D60406-U8 三位一体行业方案-汽车零部件敏捷制造

1、汽车零部件敏捷制造信息化解决方案,精细管理 产业链协同,用友软件股份有限公司 ME营销与方案中心 崔永荣 2013.3.19,1.1 行业界定与分类 1.2 国内行业规模、前景及发展趋势 1.3 行业面临的市场机遇和压力 1.4 行业上下游供应链关系 1.5 行业运作全景图,1.1 行业界定与分类,气缸、曲轴、凸轮轴、连杆、活塞、曲轴瓦、凸轮轴瓦、连杆瓦正时齿轮、气门挺柱、气门推杆、机油冷却器、进排气门、增压器、机油泵、汽油泵、化油器、电喷系统(EFI)、柴油滤清器、高压油泵（喷油泵）、喷油器(喷油嘴)等,离合器、变速器、取力器、传动轴、万向节、减速器、差速器、后桥螺旋伞齿轮、转向机、球头销、

2、梯形拉杆、液压制动总泵、气压制动总泵/气制动阀、前后制动室、真空加力器、制动凸轮、鼓式制动器、盘式制动器、前后制动蹄等,驾驶室及车身、货厢、刮水器、玻璃升降器、各种汽车门锁、后视镜(外)、空调装置等 随车工具、千斤顶、磨擦材料、橡胶密封件、标准件(螺钉、螺母、垫片)、汽车轴承、汽车弹簧、汽车玻璃、车身涂料,发电机(磁电机)、起发电机、起动机(永磁直流)、微电机(雨刮、暖风、空压、电扇等)、发电机调节器、分电器、点火线圈、火花塞、电热塞、蓄电池、嗽叭、各种蜂鸣器、报警器、车灯总成、开关(含组合开关)、仪表板总成、汽车仪表等,发动机各总成系统,底盘各总成系统,电气设备各总成系统,车身各总成系统及通

3、用件,1.2 国内行业规模、前景及发展趋势,目前据统计中国汽车零部件企业已达到20多万家，汽车产业的集群主要分布在长三角、珠江三角洲、东北、京津、华中、西南等地区；各地区基于国际合作品牌及本土化品牌打造区域化产业基地，建设及发展相应的零部件配套企业，并逐步辅射到周边省份及地区。 我国汽车整车与零部件厂商的组织关系可大致分成两种类型：一种是零部件厂归属于某个整车厂，实为直属专业厂，一般是汽车集团的核心企业层成员，公司改制后成为全资子公司；另一种是独立专业生产厂商，它们形式上完全独立，不属于任何汽车集团。,1.2 国内行业规模、前景及发展趋势,2、中增长潜力包括： 制动系统、温度控制与空调系统、燃

4、料系统、内 饰件系统、乘员保护系统、转向系统、悬挂系统、 变速箱系统、排放系统,1、高增长潜力包括： 音响与通讯系统、电子与电器系统发动机系统,3、低增长潜力包括： 车桥和驱动轴系统、车身和结构系统、车身玻璃系统、轮毂和轮胎系统。,技术发展快、技术含量高的零部件产品，获利情况好，业务增长快,通用化,通用化实现零部件共享和更大规模生产，摊销因车型增加和产品生命周期缩短而导致的高昂开发成本；,模 块 化,模块化是将总成和零部件按其在汽车上的功能组合在一起，形成一个高度集中的、完整的功能单元；,电子及智能化,电子产品占整车的价值已由80年代末期的5%上升到25%，今后汽车电子技术还会得到进一步发展；

5、,环 保 化,环保化要求在新型动力开发、原材料选用、汽车使用和报废等环节中充分体现汽车与环境的和谐；,轻量化,汽车轻量化实际上就是零部件的轻量化，美国 新一代汽车研究计划要求：每100公里油耗要减少到3升,燃烧效率提高7%，并减少10%的污染；整车重量减轻40%至50%；,汽车零部件增长潜力分析,汽车零部件行业发展趋势,1.5 行业运作全景图,3PL,VMI,VMI,二线供应商,系统供 应商,OEM,1,2,0,精益设计： 协同设计 系统设计 标准化设计,精益制造： 多品种小批量 生产平准化 看板方式,精益物流： 准时制供货 准时制采购 准时制配送,卓越运营： 低成本 、高质量、快速响应,2.

