房地产成本精细化管理方法(ppt 82页).ppt

1、房地产成本精细化管理方法,第一讲 房地产成本管理概述,一、经典案例； 二、行业内几个典型企业的成本管理模式概论,第二讲 标杆企业的成本管理方式与方法,1、概述：全幅度、全深度的管理 2、全过程成本管理工具与方法 3、设计阶段成本管理 4、采购阶段成本管理 5、工程实施阶段成本管理 6、预结算实施阶段成本管理 7、小结,1、全过程：零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、成本分级体系； 2、设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系； 3、采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购； 4、工程实施：工程策划、台帐管理 ； 5、预结算实施：标准

2、定额套价模版、成本数据库 ；,关键词提纲：,龙头企业成本管理的深度与广度介绍：,1、零浪费计划 来自日本成本管理： 杜绝一切浪费； 以杜绝、减少项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地毯式管理成本形成的过程； 目前实施深度：约150个切入点 举例： 1)插座上的插孔之成本管理 2)厨房门锁 3)排砖,龙头企业成本管理的深度与广度介绍：,2、信息化系统：借助EAS系统平台形成的成本作业流程闭环,现阶段国内信息化系统情况介绍与选择 万科：金蝶EAS 中海：用友、明源 龙湖：明源 稳定有效可实施的ERP目前国内尚未出现；,万科成本管理软件-EAS 成本管理软件：研发周期2年，全面上线使用2年 EAS：

3、研发周期1年半，全面上线1年,万科信息化逻辑：量价分离、控制分析兼顾 中海信息化逻辑：合约管理、控制为主旨,龙头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管理,几个名词： 可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目运作的可能成本； 目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信息制定的通过努力可实现的成本结果； 动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本； 结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。,新项目发展,规划设计,扩初设计,施工图设计,施工与采购,竣工结算,可研成本,目标成本,动态成本,结算成本 分析,可研、目标、动态、结算成本

4、的运行示意图：,上述每个成本概念都有其特殊含义，好好待之，不要偏废。,龙头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管理,a、目标成本管理,编制： 完善的成本核算指导； 编制人员要求；考核 编制时间要求； 风险费； 执行： 目标成本超支审批： 目标成本与投资额管理； 责任成本的实施情况；,制定成本核算文件是包括目标成本在内的成本数据管理的先决条件。 成本核算文件应包括以下内容： 确定成本对象的方法；-高层、多层、别墅利润结算，产品决策 成本分摊原则与方法；-地价、建安费用、景观管网、间接费分期 各项成本科目的设置与定义；-成本构成，计算的基础 成本计算的基本方法；-管理费、资金成本,

5、成本核算文件应包括以下内容： 确定成本对象的方法；-高层、多层、别墅利润结算，产品决策 成本分摊原则与方法；-地价、建安费用、景观管网、间接费分期 各项成本科目的设置与定义；-成本构成，计算的基础 成本计算的基本方法；-管理费、资金成本,正确归属与分摊成本；才能做出正确决策,现场测验题：,建筑面积分摊法： 占地面积分摊法：,正确的分摊方法有助于决策。,1、何时制定目标成本？,新项目发展,规划设计,单体设计,施工图设计,施工与采购,竣工结算,1？,3？,4？,5？,2？,A、考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作用给予准确定位： 是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？,B、考虑目

6、标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成本的信息量： 地块获取后的信息量？概念形态 规划设计完成后的信息量？规划形态、客户定位、单体概念、初勘等 单体设计完成后的信息量？外立面形态、结构复杂程度等； 施工图设计完成后的信息量？ 结构指标 采购完成后的信息量？物料价格,新项目发展,规划设计,单体设计,施工图设计,施工与采购,竣工结算,1？,3？,4？,5？,2？,实际成本,95%,工程成本,90%,测算成本,70%,80%,85%,目标成本编制 时间区间,成本确定度,2、何人编制目标成本？,案例：令人愤怒的汇报。,一份规划指标表,编制目标成本人员需要具备的几个条件： 1、扎实的房地产基础知识；

7、2、丰富的房地产工作经验； 3、良好的沟通能力； 4、资格考试通过。 经验上，具备上述要求的成本管理人员才能具备让人放心的目标成本编制能力。,2、何人编制目标成本？,几道测验题（多选）：,3、借助成本数据库编制目标成本,举例：,数据从积累中来； 只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧； 才能为公司创造持续价值；可持续发展；,4、各部门协作完成,客户定位； 设计费； 立面材料； 施工方案； 销售费用； 在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛的沟通信息；使得编制的目标成本真正具备可行性； 案例：推不动的目标成本。,目标成本的执行： 超目标成本审批： 目标成本管理与投资额度管理

