零缺陷与持续改进第一部分.ppt

1、第一次 把正确的事情做正确 2007-02,零缺陷管理咨询服务,零缺陷管理核心内容,一个中心 第一次就把正确的事情做正确 两个基本点 有用的，可信赖的 三个代表 代表员工、供应商和客户的需要 四项基本原则 质量的定义是符合要求，而不是“好” 产生质量的系统是预防的系统，而不是鉴定或评估系统 工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好” 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数衡量,过程各项活动（依据需求设计） 顾客需求 1 2 资源 3 输入 标准 产品标准 工艺标准 作业标准 职责分配 质量记录,1,2,3,4,6,做正确的事,正确地做事,一次做对,一次做不对，二次、三次做对可以吗？,零

2、缺陷与持续改进课程内容,第一部分 零缺陷改进内容 第二部分 看问题的方法和思维方式 第三部分 持续改进的程序和工具,第一部分 零缺陷改进内容,管理流程的改进 损失成本的改进,一、管理流程的改进,战略管理-目标绩效管理体系的建立与完善 明确要求-标准化 管理者 人员素质- 员工,1、 战略管理-流程,战略管理：四个方面的关系,四个方面与战略行动关系,企业战略实现的要素,目标、职责与绩效的关系,二、设立绩效考核目标,设置绩效管理指标方法,绩效管理的内容,财务维度指标,可采用利润、收入、建设扩大生产设施、资产回报率、现金流量、经济附加值等。 成长期企业，财务指标以收入增长为主； 维持期企业，一般采取

3、与获利能力相关的财务指标； 收入增长率、目标市场增长率、地区销售增长率等。 收获期企业，以现金流动为重点。 投资回报率、经营收入等。,客户维度指标,内部管理维度指标,企业运营流程需要在哪些方面有良好的表现： 创新能力指标-新产品开发时间、上市速度、销售额比重 生产经营绩效指标-质量、成本、交货期 售后服务绩效指标-抱怨处理时间、服务一次成功率、客户付款 政策,员工学习与成长维度指标,不同维度的联系,利润,运作成本,销售,财务,客户满意,客户,流程优化,内部管理,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,目标绩效管理体系的建立与完善,绩效考核 = 绩效管理 是一个持续的交流过程 只是绩效管理的一

4、个环节 去掉沟通就不是绩效管理,员工,CEO,加油！!,目标绩效管理体系的建立与完善,渗透企业目标非常关键！,战略目标,员工,CEO,加油！!,加油！!,加油！!,总结：确保企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向 “你衡量什么，你就得到什么。”,2、明确要求-标准化,过程各项活动（依据需求设计） 顾客需求 1 2 资源 3 输入 标准化 产品标准 工作标准 作业标准 职责分配 质量记录 案例：产品标准,1,2,3,4,6,管理要求 工艺要求,标准高，员工关注程度高！,2、明确要求-标准化,2、明确要求-标准化,工作程序： 关注结果

5、衡量 明确要求,2、明确要求-标准化,标准化的定义 对于一项任务，将目前认为最好 的实施方法作为标准，让所有做这项 工作的人执行这个标准并不断完善它， 整个过程称之为“标准化” 最好的工作方法标准！,3、人员素质,管理者 具备“五德” 具备“六能” 仁：仁爱、宽厚、理解 信：重信誉、守信用 智：智慧、多谋，有管理、专业才能 勇：勇敢坚定，敢于管理、承担责任 严：令行禁止、法度严明,五 德,3、人员素质,“前瞻性”的判断能力 领导“团队”的能力 推动“项目”的能力 有效“授权”的能力 360度“沟通”的能力 解决“问题”的能力,六 能,3、人员素质,保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经

6、验，多方面的工作以及卓越的才干。 - 列宁 “官” 管理者,管理者的角色,确保为每一项任务都确定正确的要求 确定有效的必要资源 帮助员工符合要求,如何帮助员工成功,沟通要求 聆听 提问 确认（跟踪） 沟通方式的选择,如何帮助员工成功,选择 选择适合的人 “从来没有废品，只有放错位置的资源” 教育 教育也是塑造 职业教育与技能培训 氛围 营造一个健康的组织氛围，是帮助员工的最好方法 组织氛围表现的是组织的文化和成功的意愿,3、人员素质,保持适应变化和不断提高的能力 员工： 一次做对 一个有趣的比喻这么说： 如果将字母 A 到 Z 分别编上 1 到 26 的分数，(A=1,B=2.,Z=26) 你

7、的知识(KNOWLEDGE)得到 96 分 11+14+15+23+12+5+4+7+5=96) 你的努力(HARDWORK)也只得到 98 分 8+1+18+4+23+15+18+11=98) 你的态度(ATTITUDE) 才是左右你生命的全部 (1+20+20+9+20+21+4+5=100),3、人员素质,问卷调查显示：员工认为“影响公司产品质量的主要因素”中，“工人心态”占了55%，居第一位。,人员素质,企业人力素质态度是决定关键！,二、损失成本的改进,衡量结果： 没有衡量就没有行动！,二、损失成本的改进,提高产品质量降低退赔； 提高炼胶质量合格率； 确保工艺执行率100%； 生产作业

