2021年关于绩效考核方案汇编九篇

1、关于绩效考核方案汇编九篇 关于绩效考核方案汇编九篇 为了确保事情或工作安全顺利进行，常常需要提前制定一份优秀的方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？下面是为大家收集的绩效考核方案9篇，欢迎阅读与收藏。 第一条 为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。 第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与公司管理程序、发表自己 _。 第五条 考核目的

2、、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。 第七条 各类考核目的： 1. 获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核; 2. 获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核; 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第八条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。 第十一条 公司员工考评表给出了各类指

3、标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象、目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。 第十二条 各类考核形式有： 1. 上级评议; 2. 同级同事评议; 3. ; 4. 下级评议; 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类： 即普通员工、部门经理、公司领导的评议。 第十四条 各类考核办法有： 1. 查询记录法： 对员工工作记录、文件、出勤情况进行统计; 2. 书面报告法： 部门、员工提供总结报告; 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第十五条 人事部根据，发出员工考核通知，说明考核目的、对象

4、、方式以及考核进度安排。 第十六条 考核对象准备，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。 第十七条 各考评人 _、汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。 第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。 第十九条 该总分在1100分之间，依此可划分优、良、好、中等、一般、差等定性评语。 第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核 _，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入人事部、员工档案、考核对象部门。 第二十二条 考核之后，还需征求考核对象 _： 1. 个人工作表现与相似岗位人员比较;

5、 2. 需要改善的方面; 3. 岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标; 4. 对公司发展的建议。 第二十三条 试用考核。 1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用; 2. 对试用优秀者，可推荐提前转正; 3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见; 2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定; 3. 该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。 第二十五条 个案考核。 1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚; 2. 该项考核主办为

6、员工主管和人事部; 3. 该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见; 2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考; 3. 该项考核主办为员工部门之经理。 第二十七条 离职考核。 1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核; 2. 该项考核须在员工离职前完成; 3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见; 4. 该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 第二十九条 考核结果具有的效力： 1. 决定员工职位升降的主

7、要依据; 2. 与员工工资奖金挂钩; 3. 与福利(住房、培训、休假)等待遇相关; 4. 决定对员工的奖励与惩罚; 5. 决定对员工的解聘。 第三十条 本办法由人事部解释、补充，经公司总经理办 _通过后颁布生效。 不管是咨询顾问给医院做绩效咨询项目，还是医院绩效办有关人员规划医院绩效考核体系，在完成医院绩效考核方案初步设计后，听取了医院有关各方 _，则需要对绩效考核方法进一步优化。医院绩效考核方案的持续优化一般主要从以下三个方面着手： 在对医院绩效考核初步方案进行评估时，我们经常发现，某些科室考核的分数远远脱离了正常的区间，时常超过130分，或低于70分。这时，首先要做的第一件是，核实考核指标

8、实际数据的真实性和准确性。只有在实际数据真实、准确的基础上，再做进一步的优化才是有意义的。对于考核分数高分的情况，往往可能是指标目标值设置出现了问题，需要进行调整。在医院、科室业务发展迅猛的阶段，参考历史值设定的目标值，与实际值相比往往都偏低，需要在对医院、科室业务发展预测的基础上，来重新调整目标值。对于考核分数低分的情况，需要判断周期上是否属于个别月份，还是在较长的一段时间内都是这种情况？如果属于个别月份，则可不进行调整指标目标值。 如果属于较长时间的情况，需要分析科室业务萎缩的原因，是外部因素造成的，如疾病谱的变化，还是内部原因造成的，如管理不善造成患者流失的。经过缜密的分析后，判断可是科

