第二章战略人力资源管理指南

1、第二章 战略人力资源管理指南 学习目标学完本章，你应该能够：l 了解如何应用有效的人力资源管理框架检查和解决“人员问题”；l 解释影响人力资源管理问题的外部环境和内部环境；l 讨论在完成组织战略计划时人力资源管理所发挥的作用；l 识别人力资源管理活动如何对公司的生产率做出贡献。职业挑战佛罗里达以它的海滩闻名于世。 在佛罗里达的Fort Lauderdale, Martha Wilson 是National 薄煎饼屋新任的经理。正式来讲，National 是一家很大的连锁饭店，Martha所在的这家是第827分店。Martha相信如果她把827分店管理好，就有机会在公司得到提升。她还梦想有一天拥

2、有属于自己的饭店。从一家规模不大的文学艺术学校毕业以后，Martha参加了National公司的管理培训课程，培训的重点是技术。 她学习了典型的National饭店中所有的设备，还学习了National的金融和会计制度，防盗控制和广告宣传。另外她对National公司和827分店的目标也有了诸多了解，包括销售目标、资金周转率、清洁事务和客户服务等等。现在她已经在827分店工作三个星期了，并且非常适应这份工作。 尽管她还没达到National为她设置的目标，但她认为自己会按时完成任务的。她经常希望培训课程能教给她更多如何成功的知识，但她的大学课程在这方面并没有给她太大的帮助。一天早上喝完咖啡之后

3、，她坐在办公室中盯着她的文件，一个问题闯入她的脑海。她在思考关于两个在职厨师的事情，Lenny 和Harry。Lenny Melvina 24岁，已在National当了近六年的厨师。他在当地读完高中，这是他毕业后的唯一一份工作。除了一年中可能的一两天病假外他从不旷工。所有人都喜欢Lenny：同事、上司以及顾客。 这是显而易见的，因为他工作出色并且待人友好。例如，一天，Martha看到Lenny正和一位顾客交谈（National有规定是可以免费续餐的）。一位大约13岁的小姑娘走向Lenny要求续份，他非常礼貌的问她需要续多少。小姑娘说：“噢，我不知道，一个或者两个吧。”没有让小姑娘排队等候，他

4、建议她先坐下来，他会将煎饼送过来的。他取来一个托盘，上面三个煎饼摆成这样：由于他努力逗小姑娘开心并开了个小玩笑，小姑娘和她的家人很高兴，他们告诉Martha他们乐意再来。另一个厨师是Harry Bennis 。19岁的Harry高中没毕业，他已在National工作了三年。人们只是容忍他而并不喜欢他，大多同事会忽视他，他与同事、老板和顾客交流很少，能不说话就尽量不说。他经常迟到和旷工，并且每十次中大概会有一次他的食物会被退回。他也不觉得工作有乐趣。不过情况还没有糟糕到他会被解雇的地步。Martha 想知道为什么Lenny和Harry有这么多不同，并且如果可能的话自己是否能做出些什么。这将影响到

5、她的工作，因为她现在必须要再雇佣一个厨师。 在这个农忙季节827分店的生意比往常增长的更快，因此需要增加员工，并且至少要有一名新厨师。Martha想知道她如何确切地挑选到一个像Lenny而不是像Harry的人。另外也到加薪的时候了，她却没有足够的资金给每个人加薪。雇了新厨师后，她不得不支付与Lenny相近的工资，因为目前几乎没有厨师失业。另外公司政策规定：她必须给像Lenny那样的高级雇员加薪。如果事情并不复杂，薪酬必须高于政府规定的最低工资。第827分店的许多员工告诉Martha他们要加薪，因为这份工作并不让人觉得愉快：炉子太热并且他们得面对公众。她该怎么做呢？为了做出明智而有效的决定，她拜

6、访她的朋友Amy Adams。 Amy是专门学习人力资源管理专业的。Matha用了一个下午的时间了解到有三组因素会影响到人力资源管理以及组织效率。 Amy还向Martha解释了如何处理她现在所面临的四个人事问题：员工满意度、绩效、选拔和薪酬） 人员 组织的内部环境与外部环境 组织、任务、工作团队和领导思考Martha如何诊断目前形势并在饭店中和其他人共事。如果你生病了而且必须去医院的时候，医生会问你一些问题，譬如：哪里痛？什么时候开始痛的？是何种痛法剧痛或隐隐作痛? 医生为你做检查还可能做一系列的化验，医生通过检查和观察来诊断病情。诊断之后医生会开处方或实施行为疗法。 一般情况下，病人遵医嘱，

7、医生也会评估所开的处方是否起作用。我们可以系统地诊断Martha在National煎饼屋所面临的问题。人力资源管理的诊断性模型会起作用。 战略定向（全面的、宽泛的）的诊断模型帮助执行经理关注一系列相关因素，它提供一副帮助经理们洞察全局或局部的地图 。Martha考虑的三个因素（人员、内外部环境和组织本身）包含在任何人力资源管理诊断方法中。表21展示了我们用到的贯穿本书的诊断模型。该模型强调哪些外部和内部环境因素会直接或间接影响人力资源管理活动与人员的匹配。诊断、开处方、执行处方和评估这一过程在达到我们第一章中提到的人力资源管理八个目标中发挥着重要的作用。我们再次强调任何人力资源管理活动要取得最