6、1企业运营特点与管理难点 2.2企业信息化管理重点与难点,2.1 企业运营特点与管理难点,中国汽车零部件企业内部压力,中国汽车零部件企业外部压力,今天，OEM正在为保持利润而努力，全球汽车产业链正在逐步改变整车厂与供应商的关系，在精益制造模式和按订单制造驱动下，要求供应商的运作更加精益和高效。,2.1 企业运营特点与管理难点,2.2 企业信息化管理重点与难点,最佳实践 1、协同管理，系统/模块化供货 2、JIT准时制供货，迅速满足客户的多样化需求 3、生产节奏与主机厂保持一致，生产计划随主机厂的变化迅速调整，柔性生产 4、供应链成本控制，流程成本管理 5、精益制造过程质量稳定，全程质量追溯 6

7、、采用电子手段实现供应链计划物流协同，提高反应速度,汽车零部件企业现状 1、为保证准时制供货而堆积高库存，中转库存管理困难 2、准时制供货：材料消耗大，上线频次高，下线结算不及时，材料消耗结算差异大 3、需求波动大，预测不准，计划可执行性差，无法根据客户的需求变化迅速调整生产 4、物流管理水平低、制造执行能力弱，降低成本压力大 5、产品结构复杂，重要零部件单品管理要求高，质量难以追踪 6、供应链计划物流难以同步，信息化基础薄弱,库存资金占用严重，资金周转困难,利润下降，利润微薄,竞争力低，被兼并或退出配套市场,行业全面信息化解决方案,销售与运作计划,滚动计划,供应商日程,采购 （配套供应）,供

8、应生配额,供应商门户,上线/下线结算,标准成本管理,客户协同：EDI,寄售管理,质量追溯,JIT生产 （节拍生产）,JIT配送料 （工位配送）,企业目标：卓越运营,产品理念： 精益思想,行业全面信息化解决方案,行业解决方案整体概括,用友针对汽车零部件行业业务特性和发展趋势提供先进的ERP行业解决方案,帮助企业进行业务创新，优化业务流程，迅速提升国际竞争力，支持企业实现赢利性成长。 现在，已经有超过1000家零部件企业采用用友汽车零部件行业解决方案，包括外资企业、合资企业和民营企业，包括系统集成商和二线供应商。,3.1销售协同管理方案 3.2设计协同管理方案 3.3计划协同管理方案 3.4精益生

9、产管理方案 3.5供应保障管理方案 3.6仓储物流管理方案 3.7财务核算管理方案 3.8智能化经营决策管理,3.1 销售协同管理方案,寄售销售管理,普通销售管理,由于物资委托第三方收、发、保管和其责任心问题，物权界定困难； 客户下线结算帐实不符问题会强加给配套供应商承接；,3.1 销售协同管理方案,主机厂订货信息,销售订单,销售发货单,销售发票,发货签回单,应收帐款立帐,应收帐款跟催,主机厂滚动计划,主机厂要货计划,EDI数据导入,销售订单,调拨单,其他出库单,其他入库单,主机厂配送计划 不良补货计划,销售发货单,销售发票,仓库出入库作业与物权管理,寄售领用及结算管理,普通销售管理,寄售管理

10、,滚动计划的用途管理,发货明细及开票明细管理,3.1.1 滚动计划与普通销售管理,业务场景：,前提：此业务应用于企业与客户之间运输路程短，客户滚动计划直接用于采购备料、储备生产、总成组装生产及配送管理； 企业通过EDI将客户滚动计划分别导入生成预测订单或销售订单用于采购、生产计划管理； 根据销售订单生成销售发货通知，仓库按单完成销售配送作业及客户退货作业； 根据客户开票信息完成客户发货量、开票量以及已发未开票部分的对帐；,结合滚动计划、计划与要货差异的特点来确定计划来源及用途；,结合客户的上线结算或下线结算的特点来明确对帐与结算标准；,3.1.1 滚动计划与普通销售管理,业务实现：,管理价值：