8、 强化成本管理的新概念与好概念,责任成本实施总结与回顾： 2000年前提出：目标成本-责任成本动态成本的管理链条 2000-2008年：责任成本推进实施 2009至今：以标准化定型、成本分级体系替代责任成本实施,目标成本指导书：公司级文件。由相关部门负责人签字确认的、总经理签发的成本指导文件； 强制力：二星 责任成本实施与奖惩办法：公司级文件。由成本部门根据文件规定分解成本，责任到部门，并进行奖惩的目标成本执行文件。 强制力：四星 举例：,责任成本实施总结分析： 责任成本实施需要有“追究责任的文化”土壤； 责任成本在分解、考核、责任追究方面都存在不便量化、分解不科学等问题； 责任成本是一种强制

9、力、约束力；对团队凝聚力有损伤。,责任成本的替代方法却大获成功： 标准化 成本分级体系,b、动态成本管理： 2003年事件 成本月报 几个动态成本考核指标,动态成本是关键！,很多老板的疑惑与感慨： 前面告诉我很赚钱，怎么最后就这么点？ 不到最后一笔工程结算完成付款完成，不知道有没有赚钱！,四、动态成本管理- 最简单又最难管理的内容，误差千万级-百万级之路绝非易事。,举例： 1、已发生成本的管理： A、已签订的合同的管理 先回答几个问题 -有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理主体是哪个部门？ 注：合同管理台帐都没有，怎会有正确的动态成本； -合同的编号管理是否清晰？ 注：合同编号混乱，就

10、会出现重复、遗漏； -谁负责将合同录入或登记到动态成本系统？软件或工作表 注：人员责任必须非常清晰；,-什么流程支持录入人员不会错过合同？ 注：没有流程支持，录入人员想干也干不了； -怎样检查与校核合同的录入工作？ 注：流程设计应减少人员个人因素的影响。 几个问题都能回答上来，这一关才算过了。 否则，以下省略若干字。,某公司可供参考的合同管理方式： 1、总办管理全部合同与合同台帐；采购、设计、营销等部门管理分别管理工程、设计、营销等合同。大家每个月核对合同会议； 2、合同编号由合同发起部门按规定编写；每个月在核对会议上交总办汇总检查； 3、由成本部门合同专员负责录入工程、设计类合同、财务部门录

11、入营销类合同； 4、合同审批流程中规定确保成本部、财务部专员参与上述合同的审批； 5、每月核对会议上检查合同录入状况； 6、信息化系统保障与进步：a、审批系统与成本管理软件系统对接，审批完的合同金额自动进入成本管理软件系统； b、合同编号由信息化系统按照规则自动生成；,3、动态成本反馈的时间要求： 关键词： 月度； 开盘定价前； 年度； 综述：动态成本是定价的重要依据，是影响经营结果的关键要素；必须严谨严谨再严谨。,五、目标成本与动态成本管理的衡量指标： 1、目标成本绝对变动率 2、目标成本相对变动率,3、成本管理更精细的指标-科目目标成本变动率 对目标成本编制提出更高要求；拆东墙补西墙？no

12、 way！,4、动态成本波动率：衡量动态成本准确度的指标。,责任成本： 目标成本600元/m2，分解到采购、设计部门； 会不会超标？讨价还价，概率很大； 超支后，处罚； 标准化： 在600元/m2 的框架内，所有部品型号全部确定完成，施工费用估算完成，集中采购完成锁定价格。 全面推广实施。,责任成本 PK 标准化,另一种重要的产品标准化与成本管理手段解析：,小结： 在标准化日趋推进的情势下，成本数据随产品模块固定而固定。 成本的可控性越来越强，成本执行过程中，与相关部门之间的矛盾日趋减少。 制定标准化的内容，判定标准的合理性，成为了成本人员日益重要的工作内容。,设计阶段成本管理：,1、成本对标

13、 2009年开始实施，在某公司无人不知； 经济效益每年过十亿； 结构指标、地下室规定、景观软硬景规定、门窗用量等七个主要设计经济指标作了强制规定； 不达指标，禁止开工； 力度之大，前所未有；效果之佳，前所未有； 其影响将载入公司史册。,龙头企业成本管理的深度与广度介绍：4、成本前置体系,规划设计阶段成本管理与优化介绍： 案例一：土地价值利用-被遗忘的土地 案例二：哪条边最长？ 案例三：3栋33层？5栋20层？ 案例四：被拉直的道路 案例五：组团？组团！ 案例六：尊重原始地貌 案例七：产品组合 案例八：公建与配套管理 案例九：三层？两层？,模拟方案： 单层停车101个 两层地下室,方案： 单层停