8、终成功， 很重要的一个原因在于组织员工必须能够胜任工作并且所从事的工作适合他们的需要、技能和体力。运用诊断方法使员工和活动匹配以达到预期目标是容易的。当然，表21所示的模型不能包括所有重要的环境因素、人力资源管理活动或绩效标准。相应地，它系统地提供了如何运用人力资源管理诊断模型。第一节 诊断性人力资源管理框架诊断方法包括四个具体的步骤：（1）诊断（2）开处方（3）执行和（4）评估。管理者通过观察和识别关键因素来诊断员工的工作状态。例如，为什么Harry总是迟到？用诊断方法来回答这个问题将为我们展示这四个步骤的应用。一段时间之后Harry有了迟到的坏名声，当然迟到是可观察到的，关键的问题是他为什

9、么迟到，可能是因为私人原因，与工作相关的原因或者还有其他解释。许多管理理论和人力资源理论可以帮助管理者诊断Harry的懈怠。另外还有许多观察技术，如面谈、调查、小组会议等。一旦诊断完成就要开处方，将诊断转化为行为。 假设诊断暗示Harry不满意这份工作，那么为他找到一份更适合的工作可能是一个解决方法。然而如果是因为他存在滥用公物的问题，那么需要另一不同的处方来纠正他的行为。由于人们行为、感情和态度的复杂性，大多人力资源问题不只有一个正确的处方，问题的解决可以是改变工作设计，或改变绩效评估系统或提供培训，或改变报酬制度。人力资源管理专家通过熟练全面的界定问题从而做出有价值的贡献。在界定问题的时候

10、，存在许多可供管理者参考的人力资源管理技术。 执行是诊断方法中的下一步骤。 改变给付Harry报酬的方式可能解决问题，然而薪酬制度能单独实施以解决问题吗？决定解决方案何时、如何执行以及是否可以执行是管理者面临的一系列复杂问题。最后，任何执行的解决方案都要接受评估。Harry的怠工已经纠正了吗?评估告诉管理者们如何和何时需要改进诊断、处方和执行的步骤。本书将诊断方法作为有效的人力资源管理的核心。如果一个组织教会他的成员如何运用诊断方法，那么他极有可能实现以下目标：对社会负责、符合道德的行为、提供具有竞争力的高质量的产品和服务。诊断方法要求对各方面形势有全面、及时和系统的把握。在以下的章节里，诊断

11、方法帮助我们认清如何从事人力资源管理的实践活动从而有助于组织和个人的目标实现并能够满足需求。Deloitte & Touche是一家会计公司，运用诊断模型的管理方式聘请了许多女会计师。到20世纪八十年代中期，该公司专业水准的新雇员中有50是女性。 该公司还设立这样的目标：到2005年，合伙人中有25 的女性，预计高于2001年的22 。 Deloitte 的高级经理诊断了女性的短缺问题，并着手开发调动女性员工积极性的计划。20世纪八十年代后期，女性很少有机会在公司得到提升，不少人因此定离开Deloitte 。 管理层通过诊断，开出处方并开展了一项激进的活动： 分析男性居支配地位的文化的特征，并

12、提出如何为女性专业人员提供良师益友和行为模范。 处方还包括支持女性改善工作和家庭的平衡状态。 另外，还主持召开关于“男性和女性是团队”的研讨会， 免费为Deloitte的5000名管理者和合伙人服务。Deloitte管理并评估了已实施的方案， 并对重要的改进之处进行详细地报告。 结果有越来越多有才能的女性进入公司工作。女性管理者、女性高级管理者及女性合伙人的人数迅速增加。Deloitte对问题做出诊断并开处方，执行处方，评估解决方案，包括雇佣、保留及提拔更多的女性专业人员。该公司清楚地意识到诊断的重要性。Deloitte为它的专业女性刻下了新的足迹。现在其他公司也制定相似的方案，用它们自己的途

13、径来诊断，开处方，执行处方和评估。外部环境因素政府法令工会经济条件竞争力劳动力结构区位内部环境因素战略目标组织文化工作性质团队领导风格招募公平机会规划工作分析招聘选择报酬业绩考核薪酬工作分析福利和服务发展培训职业生涯规划纪律维持和保护劳工关系集体谈判劳保评价期望获得的结果社会责任与企业伦理有竞争力的产品高质量的服务图2-1 人力资源管理的诊断性模型第二节 外部环境的影响如表21所示： 组织中的人力资源管理计划或活动并非在真空中起作用，它与外部环境和内部环境相互作用。一方面，外部环境因素如政府法律法规、工会运动和要求、经济条件以及劳动力对人力资源管理有重要影响；另一方面公司的人力资源管理方案也受