8、安排和路线安排的方法和系统； 减少库存占用，缩短生产周期，提高资金周转率： 如：原材料与成品库存、胶料存量、半成品部件存量等在制品； 降低缺陷频次，消除不合格品，减少回掺胶； 提高劳动生产效率：比如硫化机台/人、成型机条/班、裁断机米/班、钢圈个/班、密炼机车/班 降低废料、能耗； 胶料、钢丝帘线的回收利用、废帘布的胶料回收； 设备点检保养、维修包机制； 运输模式选择； 跟踪和客户服务等等。,产品分族矩阵,寻找包含重要共通步骤的若干产品，这些产品就可以被分类为同一个产品族了。,零缺陷要求：一次做对,巴顿将军的案例,一次做对 避免双重标准,管理者“一次做对”是员工“一次做对”的前提： 快速准确的

9、把握客户的需求，并将需求、零缺陷理念准确的转化为明确的标准和要求。 管理人员在当今的竞争环境下，必须善于学习，才能适应知识经济的要求，才能做对事。 管理人员必须具有团队精神，主动合作的意识和行为才能实现团队、企业的一次做对。 管理人员必须具备解决问题的能力，帮助下属解决问题。 管理人员必须全面理解“人”，确定正确的执行文化，企业才能做对事，才能培养出“一次做对”的员工。,零缺陷要求：一次做对,如何让员工按标准化作业-一次做对 培养遵守标准的意识 全员理解其意义 管理人员现场指导，跟踪确认 宣传公布 公布在显著位置 接受别人的质疑 对违反行为严格处理 不断完善 定期检讨修正 向新的作业标准挑战,

10、零缺陷要求：一次做对,零缺陷改进推展手法,ZD团队工作法,零缺陷推进手法-ZD团队工作法,为什么使用团队法？ 使问题有了明确的责任人与组织 解决问题有了明确的目标和时间要求，解决问题的速度得到了保障 团队工作能够大幅度的提高决策质量 使一个人或一个部门不能解决和解决很困难的问题，在团队的环境下得到了解决 加强了企业内部的沟通 团队成员在一起互相学习和促进，提高了管理人员的工作能力 为企业培养了管理人才,ZD团队的任务 解决客户不满意的问题、提高客户的满意度 降低质量损失成本 解决不能“一次做对”的事情 解决日常工作中不能符合标准要求的事情 提高劳动生产效率和现行工作方式的效率,零缺陷推进手法-

11、ZD团队工作法,ZD团队成员的要求 团队成员之间必须坦诚相待，主动沟通，任何事情都可以公开提出 团队队员必须具有很强的学习能力和执行能力 积极的发表自己的建议对团队有所贡献 没有指责，团队是为了解决问题，而不是追究责任 没有派系，团队中没有特权，来自每个角落的想法都应该得到尊重。 没有地盘，团队成员之间不应该有部门的边界，而应该从流程和客户的角度来看问题，不管它是哪个部门或职能的问题。 没有抱怨，团队会议不能互相抱怨。 提出的每一条建议都有人负责落实、并有实施的权利,零缺陷推进手法-ZD团队工作法,零缺陷推进手法-ZD团队工作法,ZD团队的组织管理 ZD团队采用有组织的管理方式。团队一般根据解

12、决问题所涉及的内容设计人数，团队规定312人，不少于3人，最好57人。 ZD团队成员角色规定 领导者：领导者的工作是组建团队，召集团队会议活动，领导团队制定改进目标，形成改进计划和建议、促进改进活动，达成改进目标。,零缺陷（ZD）行动小组,案例： 某汽车厂的ZB1023车型“刹车跳”问题一直是顾客抱怨最多的问题，技术中心委派一人用了近一年的时间仍然毫无头绪。顾客不满意，厂长更不满意。 10月8日在咨询组指导下成立“刹车跳”ZD行动小组，组长由技术中心底盘室孙主任担任，组员分别来自全质办、质检科、总装车间。制定了小组活动制度，包括活动时间、人员分工等。 对比同类型车的设计图，掌握技术设计变化情况

13、， 收集问题车的数据（车型、频次、比重及供应商情况）， 排查近一年来所有试验，总结有效和无效的措施， 理出可能的影响因素，并进行逐一验证。 最后确认外配件的钢圈质量问题是主要原因，两个供货厂家暂停供货限期整改，增补一个供应商。 12月中旬问题得以彻底解决。,零缺陷（ZD）行动小组,剖 析,ZB1023车型的问题是几个销售市场上顾客反馈回来的问题， 技术部门人员接受该项目后，没有进行必要的调研分析，主观地 对该车型底盘涉及的所有因素进行了逐一测试工作，包括技术 设计的因素、装调因素。,ZD项目组的测量数据显示：3031、1032等其他车型也存在刹车跳 问题，为此不能排除配套件的质量因素,零缺陷（ZD）行动小组,剖 析,负责该项目的技术人员，在项目实施过程中没有详细记录各种 测试数据，因而没有寻找