9、室业务萎缩是外部原因造成的，可适当调整目标值；判断是科室业务萎缩内部原因造成的，可维持原指标目标不变。 在对医院绩效考核初步方案进行评估时，有时候会发现，科室绩效考核分数的大幅偏离，是由于个别指标的考核分数出现异常造成的。个别指标的考核分数出现异常的原因，排除指标目标值设置的合理性之后，很可能是由于指标权重设置不合理引起的。指标权重的设计一般是根据医院关注重点，按照或采取指标对比法、层次分析法等方法来实施的。如果指标权重的设计结果在指标间不均衡，很容易造成单个指标对整体指标考核结果影响较大的情况。在管理实践中，对于数据比较稳定、可靠的指标，通常可以给予较高的权重；对于数据波动比较大、不太可靠的

10、指标，通常可以给予较低的权重。 判断医院绩效考核方案科学性、合理性、具备可操作性的一个重要依据是医院、科室、员工的绩效工资发放额度是否符合医院管理层、职工的预期。绩效工资发放额度常见的计算模式都是绩效工资发放基数乘以（百分制绩效考核分数/100分）。如果绩效考核分数能够准确、客观反映医院、科室、员工的业绩，那么调整绩效工资基数肯定是势在必行了。如果医院、科室、员工的绩效工资基数核算以医师费模式为主，那就需要对医师费提取费率进行重新测算了。如果医院科室、员工的绩效工资基数核算以岗位价值为主，那就需要对岗位价值的要素重新审视，必要时组织专家再次进行岗位价值评估。 医院绩效考核方案在上述三个方面完成

11、优化后，其科学性、合理性、可操作性将大大提高，完全可以在医院大胆推行。 一.绩效考核的目的 1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二.绩效考核的原则 1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2.定期化和化原则：绩效考核

12、工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。 （1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。 3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。 4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。 定量考核： A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。 B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。 定性考核：劳动纪律，团结

13、协作，服务质量，盘点工作，知识考核 五.考核时间及相关制度 1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。 2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到6084分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。 3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。 4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升 5.职业生涯：职员付柜台长柜台长科长组长主管付理部门经理总监副经理总经理 工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500 三、考核内容及适用对象 1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核

14、周期为月度考核。 2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。 3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。 4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式 1.参与业绩考核部分工资比例： 按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元1

15、0%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元10%=200元） 2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范 五计算公式见下表（见附表1） 五、业绩考核奖惩标准 1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。 2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。 3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核

16、结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。 4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。 5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚 6.奖励： 综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10% 奖励举例说明：假设A为实际综合达成率 A.生鲜部某组的A105%， 浮动工资奖惩比例105%-100%=5% 若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（150010%）5%*10=75元. B.其他人

17、员的奖励计算方法同上。 7.处罚: 综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮 动工资部分 处罚举例说明：假设A为实际综合达成率 A生鲜部某组的A90%， 浮动工资奖惩比例=100%-90%=10% 若某主管的工资标准为1500元，则扣款（150010%）10%*5=75元 B.其他人员的处罚计算方法同上 通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期 目标，提高企业的工作效率，

18、以保证企业经营目标得到实现。 行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。 企业行政部工作人员，行政部经理除外。 1、工作态度 即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面： (1)出勤率 (2)工作主动性 (3)工作积极性 (4)合作性 (5)工作责任感 2、工作任务 (1)工作计划完成率。 (2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。 (3)公文处理的及时率。 (4)文稿起草的及时率。 (5)公文处理

19、的差错率。 (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。 (7)文件管理的规范性。 (8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。 (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 (1)专业技能 (2)组织协调能力 (3)沟通能力 考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知

20、申诉处理结果。 3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。 行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。 企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20xx)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作

21、层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。 操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。 企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达

22、到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。 1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。 3、鼓励先进，促进发展。 网店客服组 采取月度考核为主的方法，对网店客服组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为20xx年6月7日起。 （一）考核的内容 1、服务类 旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率） 订单类（订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价） 其他类（顾客投诉比重、异常订单比重） 2、管理