14、规章、可获得资源以及组织能力的限制。在组织内部，还存在金融、会计、研发、营销和生产等各项功能，其中人力资源管理是重要的一项。这些内部项目的相互作用决定整个组织系统的主旋律。在National煎饼屋一例中，Martha的人力资源管理问题由于外部环境因素而恶化，因为Martha面临供不应求的劳动力市场和政府工资法规。下面让我们考察组织的外部环境因素：政府法律和法规政府法律和法规是一项强有力的外部环境影响因素，它直接影响组织。国家法律影响组织中人力资源管理活动、政策和计划。当组织做出有关解雇、提升、多样化管理、绩效评估、裁员及惩罚的各项人事决策时，都必须权衡政府法律的影响。政府法律和法规对人力资源管

15、理的影响较其他因素更直接，法律法规的主要方面包括：平等就业法和人权法。它直接影响招聘、选拔、评估和提升，并间接影响招聘计划、定向、职业计划、培训和人力资源开发。雇佣非法移民法。性别、年龄及身体缺陷歧视。薪酬法直接影响工资、工作日、失业率和其他类似条件。福利法影响养老金和退休。工人补偿和安全法影响员工健康和安全。劳工关系法令法规，影响集体协议的管理。隐私法。政府法规在数量上有大幅增加。1940年英国劳工部只有18项法案，到2002年已增加到130多项，并且这只是一个政府机构对管理者以及人力资源管理部门活动的影响。 John Dunlop列举了政府法规对管理产生的一些问题，所有这些都使得组织的运转

16、和人力资源经理的工作变得更加困难： 法律鼓励将复杂问题简单化，大小企业同等对待，不同产业的法规却相同； 设计及管理法规是一项令人难以置信的复杂任务，这导致政策的低效率； 法律并不鼓励管理和法律相互调整适应，由此导致法律中存在复杂的合法的灵活机动，因而导致混乱； 许多并不服务于当今社会目的法规已过时，却还没有被废除； 有越来越多的证据表明，不同立法机构间存在重复和冲突。为了应付政府越来越多的控制，管理层试图影响相关法律的章节以及法律的管理方式。管理者期望自己能够决定许多法律的颁布实施，当这些努力没有像预期那样影响立法过程，管理者只有学会根据政策来调整人力资源管理了。总而言之，几乎没有人力资源管理

17、决策不受政府影响。从第三章开始的每章我们将讨论政府以何种方式影响人力资源管理功能以及影响程度如何。工会工会直接影响人力资源管理的许多方面：招聘、选拔、绩效评估、升迁、补偿、福利及其他。本书稍后将讨论这些影响。第15章的重点讨论人力资源管理活动与工会的关系。工会是代表员工利益的一个组织，涉及的问题有工作条件、工资、福利、员工权利、申诉程序和工时。工会因组织和人员的不同而不同。 如果对工会历史有所了解， 我们应该能够领教它们的强硬。其中有些人大名鼎鼎，如James Hoffa，John L. Lewis，他们曾制造过轰动历史的雇用事件。像美国飞行员协会、篮球运动员协会、国家、州或城镇级别的工会组织

18、都很活跃。 历史上，工会仅仅集中的几个产业部门，如采矿业和制造业，并且仅影响美国的几个地区，主要是高度工业化地区。 但是现在的情况已经有很大的不同。在美国工业中，增长最快的是公共部门和服务产业。 在这些部门， 加入工会组织的员工不再局限于蓝领工人，像工程师、护士、教师、秘书、销售员、大学教授、专业足球运动员甚至物理学家都加入工会。总而言之，工会在组织的人力资源管理方案中发挥重要作用。经济因素有两个方面的经济因素条件影响人力资源管理方案：劳动生产率和组织所处的产业部门。 劳动生产率 数据、经验和一般观念都认为： 员工的劳动生产率对国家的经济状态影响很大。 由于生产率是组织整体效率的一个代表性指标

19、，管理者们都很关心生产率。生产率指生产过程中投入一单位资料所产出的产品和服务的数量。 在生产率的测量中， 所用的投入指在生产产品或服务过程中所用要素的物理或货币（美元）数量，包括劳动力、资金、原材料、燃料和能源。在生产率能够得到有效管理和改进之前，首先要测量生产率，这可以通过分离产出来进行测定按分公司、部门、工作团队、个人或生产线来分离。其次，计算成本，包括劳动力（工资、奖金和红利）、供热、供电和资金。然后把前一年作为基准，管理者将今年的各项数值与前一年的进行对比，再加上必要的调整。 当改进生产率有利可图时，管理者应该在生产率改变之前设置好测量和管理生产率的基础工作。生产率的测量是粗略的，而且

20、易出现短期误差，但从长远看来，生产率呈现一种趋势。在美国，20世纪70年代，生产率以每年2.0 的速度平稳增长。 然而，在19902000年期间，生产率开始平均每年增长2.9 。 日本20世纪60至70年代，生产率平均每年增长6.0 。 二战期间，日本和德国的经济结构遭到破坏，战后生产率呈现大幅增长直至1980年。 目前美国工人的生产率水平仍是最高的，但日本、韩国、德国和其他国家已缩小了和美国的差距。提高生产率的对策有很多，其中包括减少政府控制，建立更合适的所得税制度以便能够刺激投资新厂房和新设备。这些提高生产率水平的对策既有支持者也有反对者。例如，许多居民认为，必须减少或修改有关法规， 以便