11、,1、物料需求计划的选择,2、物料需求明细导入处理,1、物料发运计划选择,2、物料发运计划明细导入处理,发货通知ASN单据处理,通过EDI数据导入工具实现客户滚动计划（物料需求计划备料及生产）、客户发运计划以及发货通知的作业处理，提高业务处理与响应效率； 通过数据导入处理实现内、外部数据的一致性和管理协同性，加强企业与客户管理的整合；,3.1.2 滚动计划与寄售管理（一）,业务场景：,前提：此业务应用于企业与客户之间运输路程远，通过第三方物流仓或中转仓实现客户配送；考虑第三方物流或中转仓数据精准性差、反馈不及时暂不纳入计划范围； 基于客户滚动计划通过EDI导入生成预测订单用于采购备料、生产储备

12、管理； 根据客户要货计划及异地仓结存制定内部要货计划导入生成销售订单来指导成品仓与异地仓的调拨作业； 企业与客户完成财务对帐结算及第三方物流完成仓储明细对帐；,结合企业异地仓管理困难，针对“管理就近”原则，加强异地仓的管理及客户滚动计划的调整；,通过异地仓来调剂客户要货计划的配套供应,3.1.3 滚动计划与寄售管理（二）,业务场景：,前提：此业务应用于企业与客户之间运输路程远，通过第三方物流或中转仓完成客户配送，第三方物流仓或中转仓数据准确及业务处理同步化，直接纳入计划管理； 基于客户滚动计划通过EDI导入生成预测订单用于采购备料、生产储备管理； 根据客户滚动计划导入生成销售订单来做为总成生产

13、计划和总成仓与异地仓调拨转仓管理标准； 企业于客户完成财务对帐结算和第三方物流完成仓储明细对帐；,通过企业管理优化实现异地仓数据同步处理，将期纳入公司计划范围；,通过异地仓来调剂客户要货计划的配套供应,3.1.3 滚动计划与寄售管理,业务实现：,管理价值：,根据寄售仓数据处理及时与准确，来设定寄售仓是否参与计划处理,建立寄售仓最高、低库存及安全库存指标，实现系统自动预警,通过寄售销售订单实现成品仓与异地仓（第三方物流/中转仓）的调剂管理,寄售订单推单生成调拨单,通过调拨单实现成品仓与异地仓调拨转仓处理,结合企业寄售仓管理特点及要求，灵活配置寄售仓或寄售业务是否参与计划处理，实现计划多维度管理；

14、 建立寄售仓最低、最高库存或安全库存预警机制，加强寄售仓的监控和业务检查管理； 通过寄售销售订单实现客户要货计划调拨作业或（基于客户要货计划及寄售仓情况）的补货计划调拨作业，加强寄售仓收发、结存管理，既保证客户配送需求又将寄售数量控制在合理范围；,通过其他出库单完成调拨出库作业,通过其他入库单完成调拨入库作业,3.1.4 销售配送与寄售结算管理,业务场景：,前提：此业务用于寄售管理上线结算和下线结算管理； 第三方物流代管物料 基于客户装车、要货计划以及补货等办理配送及不良接收管理； 月未企业与第三方物流完成代管仓的收、发及结存对帐处理； 销售办事处管理物料 基于客户装车、要货计划以及补货等办理

15、配送及不良接收管理； 月未办事处做好中转仓盘点管理； 上线结算管理（根据第三方物流仓或中转仓领用、退回明细和客户完成对帐）； 下线结算管理（根据第三方物流仓或中转仓配送及不良接收信息和客户完成对帐，同时也完成已发货未开票部分的对帐）；,加强异地仓（第三方物流/中转仓）的收发管理，明确物权界定标准；,基于异地仓（第三方物流/中转仓）的收发记录及客户结算要求，明确对帐与结算管理标准；,3.1.4 销售配送与寄售结算管理,业务实现：,管理价值：,根据客户发货记录来编制寄售蓝、红字对帐单,根据客户领用或完工耗用等的开票通知来编制销售发票,通过寄售存货收发存表和第三方物流仓完成仓库对帐管理；或者是异地办

16、事处的中转仓盘点及对帐管理；,通过寄售存货结算统计表实现已发货未开票或累计开票等查询，完成客户寄售结算对帐管理,通过寄售对帐作业管理，实现寄售发运及不良退回接收管理，加强寄售（第三方物流仓/中转仓）管理； 通过寄售结算作业管理，实现寄售发运及耗用开票、以及已发货未开票明细查询，规范企业与客户对帐作业，同时加强未对帐信息管理；,用于寄售总成库存结存查询及管理；,3.2 设计协同管理方案,产品设计变更管理,打样试产管理,小批量试产管理,3.2 设计协同管理方案,ERP存货信息及BOM清单、生产工艺管理,提交产品设计变更申请,新品设计业务追踪与业务组织管理,新品设计成本归集管理,PDM产品设计管理,