14、车56个 三层地下室,核武器：成本前置体系，创造的价值每年以十亿元计,方案设计阶段成本管理与优化介绍： 案例一：新古典？现代？4000万 案例二：可怕的外墙系数？1.8-1.3 案例三：外墙保温的差别 案例四：百变车位：子母、大小、机械 案例五：长长的排水管 案例六：日本停车的启示 案例七：结构选型 案例八：地基与基础 案例九：层高,龙头企业成本管理的深度与广度介绍：5、成本缺陷手册,龙头企业成本管理的深度与广度介绍：5、成本缺陷手册,成本缺陷手册案例：,龙头企业成本管理的深度与广度介绍：,6、图纸审查体系： 解决变更签证多的必要手段之一；约15%； 图纸错漏碰缺； 15% 现场观感调整； 销

15、售要求与配合； 现场管理； 成本优化； 工程委派； ,设计准备图纸资料,项目准备指令资料,变更指令发起审批,指令金额预估,指令风险预判,职能部门及领导审批,变更指令发出,监理,施工单位,变更指令执行,变更指令签证,监理,项目部,变更指令结算,造价咨询审核,成本部复核,软件操作,一份变更指令的“旅行”,一份变更指令流程完整走下来，平均需经过20个人。,6、图纸审查体系： 操作方式：联合、封闭式的审图；总办专人督促； 条件： 审图要点 设计、成本、工程、客服几个端口 两天 成效： 800 VS 15,1、采购的概念与要领 2、供应商分类与战略合作供应商现状； 3、费率、工程量清单招标、模拟清单招标

16、的现状； 4、采购策划； 5、标准合同； 6、市场数据库与参考价体系； 7、集中采购；,采购阶段成本管理：,1、“采”和“购”是两个概念,采：涵盖的是供应商考察、入围、确定、关系管理的范畴； 购：涵盖的是定价、支付、完成交易的范畴； 采的实施主体是“采购部”； 购的实施主体是“成本部”；,2、采和购的工作要领 “采”： 货比三家-海纳百川的寻找优秀资源 一分钱一分货-注意分类管理 三顾茅庐-珍惜优秀资源 没有永远的朋友只有永远的利益-供应商关系曲线 契约精神-以合约为处理关系的基础 好马配好鞍-供应商资源均有其特异性；,2、采和购的工作要领 “购”： 笑里藏刀-让人心服口服的议价 借刀杀人-竞

17、争性是关键 知己知彼-了解自身优势与别人的本质诉求，利益交换、双赢； 市场为王-充分了解市场价格才能制胜,供应商引入与评估示意：,费率、工程量清单招标、模拟清单招标的现状； 几个主要观点： 根据实际状况选择匹配的招标形式；选择错误会产生大问题； 理论上，不同的招标形式不会对招标结果产生影响，竞争性才会； 三种招标形式的百分比： 工程量清单招标 10% 模拟清单招标 50-60% 费率招标 40-30% 综合来看，现阶段模拟清单招标形式是较适合的一种；,工程量清单招标程序与线路 施工图纸完成 审图与修改 工程量计算 30天 双方一起计算 发标 1天 回标 3天 工程量核对 7天 再发标 1天 回

18、标 2天 评标 2天 定标 1天 45天是一个起码的时间要求； 国际上对应的是100天以上,工程量清单招标,优势： 成本可控性高，对现金流管理大有裨益； 量价皆定，结算工作简单； 可以按照符合实际的施工工艺、工序报价；案例：土建赚钱装修亏 对图纸有一个检查的过程，减少后期错漏碰缺与变更 合同清晰，利于付款管理； 有利于施工企业的成本核算；案例：总包从支出了解成本到一本好帐,劣势： 1、占用项目开发的关键线路，影响进度； 2、时间消耗大，相应的资金成本大增； 案例：30000万的地价支付，7%的银行贷款利率，45天利息多少钱？,评价： 国际通行的做法，在总承包领域国内实施将有一个逐渐适应的缓慢过

19、程； 缺少定额计价依据的景观、道路、管网、装修等工程广泛采用； 工程量清单招标是一个系统过程，需要全面的思维与行为转变，需要全面的协调；,费率招标 发标-回标-评标-定标 优势： 不占用开发的关键线路， 无需施工图纸， 可提前定标进场准备； 通行多年，行业熟悉； 劣势：量价均不定，成本可控性低，扯皮多，定额落后于实际,费率招标，劣迹斑斑的AK47 1、定价随意性：同人不同价、不同人不同价； 2、成本不定，极易引起经营失误； 3、价格不定，付款问题严重； 4、过程扯皮（不定价不干活）、事后扯皮，影响合作与项目正常运作；,评价：与国际脱轨，但国内通行的做法，将随着定额的消逝而消失；国内总包招标普遍