21、控制在未来10年内会引发生活和社会质量下降的元素，如严格控制有毒废弃物、放射物、空气污染指标等。另一方面，管理者可以通过恰当运用人力资源管理计划影响生产率。专门的活动和实践可以改进个人绩效进而提高组织生产率，管理者通过诊断，开处方，执行和评估帮助员工达到生产率的最佳水平。另外，招聘和选拔技术可以吸引和雇佣最好的员工，激励和报酬制度则能够帮助组织留住员工并改进他们的工作绩效，培训和开发能改进工作绩效或弥补技能或能力上的不足进而提高绩效。没有人力资源管理活动就不能解决生产率问题，在诊断模型（表21）中的每一人力资源管理活动活动都影响生产率活动。另外，外部环境带来的生产率压力也直接或间接影响组织的人

22、力资源管理计划。 组织所处的产业部门表21所示的诊断模型并没有考虑组织所处的产业部门。 所以模型只能简约地说明问题。 事实上，在美国社会，大约有60 的人力资源专家在私人部门工作，包括个人、家庭和股份公司。 约30 的人力资源雇员在公共部门工作。 公共部门是政府拥有并经营的经济的一部分。许多经济学家将那些既不属于政府又非盈利的机构划分为第三部门。 比如博物馆、交响乐团、私人学校和学院、非盈利性医院和护理室以及志愿者组织，如教堂和社会俱乐部。大约有10 的人力资源专家和员工在第三部门工作。总的来说，私人部门和第三部门中的人力资源管理结构类似，尽管医院有不同于大多经营性企业组织。例如，医生、管理者

23、和信托委员会（代表公众）三个阶层之间就存在冲突。另外医院其他的利益相关者如蓝十字会和医学协会等也会给医院管理带来压力。医院里的专业人士也会保护自己的权益，这也导致冲突。从结构上讲，私人部门和第三部门的人力资源管理工作类似，但人力资源管理的具体工作因组织的不同而不同。由于结构上的不同， 公共部门中人力资源管理活动与其他两个部门有根本上的差异。公共部门的管理者面对一个完全不同的世界，事实上， 管理者从私人或第三部门转移到公共部门后， 经常会发现人力资源管理活动在公共部门更复杂。公共部门的人力资源管理总体上面临更多直接的外部压力，他们的HR经理也比私人部门及第三部门的人力资源经理更多地受到政治家、大

24、众、压力集团和记者们的影响。竞争力在宏观经济水平上，竞争力指在自由且公平的市场条件下，一国在保持或增加本国居民收入的同时，生产的产品和服务能满足世界市场需要的程度。如果你用“组织”一词来代替“国家”，用“员工”一词来代替“公民”，你即可得到组织竞争力的定义。对任何组织而言，竞争力是个重要的因素。工人们生产效率如何？提供的产品或服务的质量如何？员工能够适应新技术和低成本生产吗？公司有足够的人力扩大生产设备以适应全球需要吗？越来越重的工作压力会导致人们更频繁的跳槽吗？或者是更高的缺勤率吗？还是会生产出更多的次品？ 越来越多的研究表明： 组织实施和扩大人力资源管理活动会为他们提供竞争优势。竞争优势指

25、拥有高于竞争对手的市场地位。 持续的竞争优势要求公司有效处理与员工、顾客、供应商和所有竞争对手的关系。 Pfeffer认为有16项人力资源管理活动能增强和保持公司的竞争优势，表22对这些活动做了简要描述。 表22 增强和保持公司竞争优势的人力资源管理活动1、 就业安全：就业安全保证表明不因工作短缺就解雇员工，这是组织对员工长期信任的一个标志。2、 合适选拔：以正确方法认真选拔合适的员工。 一般说来，一个高素质员工生产的产量是一个低素质员工产量的两倍。3、 高工资：工资高于市场平均水平（即比竞争对手提供的工资高）。高工资能够吸引高质量的求职者，降低流动率并且表明公司重视它的员工。4、 激励性报酬

26、：允许为提高绩效和盈利做出贡献的员工分得利润并被员工认为这么做是公平的。5、 员工所有权：组织通过为员工提供公司股份或分红方案给予员工所有权收益。6、 信息共享：为员工提供生产运作、生产率和利润方面的信息。7、 参与和授权：鼓励决策的分权化、扩大职工参与程度、授权给员工来控制工作过程。8、 团队和工作再设计：应用能够协调和管理自己工作的自我管理团队。团队通过确立合适的工作数量和质量标准对个体施加强有力的影响。9、 培训和技能开发：为员工提供工作必需的技能。培训不仅保证员工和经理有能力做好工作，而且是公司对员工的信任。 10、轮换工作岗位和培训：培训员工做不同的任务，让员工从事多样化工作能增强工