17、打样设计管理,小批量试产管理,产品设计变更管理,无缝集成,管理标准制定与评审管理,变更前库存及各业务进度的检查,设计变更前物料接收标准洽谈,设计变更前BOM替代关系建立,设 计变更前物料最小库存预警,BOM清单设计变更处理,3.2.1设计与基础数据管理,统一的编码体系； PDM中建立设计物料库； PDM设计物料库与ERP数据库级的互访（一致性） BOM数据、工艺信息直接统过数据接口提供给ERP,PLM,PLM是企业信息的“路由器”,企业的信息化将以PLM为主的技术信息化和以ERP为主的管理信息化构成。并以PLM为集成平台实现企业信息化的全面集成(CAD/CAE/PLM/CAPP/ERP/OA）

18、,技术信息化 管理信息化,用友ERP与PDM的无缝集成应用,3.2.1设计与基础数据管理,结合企业产品研发管理流程，将产品开发过程固化到系统，规范企业所有项目的过程,规范研发流程,文档集中管理,产品数据标准化管理,PLM与U8 集成,对所有活动定义责任角色、平均工期，活动的必须交付物，以及交付物关联模板，同时约束此交付物的审签流程,按照项目阶段和交付物类型组织管理所有研发过程中产生的交付物，方便检索所有项目过程交付物文档,实时了解项目关键里程碑当前状态，做到事中管控,发现延期关键活动，及时追踪延期原因，合理协调资源，保证项目进度顺利进行,对所有物料进行分类管理，对零部件实现ABC分析和分类归档

19、整理,对借用率比较高的零部件或者通用件实现特征属性管理,创建企业统一的元器件设计库,实现结构、电子、软件一体化BOM,PLM向U8传递归档后的BOM结构,PLM向U8传递工艺路线,3.2.2ECN（工程）变更管理,业务场景：,设计变更前物料在库及生产在制、采购在途清理作为接收标准洽谈依据；,基于客户的接收（数量）标准完成生产在制、采购在途、在库（数量）标准外的清理；,设计变更前差异的确认 设计部提供设计变更差异信息用于计划或生产部查询依据； 设计变更前数量的确认 计划或生产部查询设计变更前在库、在制、在途数量用于销售部和客户洽谈接收标准的依据； 设计变更接收数量洽谈 和客户确认设计变更前接收数

20、量，避免呆滞积压； 设计变更引发物料变更的清理 建立BOM清单替代料关系及变更前物料最小库存预警； 基于客户接收（数量）标准来完成采购在途、生产在制、仓库等数量的清理；,3.2.2ECN（工程）变更管理,业务实现：,管理价值：,通过物料齐套分析查询，确认设计变更前总成BOM清单及子件库存情况；,通过生产齐套展望分析查询，确认设计变更前总成BOM清单及子件在库、在制、采购在途等情况；,基于客户设计变更要求完成替代料处理，子件更新为变更后的物料，变更前的物料为替代料；,计划运算时自动考虑替代料关系,生产订单替代关系处理,生产订单子件替代关系查询,系统自动优化消耗设计变更前物料，当设计变更前物料不够

21、时在使用设计变更后物料,通过物料齐套分析及生产齐套展望分析查询设计变更前物料在库、生产在制、采购在途情况，为企业与客户之间洽谈接收标准提供依据； 根据双方确认设计变更标准，完成设计变更前后替代料处理，实现计划自动化处理、生产领料控制优化替代料（设计变更前物料的消耗），大大简化替代业务处理过程，提高工作处理效率，加强设计变更后物料消耗管理；,3.3 计划协同管理方案,销售配送计划管理,生产备料计划管理,生产机加、组装计划管理,3.3 计划协同管理方案,预测订单导入,MPS/MRP计划生成处理,计划运算管理,计划检查与调整管理,计划下达管理,仓库计算范围的制定,计划期间划分管理,计划来源及用途管理

