本能够达到最低回报要求或更高回报水平，银行应尽力将有限的风险资本配置到风险较低而回报水平较高的业务上，重点支持和发展这类业务。,风险资本管理概述,(一)国有银行：金融控股型全能银行,中资银行关于风险资本管理的现状,在国内，

15、风险资本回报率的考量体系还处于萌芽阶段，很多银行只想着要做大做全，盲目地进入了每一个有成长性的业务领域，结果是风险的全面引入和风险资本回报率的全面摊薄。显然，银行应该更加精细化地管理它的业务组合，而对于具有全能银行潜质的国有银行来说，这一点尤其重要。,(一)国有银行：金融控股型全能银行,(二)股份制银行：专业化创造价值,全能化,专业化,or,案例一：招商银行：资本配置创造价值,图二 上市中资银行总风险资本回报率,(二)股份制银行：专业化创造价值,案例一：招商银行：资本配置创造价值,(二)股份制银行：专业化创造价值,提出“零售银行”口号 提升批发业务的风险资本回报率 有主有次、有取有舍得风险资本配置,案例一：招商银行：资本配置创造价值,目前公司零售业务的总风险资本回报率仍显著高于公司业务，这显示银行仍有较大的资本配置改善空间。,(二)股份制银行：专业化创造价值,兴业银行的特色银银业务 银行、证券等金融机构的专业清算银行 国际结算、结汇业务 社保基金、黄金交易等的清算行。,案例二：兴业银行：银银业务打造高收益,(二)股份制银行：专业化