27、作的趣味性。11、取消象征地位的标志，平等待人。通过取消高级餐厅和特殊停车位等让员工感觉受到平等待遇。12、减少员工间的收入差距。13、内部提升：通过从组织内部提升员工填补职位空缺。14、长远规划：组织必须意识到通过劳动力获得竞争优势需要时间和长远规则。15、行为测量：组织应当拥有测量工具，随时了解员工态度、不同计划和方案的成功程度和员工的绩效水平等。16、整体价值观：创立能将个体价值观和组织价值观统一起来的融合的管理哲学。 资料来源：竞争优势，Jeffrey Preffer 改编（1994），波士顿：哈佛商学院出版对组织而言，长时期地保持竞争优势是十分困难的，有时竞争对手通过学习其他公司也可

28、以采用这些成功的人力资源管理活动。尽管对竞争对手来说完全获得一个公司的人力资源管理政策、方案和方法是困难的，但它可能通过已被解雇的员工、顾客、公共信息和公司在人力资源管理领域的其他行动来获取这些。 如果一个公司具有公平、公正以及支持高效人力资源的强势文化，它便不会失去任何竞争优势。 因为，一些人力资源管理活动是可模仿的，但是模仿整体的人力资源管理文化及体系是极其困难的。劳动力的构成和多样化美国的劳动力是指所有除军队以外的、年满16周岁的、已被雇佣或正在寻找工作的人的总和。 到2000年，美国的劳动力超过140，000，000；到2010年为止，劳动力预计会超过157，000，000。这些数据表

29、明在未来10年，劳动力会呈低速增长的势头。 劳动统计局（BLS）预计的其他变化公布在劳动评论月刊中，详细描述了可利用的劳动力供给的趋势。 表2-3列举的是对2000-2010劳动力的概述，从性别、年龄、种族和西班牙血统几个方面来说明。 表2-3 水平 变化 百分比变化 团体 2000 2010 2000-2010 2000-2010 总和，16岁及16岁以上 140，863 157，721 16，858 12.0男性 75，247 82，221 6，974 9.3女性 65，616 75，500 9，884 15.2白人 117，574 128，043 10，470 8.9黑人 16，603

30、20，041 3，439 20.7亚洲人 6，687 9，636 2，950 44.2西班牙人 15，368 20，947 5，579 36.3 注：数字以千为单位。资料来源：劳动评论，2001，11 女性2000年， 英国全职劳动力中有47 是女性，劳动力中的已婚女性自1947年以来， 增长了235 ，而已婚男性仅增长了30 。尽管女性应该获得平等的工作机会，但事实上， 在工作场合还普遍存在对女性的歧视。然而有迹象表明，到2006年， 将有更多的女性会从事专业性工作：大学教师、律师、外科医生和会计师。女性会涉足更多需要高等教育背景的专业性工作。例如：46 的会计学位获得者以及45 的商业专业

31、人员是女性。 人力资源期刊女性：一场新革命尽管“透明的天花板”， 到处充满敌意和歧视，女性仍然一直在进步并攀登着公司的等级阶梯。女性要充当成功的母亲、妻子，这份压力是巨大的。然而，所有权对女性的诱惑是巨大的，因为她们可以建立和经营自己的生意而不必在公司中为升到最高层做斗争。Sally Heigesen 是 天天革命：工作女性与美国生活的变化 （双日刊，1998）的作者。她也许最能体会工作女性面临的压力。Heigesen 在书中解释了近30年来女性广泛进入工作场合所带来的两个互相联系的影响：首先它改变了经济和社会；其次它改变了女性。为展现世界的变化，Heigesen 研究手法类似于威廉怀特写作

32、“组织人”的做法。 Heigesen采访了几百个Naperville 和 Illinois附近的移民。 这里的居民大多已婚，拥护共和党并信奉基督教新教。他们买同样的汽车，看相同的电视节目，订阅相同的杂志。Naperville居民形成了一支以人口多样化，种族多样化和丰富的生活方式为标志的后现代的交响乐。20世纪50年代的怀特所著的 组织人和21世纪的这些酷爱运动的职业妇女相映成趣。这些人的特征表现为： 对大型组织绝对忠实、对同种的轻视、享受闲暇以及从容不迫。 它们的生活是可以预测的。面临生活中日益增加的复杂性、所剩无几的业余时间，Naperville 的女性成为新经济中很多领域的主角：从创业、设

33、计无所不包，而且她们的职业伴随着阶段性的回炉教育。.Heigesen 以讲故事的方式向人们传输社会学家的观点，从而使这本书非常引人注目。在这本题为“天天革命”的书中，作者将发生在Naperville 地区真实的锅碗瓢盆交响曲演奏成一首即席合唱，但将发生在这些女人身上的真实故事和新经济时代的主旋律有机地结合在一起，并对此进行了极为深刻的分析。 Heigesen书中隐含的问题女性改革后将发生什么？她对这一问题的回答出人意料。 她认为，她们追求的是“一种新的生活和工作的习惯用语，它使个人抱负与家庭和社会的要求相和谐”。她们的愿望和那些大胆的女孩、女性参政议政者、19世纪的女性移民实际上是一脉相承的。