22、,MPS/MRP计划结果检查,计划是否异常（逾期、提前、延期、取消等）,计划异常评审与调整管理,是,计划下达处理,否,3.3.1 N+3滚动计划管理,业务场景：,前提：结合客户N3滚动计划的管理重点、企业与客户供应距离、客户计划与要货差异等来优化企业计划模型； 储备计划 基于客户滚动计划及提前期制定进口、国产件的采购计划或坯件、配件生产计划的储备计划； 为优化库存结构和企业管理要求将计划分期处理； 做好计划与要货差异、供应商品质及内耗问题的计划防范工作； 生产计划 基于客户滚动计划制定总成组装生产计划，防范计划与要货差异； 配送计划 根据企业与客户供应距离，制定异地仓与调拨业务来缩短两者的物流

23、时间；,通过MPS与MRP实现总成生产计划与配件、坯件储备计划之间分离处理；,根据计划结果做好各计划期异常计划的检查与协调工作，同时将重复的异常计划纳入储备范围；,3.3.1 N+3滚动计划管理,3.3.1 N+3滚动计划管理,规划重点： 1、细化计划期间“颗粒”； 2、优化多品种少批量需求与生产批量组织关系； 3、解决储备与交付（周期）矛盾问题；,3.3.1 N+3滚动计划管理,业务实现：,管理价值：,结合产品结构和生产周期做好坯件、配件储备性生产计划管理； 结合客户要货计划及内部调拨计划实现总成日生产计划分解； 规范计划期间划分，实现“近细远粗”的管理原则； 根据导入滚动计划（预测订单、销

24、售订单）完成计划分解处理； 根据计划结果实现计划异常检查及评审作业，通过计划维护完成计划调整处理；,基于MPS与MRP计划结果做好配件和坯件计划检查，为生产组织与协调提供依据；,3.4 供应保障管理方案,供应商评审及考核管理,采购配套供应管理,3.4 供应保障管理方案,计划与采购管理,供应商协同管理,采购计划下达,采购请购单,采购计划接收及确认,生产计划驱动采购计划,供应商资质评审管理,供应商供货资质评审管理,临时性采购业务,供应商档案管理,采购订单,供应商存货对照管理,询价计划单,取价,是,是否有价格/配额管理,供应 商报价单,采购比价审批单,否,采购订货确认及回复,ASN送货通知,采购到货

25、单,到货报检作业,采购入库作业,采购入库信息查询,材料出库作业,采购开票作业,采购开票通知及查询,代管挂帐确认单,代管挂帐对帐查询,入库结算,上、下线结算,3.4.1 供应商配套与协同管理,业务场景：,通过供应商协同管理平台实现企业内部与外部（供应商）之间协同管理,实现协同管理范围： 采购任务发布与执行管理 采购计划与发运申请管理 采购订货与配送管理 采购接收与报检管理 采购入库与结算管理 上线与下线结算管理 采购对帐与开票管理 VMI库存查询管理,3.4.1 供应商配套与协同管理,业务实现：,管理价值：,根据企业管理要求来定义各种类型任务及发布方式,结合企业管理实现业务及事务性任务分布处理,

26、基于任务处理实现查询、删除、打印等业务处理,通过供应商协同平台实现采购计划发布处理,供应商基于VMI结存情况补申请作业,采购订单下达及确认管理,采购订单执行通知处理,供应商根据送货通知生成ASN送货处理；,根据ASN单办理到货接收及拒收处理,采购入库作业处理与外部入库情况查询,VMI代管仓领用信息发布，实现上线或下线结算自动对帐处理；,实现采购开票通知及在线开票通知处理,采购发票接收及确认处理、应付情况的查询；,供应商来料质量及不良信息发布管理；,实现供应商与企业之间任务制定与发布、执行等协同管理； 同时实现计划下达、配送申请、配送通知、配送处理、对帐、开票等业务协同处理，提高供应商与企业配合