20、采用；,套用省土建工程综合定额（200 _ ）及其200 _年省土建工程计价办法、省装饰装修工程综合定额（200_ 及其200_ 年省装饰装修工程计价办法，按_类地区、材料价格按年第季度市工程造价信息及工程量清单报价书中所规定的计价程序进行计取，总价下浮%。套用省安装工程综合定额（200_）及其200_年省安装工程计价办法，按_类地区、材料价格按年第_季度市工程造价信息 及工程量清单报价书中所规定的计价程序进行计取，总价下浮%， 最后报发包人审定。,模拟清单招标 发标-回标-评标-定标 优势：定价不定量、不占用开发的关键线路，无需施工图纸，可提前定标进场准备； 劣势：成本可控性较低，扯皮多；根

21、据模拟量定标有风险 评价：国内逐渐普及的做法，较费率招标而言是进步；广泛用于总包、景观、装修、道路、管网等工程招标,根据项目需求选择适合的招标方式： 原则： 1、招标方式的选择应服从项目整体运营的要求； 2、不影响开发进度的情况下，优先选择工程量清单招标；其次是模拟清单招标、再次是费率招标； 3、选择工程量清单招标方式，就必须保障足够的招标时间；,案例： 1、某公司20亿购得地块，原预计9月1日开盘，公司在成本部门的坚持下决定采用工程量清单招标，开盘推迟至11月1日。同期银行借款年利率7%，请计算多支出的资金利息； 2、某高层项目，桩基施工图与上部主体施工图同时出图，桩基施工周期60天，请协助

22、该项目选择上部主体建筑的招标方式； 3、某公司总经理选择工程量清单招标方式，但要求30天完成15万平方米的招标工作，请评价其风险；,小结： 1、招标方式是为经营服务的； 求快-费率、模拟清单； 不求快只求稳-工程量清单； 地价成本低，资金压力很小-工程量清单； 现金流回流要求高-费率、模拟清单； 2、要有大成本的概念和全局观； 3、有策略、有智慧的选择招标方式,8、采购策划： 资源矛盾凸现；运筹帷幄；成本效益； 操作方式：资源的科学组合分配过程； 支持扩张与发展；从苍蝇到苍鹰 案例： 某公司资源状况： 3家总包企业ABC；其中A承建面积20万m2；B10万m2；C5万m2; A优秀；B良好；C

23、合格； 目前可提升承建能力：A25万m2；B15万m2；C5万m2 第二年拟开发量：共计50万m2; 缺口：5万m2； 采购策划结果：,8、采购策划： 案例二： 某公司预制管桩桩基工程采购策划 当地资源状况： 3家桩基企业ABC； 每单招标； 中标结果：各三成中标、中标价格在60元/m2 三家承建能力都约饱和承建能力的40%； 预计明年开发量约为今年的一倍； 采购策划结果：,采购策划小结： 采购策划使采购工作高效有序；是开展采购工作必不可少的行为； 是供应商引入、保留等供应商管理动作的指导性文件； 是供应商选择的指导性文件； 保密级-“最高度机密”。,7、标准合同： 不断增加的合同厚度；1cm

24、-2cm-3cm；几十页到百页； 一字千金；扩张与稀释； 操作方式：通用条款、专用条款的强制实施 标准化的内涵之一,案例： 令人敬畏的合同； 1、超额付款； 2、约谈、会议纪要-结算资料；,9、市场价格库与参考价： 井底之蛙；知己知彼； 操作方式：投入大资源摸底； 轻松采购； 所有约谈、定价均以此为依据；限额招标、废标均可以此实施； 是采购中成本管理行为的“巅峰之作”！,商务谈判,三种实战招标法： 1、不谈判招标法（一次报价法）； 2、可谈判招标法 3、有限制谈判招标法,可谈判招标法：弊病百出 十顶高帽子； 考能力与捡漏子；,A,B,C,D,A,B,C,D,不谈判招标法：短空长多 短期阵痛，长

25、期收益； 难熬的短痛,A,B,C,D,有限制谈判招标法： 心理战； 好的过渡方法；,A,B,C,D,A,B,C,D,10、集中采购： 规模效益；省时省力； 操作方式：公司无论规模大小都能实施； 有效兼顾品牌与成本；建立在标准化之上； 案例： 某企业集中采购品种： 案例：,施工阶段成本管理： 1、工程策划； 2、严格的台帐管理； 3、变更与工程指令管理；,11、工程策划： 谋定而后动；成本前置的又一平台； 操作方式：想到就能做到； 有效兼顾质量、进度与成本；,施工阶段成本管理：,工程策划的内容： 施工组织设计+工程成本管理规划+销售配合组织规划,案例： 争吵的工程策划讨论会,龙头企业成本管理的深度与广度介绍：,12、工程台帐管理： 千里之堤，溃于蚁穴；自己糊涂不能怪别人聪明； 操作方式：严格的台帐管理制度 细微的管理见真功； 变更指令台帐；付款台帐；图纸台帐； 案例：糊涂的工程结算 62 变 42；520万 变 560万；,变更签证拟稿,变更签证金额预估,变更签证审批,变更签证下发实施,规定的流程,偏差的