34、她们最终的愿望就是想让整个世界变得像家一样。 Susan J. Wells (June 2001),”A Female Executive Is Hard to Find,” HR Managers, pp.41-49; and Polly LaBarre (February 1998),”The Starbucks Sisterhood.” Fast Company, p.66. 少数民族在美国, 少数民族和女性的处境是类似的。许多西班牙人、非裔美洲人和本土美洲人做的是低技能、低薪酬的工作，极少有人能够从事高地位、高报酬的工作。 从历史上看, 近代的多数移民都从事低水平的工作。爱尔兰人、波兰

35、人、塞尔维亚人、克罗地亚人、非裔美洲人、西班牙人和本土美洲人等少数民族。不同的是少数民族早于移民生活在美国。本土的美洲人在美洲还未被发现之前就生活在这片土地上，同时还有许多西班牙人生活在西南部。非裔美洲人自18世纪中叶就生活在这里。然而，他们不如移民发达。本土美洲人生活在原居住地，西班牙人留在曾经属于墨西哥共和国的区域，大多非裔美洲人在南部农场工作直至最近。这些少数民族约占美国人口的13 ，尽管近代某些方案试图改变这种情况，但他们仍然比多数民族受教育少。 老龄员工目前约有12 的劳动力达到55岁或超过55岁。到2006年约有17 或超过23，000，000的劳动力在55岁以上。今天，那些不是因

36、个人过失丢掉工作的老龄员工可能是最难办的雇佣问题之一。有时雇主认为员工老了，他或她不再胜任工作而且不再能适应变化了。另外，福利计划（达到基础补偿金的1/3）的建立使得雇佣老龄员工成本更高（保险金的成本高）。一个重要的事实是每个人都以不同的速度衰老。当我们随着年龄的增长会逐渐失去某些能力，这个过程是持续的。例如没有哪个游泳运动员会比他或她十几岁时水平更高。因此，关键是使员工和工作相匹配。老龄员工可能在一些需要快速反应的工作上效率较低，但是速度和反应对驾驶员和飞行员更重要，而不是股票分析员或社工。 许多研究表明，即便是一些要求体力的工作，超过45岁的员工也并不比年轻员工发生更多事故，而且老员工有与

37、其相同或更低的旷工率至少在55岁以下是这样。一项研究观察到的最高事故率发生在35岁以下的员工身上。若考虑整体绩效（包括速度、精确度、判断力和忠诚等因素），可发现老龄员工和年轻员工一样有效。 雇佣前景 表2-4所示的是日益增长的多样化劳动力中前10位增长最快的职业。以技术为基础的职业将为受过良好教育和培训的求职者提供增长最快的机会。 表2-4雇佣 变化，2000-2010 职业 2000 2010 数量 百分比 电脑软件人员，技师，应用人员 380 760 380 100电脑支持专家 506 996 490 97电脑软件，工程，系统软件人员 317 601 284 90网络和计算机系统管理者 2

38、29 416 187 82网络系统和数据交流分析人员 119 211 92 77桌面发布者 38 63 25 67数据库管理人员 106 176 70 66私人和家庭护理 414 672 258 62计算机系统分析人员 431 689 258 60医护助理 329 516 187 57 注：数字以千为单位。资料来源：劳动统计局劳动评论月刊2001，11组织的地理位置组织位置影响组织雇佣的人员和它采取的人力资源管理活动。乡村中的医院、工厂、大学和政府机构与城市中的这些组织面临不同的条件。例如，乡村中的劳动力可能更愿意接受官僚组织。由于乡村中的求职者较少，招聘和选拔也将有所不同。在这里，组织能够找

39、到更多有工作伦理的员工。如果组织在城市里， 专业工人会更集中。城市有更多的劳动力供给，但城市工人要求的工资也高。由于夜间工人停车或回家感到不安全，夜间轮班也成为一个问题。因此，地理位置对组织人员的招聘会产生影响。 在其他国家，位置对公司的运营更是极为重要。员工可能讲不同的语言，有不同的宗教信仰，不同的生活态度等等。下面让我们一起来看本国和跨国组织中的一些主要差异。 教育因素 包括可获得的技术工人的数量，对教育的态度和文化水平。在某些国家，由于教育水平低下，能够胜任工作的员工数量有限。 行为因素 由于对财富态度的不同，利益、管理作用和权力机构不同，社会因而不同。 政治法律因素 由于法律和政治结构