27、效率，加强两者之沟通，降低办公成本； 通过供应商协同平台各业务信息查询改变供应商配合的方式，由“被动式”配合转“主动式”配合；,3.4.2 供应商采购配额管理,业务场景：,目的：为了保证供给的充足与稳定及价格竞争性，企业对同一种物料往往会维持多个供应商； 处理方式：企业往往会定期或不定期依据供应商的综合表现分配一定的供货比例，在执行时严格按约定比例控制； 配套政策：一般采取一品两点，最多一品三点来管理； 配额标准：单笔配额或累计配额；,配额标准制定既影响采购数量配额管理，也影响质量追溯和出库原则管理；,3.4.2 供应商采购配额管理,业务实现：,管理价值：,决定物料是否参与配额，多少数量为配额

28、标准,建立存货与供应商对照关系，设定配额标准,建立存货与供应商对照关系，设定配额标准,计划与业务配额标准设定,通过配额生单完成选单、汇总、配额、取价、生单处理,通过存货档案及供应商存货对照表配额标准定义，丰富企业各业务管理要求配额管理； 实现多种采购策略（MPS/MRP、ROP、请购单等业务）单笔配额或累计配额生单处理； 规范企业采购配额管理，简化人工配额核算工作压力； 提高供应商满意度，加强供应商供应配合；,3.4.3 VMI上、下线结算管理,业务场景：,目的：企业为了降低库存积压，一般采购物资企业代管或第三方物流代管，根据生产消耗数量和供应商对帐结算； 上线结算：根据代管仓材料领用出库量为

29、对帐及结算标准； 下线结算：根据生产车间生产完工实际消耗量为对帐及结算标准；,VMI仓一般由企业代管或第三方物流代管，这样就构成了两者或三者之间物权与结算管理关系；,3.4.3 VMI上、下线结算管理,业务实现：,采购代管业务启用,代管仓库档案定义,管理价值：,采购请购、订货业务类型的选择,代管物料采购入库作业,BOM清单供应类型决定VMI上线结算（领用）和下线结算（入库倒冲）管理,供应类型决定材料出库单生成方式,参照材料出库单生成采购代管挂帐确认处理,选择代管挂帐确认单生成采购发票,采购管理实现请购、采购、入库、领用（上线结算）或入库倒挤（下线结算）、代管挂帐、采购开票等业务处理，规范企业采

30、购代管各业务环节管理； 通过采购代管管理大大降低企业库存空间及资金的占用或积压问题； 同时也规避手工代管理下采购对帐管理问题，提高供应商满意度；,3.5 精益生产管理方案,总成组装生产管理,坯件成形生产管理,配件机加生产管理,3.5 精益生产管理方案,生产下达管理,生产执行管理,生产结案管理,根据滚动计划下达坯件或配件生产任务,坯件生产订单,配件生产订单,根据客户要货计划及内部销售计划时点排产,组装生产订单,生产备料与生产配送,生产时点备料与工位配送,生产挪料管理,生产改制管理,生产不良处理,生产料废退、补处理,生产工废补料处理,生产订单关闭,3.5 精益生产管理方案,汽配时点排产计划模型有两

31、种,多品种小批量组合式节拍生产特点： 1、品种系列相对较多； 2、产品结构较简单，配件品种数量不多，生产工艺相对较短； 3、生产配送侧重相近似总成组合式配送管理； 适用汽配制动器、车桥、离合器等行业； 客户：东风电子科技有限公司（汽车制动系统公司）,多品种小批量混线式节拍生产特点： 1、品种系列较少； 2、产品结构复杂、配件多，生产工艺相对较长； 3、生产配送侧重点单品配送管理； 适用发动机、挖掘机驾驶室等行业； 客户：XX机械（山东）有限公司,3.5.1 组装时点排产计划混线式节拍生产,业务场景：,厂外同步物流流程,厂外同步物流流程,厂内同步物流流程,客户时点装车计划 根据客户时点装车计划制

32、定成品入库时点计划和上线时点计划，设定提前时间标准和多品种小批量混合节拍； 总成时点组装计划 根据成品下线情况依次推算上线数量； 根据成品上线计划依次完成单机物料备料放临时区； 根据下线情况依次单机物料配送上线； 采购物资配送计划 供应商根据近期装车计划按包装量或供供货批量依次完成采购物资配送及接收处理；,3.5.1 组装时点排产计划混线式节拍生产,明确计划来源,制定排产标准,上线投产顺序,下线拉动计划,上线时间推算,下线拉动上线,3.5.1 组装时点排产计划混线式节拍生产,业务实现：,管理价值：,采购恰当数量和品种的零部件选择恰当的时间订货、到货，尽可能维持最低的库存水平 ； 及时取得生产所