40、不同，有的国家鼓励私营企业的发展但有些却抑制私人企业的发展。另外，各国的政治稳定程度也是不同的。有些国家在商业活动中强调本土政策（甚至是排外主义的）。 这样的国家要求组织的所有权归本国所有。 有的时候甚至会没收外国公司的财产。 经济因素 不同国家的经济制度在基本结构、通货膨胀率、所有制等方面不同。根据经济因素，世界可被分为三种不同经济类型：发达国家、发展中国家和不发达国家。发达国家有美国、加拿大、澳大利亚、日本和大多欧洲国家（英国、德国、法国、比利时、卢森堡、荷兰、瑞士、意大利、瑞典、丹麦、挪威、芬兰）。在这些国家，管理者会发现他们在教育、行为、经济和政治法律因素方面所面临的差异比在发展中国家

41、和不发达国家少得多；发展中国家指那些经济发展势头良好但还称不上高度发达得国家。例如：巴西、墨西哥、阿根廷、委内瑞拉、西班牙、尼日利亚、印度和东欧一些国家；在第三世界国家（不发达国家）工作是非常困难的，因为在教育、经济体制、政权结构和公共基础设施方面有很多限制。世界上仍有180个国家属于这个集团，如哈萨克斯坦、埃塞俄比亚、玻利维亚和巴基斯坦。要想在国外取得成功，管理者必须竭尽所能了解他们工作的国家。有很多渠道可以提供这些信息。了解不同国家在教育、行为、政治法律和经济因素等方面的差异， 管理者有可能获得管理上的成功。 同样，如何正确对待他国文化也至关重要，尽管这很困难。持有错误态度的管理者可能将北

42、美的处事方式直接搬到别国，根本不考虑这四个因素的限制。对这些管理者来说差异越显著就越容易出现问题。总而言之，组织的地理位置（城乡，国内外）深刻影响人力资源管理的应用和人力资源活动的采用。运用诊断模型的管理者将能更好地详细检查、考虑、理解不同地理位置涉及到的复杂性。第三节 内部环境影响 表21中所示的内部环境影响因素（战略、目标、组织文化、工作性质、工作团队和领导风格与经验）涉及到在组织中可寻的特征和因素。让我们来看看这些是如何影响人力资源管理计划的。 战 略战略指组织长期希望达到的关键目标。作为计划，战略对公司的竞争地位和资源配置方式影响很大。 例如，苹果电脑公司早期的成功归功于它的战略、结构

43、、人员和管理的合理安排。员工“凭苹果技术被授权”。苹果的员工坚信公司的技术和理念比其他任何一家公司都先进，但是后来竞争对手的冲击和公司内部将高终端科技分离的战略导致争议、不满和政治纷争。苹果公司没能适时调整，于是利润下降并不得不解雇许多员工。有些公司认为公司的长期成功取决于如何帮助员工实现工作和生活之间的平衡。这些公司采取的措施让员工感到安全，能够帮助员工改善家庭、子女抚养和生活等方面的条件。人力资源期刊说明了在战略层面， 公司如何做以及做些什么才能帮助员工实现两者之间的平衡。 人力资源期刊达到工作生活平衡据美国BWLS和NSCW这两个从事劳动生活研究的机构报告，如果工作环境舒适，员工就能够：

44、 拥有更高的工作满意度； 在公司中愿意承担更多的义务； 更愿意留在公司。另外，他们发现当员工的工作危及到他们的个人及家庭福利时，员工生活中的不满情绪会带到工作中，并因此降低工作绩效。田纳西第一国家公司将员工的工作生活平衡问题作为公司的战略问题。他们发现当公司引入灵活的工作时间，减少工作日程，采用远程通信等类似方案以后，其客户服务和生产率水平都得到了改进。Aetna Life & Casualty公司则决定将新妈妈们的无薪产假延长到六个月，结果这项措施使得公司辞职率减半，这样公司每年可节省100万美元的招聘和培训费用。Ernst & Young 公司采取其他措施帮助员工实现工作和生活的平衡问题，

45、并试图通过这样的举措来留住人： 在工作地点或工作地点附近的建幼儿园； 工作分享； 员工及其子女的医疗； 夏季露营； 培训经理人员帮助他们洞察员工在工作和生活平衡中是否存在问题； 为员工提供从干洗到晚餐预定的一系列服务。许多组织在实施工作生活平衡方案后，发现员工更加愉快，生产率也提高了。然而，仍有许多公司没有研究和实施工作生活平衡计划。 相反地，这些公司和他们的经理们认为工作生活平衡是私人问题不是组织应该加以解决的问题。 资料来源：Patricia Digh (May-June 2001),”Achieving Work-Life Balance for Employees,” Mosaics,

46、 pp.1-4; and Rhona Rapoport, Lotte Bailyn, Joyce K. Fletcher, and Bettye H.Pruit (2001), Advancing beyond Work-Family Balance: Advancing Gender and Workplace Performance (San Francisco: Jossey-Bass). 目 标一个组织的部门内部和部门之间经常存在目标不一致的现象。 每个部门可能都有像员工满意、生存和适应变化等目标。 在决策者看来，不同目标的重要性是不同的，因此不同部门有不同的地位。在有些组织中，利润是