33、需的各种原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品； 保持计划系统负荷的均衡； 标准化生产、采购周期；,3.5.1 组装时点排产计划混线式节拍生产,业务实现：,管理价值：,企业管理核心围绕上线计划开展，统一口径 ； 有效指导生产班组生产任务安排 ； 有效指导仓储部门合理配料，并按照JIT的模式投送至生产现场 ； 控制和保持整体计划系统的均衡；,3.5.2 组装时点排产计划组合式节拍生产,业务场景：,客户装车配送计划 将计划期间各客户相同或相近的总成，采取定产定线合并处理； 总成时点组装计划 根据各总成单品生产工时及物流节拍生成时点组装计划； 根据生产计划负荷情况来排产或加班以及计划顺延处理； 根

34、据相同或相近总成的生产需求集中、节拍式配送上线； 采购物资配送计划 基于客户滚动计划提前做好准备，根据生产计划或储备管理要求，配送至VMI仓通过第三方物流来管理接收及发放；,3.5.2 组装时点排产计划组合式节拍生产,3.5.2 组装时点排产计划组合式节拍生产,业务实现：,管理价值：,销售订单与预测订单粗产能分析（数量单品工时），为计划与订单承接分析提供依据；,相近似产品组合生产与排产关系设置,生产时点排产工作日历设置,时点排产读取预测订单MPS与MRP结果,生成上线日计划排产单,做好上线计划时点排产分析及生产订单生成处理,基于外部（滚动计划）或内部（配送计划）应用，实现日生产计划负荷分析；

35、将相同或相近总成定产（包装单元）定线（固定产线）为日生产计划时点计算提供依据； 实现各生产线的日生产计划时间负荷分析为生产上线排产提供依据；,3.6 仓储物流管理方案,仓储管理,仓库出入库作业管理,3.6 仓储物流管理方案,3.6 仓储物流管理方案,1、通过存货供应倍数实现计划运算过程中将需求量按包装数量标准计算出生产数量；,2、单品材料配送清单子件投料工位与材料货位一、一对应并顺向排列； 业务单据配送清单按先进先出原则来管理业务发放标准；,3、严格遵循配送清单先进先出原则下批次发放物料； 按照上线时点提前备料放至待上线区；,4、明确单品对应配料或标准件合并配送标准；尽可能统一材料包装量及生产

36、配送标准，避免多次分箱作业；,5、上线前做好工装夹具、作业指导书等领用；,要求： 1、货位与工位对应； 2、货架“先进先出管理； 3、货位区间物料分别； 4、专用或配套件单品配送； 5、共用件按日需求合并，按包装量配送； 6、统一外、内包装标准；,配套件货位编码规则：*（货位区间物料分类）*(货位号）-*(生产线）*(工位）,共用件货位编码规则：*（货位区间物料分类）*(货位号）,3.6.1 采购入库及条码应用,业务场景：,基于VMI仓材料委托第三方物流管理，建立物料两次扫码稽核管理；,送货信息下载条码打印 供应商通过供应商协同平台导出采购订货信息，并完成单据和箱码打印及粘贴； 扫码到货接收处

37、理 采购部扫码ASN单推式生成到货单完成接收处理； 质检扫码数量确认 质量部扫码到货单完成接收数量判定及推式单据审核处理，同时拒收部分自动生成到货拒收单处理； 入库扫码数量确认 第三方物流及储运部扫码到货单完成数量实收确认及推式生成并审核采购入库单，同时不足数量部分生成到货拒收单；,3.6.2 生产配送按需配送/包装单元及条码应用,业务场景：,基于代管物资建立备料稽核和接收两次扫码管理，针对不良退补料建议不再使用扫码处理；,生产领料标准的确认 将生产订单生成材料出库单，实现物料批次先进先出管理； 按需求扫码备料作业 第三方物流按材料出库信息进行实物备料，完成备料清单稽核处理； 按包装单元扫码出库 针对按包装单元领料将日生产订单需求合并按包装量分割调拨； 车间物料扫码接收 生产车间物流人员扫码推式完成材料出库单或其他出库单审核； 生产不良补料作业 生产不良采取先补后退方式处