47、最重要的目标，那么像员工满意度这样的目标就很难受到重视。在这些以利润为先的组织中，人事部门以及人事部门的目标很少受到关注。人力资源如果长期受到忽视，那么组织终究会出现许多问题如高旷工率、绩效下降、高投诉率等。在有些组织中，决策者高度重视人力资源管理的相关目标，因此这些目标影响到人力资源管理活动功能的价值多少和如何实现人力资源管理功能。多元化指以差异和类似为特征的各种主题的混合。人们习惯从人口统计学的角度来考虑劳动力多元化，但组织中多元化的含义比人口统计学角度的多元化内容丰富的多。识别人员之间的差异固然重要的，但理解他们的相似之处也很重要。所有人都有普遍性。今天，越来越多的公司认识到员工队伍的多

48、元化问题。问题的重点在于如何整合这个差异与共性共存的集合体。Wisconsin Power and Light公司设立了一套独特的员工多样化管理方案，并一次作为组织的重要目标。该方案包括识别以下方面的差异与共性：种族、性别、年龄、体力和脑力、教育、生活方式和背景。该公司期望它将来的劳动力更加多元化，但要求它尊重并重视员工间的差异与共性。该公司用一种名为六步骤的方法在全公司范围内实施多样化培训：（1）形成多元化视察团队（2）创建多元化培训团队（3）选拔多元化培训项目经理（4）完成文化审计（5）设计培训方案（6）实施和评估。Wisconsin Power and Light的目标是重视、尊重和珍视

49、组织中的差异与共性。 组织文化组织文化指一个组织区别于其他组织的、并且能为其成员所共同接受的一系列价值观。公司文化的实质体现在以下几个方面： 公司的处事方式，对待顾客和员工的方式，部门或办公室所拥有的自主程度和员工对公司的忠诚程度。 组织文化代表组织成员所持的观念。员工存在共同的价值观吗？组织存在普遍的价值体系吗？这些都是形成公司文化过程中所应提出的问题。 没有哪一种文化对人力资源的发展来说是最好的。 但不同的公司拥有区别于其他公司的文化。 文化可强可弱，如果公司的大多数员工有共同的价值观，我们就说它有强文化。日本公司如索尼、本田和丰田常被人们作为拥有强文化的公司典型。IBM、3M和Merck

50、是美国公司中拥有强文化的公司典型。 文化影响行为、生产率和员工的期望。它为员工提供绩效标准的尺度。例如它可以提供出席、准时、关心质量以及客户服务方面清晰的规范。Catalytica是新泽西州一家拥有120名员工，年销售额为1000万美元的公司。它的主要业务是开发技术用于消除或减少生产过程中的污染。该公司拥有强文化，并在招聘员工的过程中将文化融合进来。首先要求面试者就他或她感兴趣的话题谈大约35分钟。Catalytica的员工想了解求职者在谈论他或她最喜欢的话题中的表现。稍后，求职者会和45个员工交谈。第二天，面试者会和两个或更多的员工见面，然后见过求职者的员工开会评估求职者是否适合Cataly

51、tica的文化。面试官们熟知公司的礼节、风格和道德标准，Catalytica希望新员工能融入它已有的文化中，并做出贡献。公司倡导团队工作方式，单打独斗在这里很难有所作为，该公司的文化对公司非常重要而且被运用在员工招聘活动中。 工作性质许多专家认为工作性质是影响组织人力资源管理的最重要的两个因素之一。 他们认为人力资源管理研究的就是如何做到人岗匹配。工作对员工行为影响很大，因此对它的研究就显得很重要。总的说来工作中会显示下面的一些特征： 掌握知识的程度和运用信息技术的能力。信息和计算机技术的发展使得组织要求员工具备这些技术知识和能力。“知识技能”的运用已变得非常重要，它取代了以前的体力搬运。“知

52、识型工人”通过运用数据库、计算机程序和其他信息技术资源（如因特网和局域网）来计划、决策和解决问题。 授权的程度 授权意味着把做出相关且有意义的决策的权力委托给员工。事实上，由于享有信息、知识和权力，被授权的员工一般可以顺利完成他或她的工作任务。 对体力运用的要求程度 比较挖掘工的工作和电脑程序员的工作。总的说来，大多数人更喜欢自己的工作涉及最少的体力运用。如IBM等一些公司认为靠智慧工作比靠体力工作更能解决生产率问题。 工作环境 比较一下煤矿工人和银行出纳的工作环境：人们一般喜爱工作环境愉快、工作条件安全。 工作的自然位置 许多工作要求在室外，另外一些工作要求在室内。 许多工作要求雇员呆在一个地方，另外的工作要求雇员到处转移。比较流水线工人的工作和旅游销售代表的工作。每个人对工作的自然位置有不同的偏好。 工作的时间长度 有些工作要求短期的高强度的努力，有些要求长期压力较小的努力，像自动流水线的某些工作是连续的，有些工作是间断的，如收费电话亭的经营。工作中的人际互动。一些工作需要与其他人相互作用。比较处在隔离位置、很少见到其他任何人的雷达操作员的职位，与忙碌的城市大厅中的接待员的职位。工作的多样性。一个人所拥有的关