23、类 公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。 （二）考核指标数据 1、相关绩效软件实时监控。 2、对客服组进行抽访问。 （三）考核指标 网店客服组人员绩效考核表见表二，总分为100分。 1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者权重考核重点 被考核人本人30%工作任务完成情况 店长70%工作绩效、工作能力 工作协作性、服务性 1、每月评比综合排名第一名，奖励100元；综合排名最后一名，提成中扣100元。 2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方案。 3、连续3个月

24、（季度）评比综合排名最后一名，考虑调岗。 现代企业中财会岗位日趋复杂，财会人员所承担的责任也越来越重，导致工作岗位的细分和一些特殊财会岗位的出现，这些都给绩效考核的实施带来相当的困难。在考核主体也就是评定者的选定上，仅仅凭借一个人的观察和评价是很难对员工的绩效作出全面公正的判断的。因此，企业在实施绩效考核的过程中，对考核主体也即评定者的选择也应该是多方面的。 1、上级评估 无论是传统还是现代的绩效考核，上级管理者对员工的评估都是最常用的方法。通常情况下，上级特别是直接上级往往是最熟悉员工工作状态和工作结果的，而且他们对于员工个人所应达到的绩效标准也是最了解的，因此，由他们对员工进行评估也相对更

25、客观些。在直接上级的评估之后，往往还需要直接上级的上级对评估结果作出复核，因为他们对员工的工作有一个比较全面的平衡和把握，有助于减少肤浅或有偏见的评估结果。由上级进行评估，还可以作为一种管理手段，以增强其对下属的监督和控制。 2、客户评估 正如我们前面所提到的财务服务观，财会部门的工作是为企业内外的客户服务的，企业内部的各个部门、每位员工与财会部门都会有或多或少的联系，比如，财会部门要负责企业全体员工的薪金发放，企业的高层管理者以及相关部门都会利用财务信息和会计信息等，而企业外部的各个利益相关者若想获得企业的信息更是必须利用财会部门的工作成果，财会部门每期提供的财务报告是企业的股东、债权人、潜

26、在投资者及政府等了解企业、作出判断的主要依据。当然，由企业外部的信息需求者对财会部门的工作成果进行评估，实施起来是有相当难度的，考评主体的不确定性使得考核的过程不太容易控制，但是，它可以作为一个参考数据从企业外部对财会人员的工作进行评价。 3、自我评估 财会人员的自我评估在提高员工对绩效考核参与程度的同时，能给员工一个自我思考的机会，促使员工积极主动地去发现自己工作中存在的问题并努力改进，较之于外部测评者，自我评估会更大程度地使员工乐意参与到企业的经营管理中来。从这个角度上来说，自我评估更适合于员工自我发展的需要，但是，自己评价自己通常情况下都会比较宽容，尽管绝大多数的员工是愿意不断发展自我的

27、，因此，自我评估不适合于管理控制的需要。 4、小组评估 尽管上级的评估信息是十分有价值的，但是，上级不可能随时随地观察到员工的工作过程，而与员工同一个小组的该部门的其他职员却是与其朝夕相处的，他们在一定程度上可能比上级更全面地了解这个员工。比如，多数人在上级面前都是愿意展现自己优势的一面，而刻意掩藏自己劣势的东西，但小组成员往往可以看到这个员工更真实的一面，不仅仅是工作的过程，包括日常的为人处事，都可以反映一个人的人际交往能力和工作能力。 在现代企业中，项目小组正在发挥重要的作用，一个工作或一个项目依靠一个人的力量是无法完成的，这时候，小组的团队协作精神就起着不可估量的作用，小组成员间的评估在

28、某种程度上可以使企业找到更高效更默契的团队，从而提高企业的整体绩效。但是，有一点必须注意，采用小组评估必须防止组内员工处于相互竞争的状态，要使他们明白小组成员的利益是紧密相连的，这种评估方法的真正目的在于发现团队效率低下的因素，更利于小组的绩效目标的实现。 5、下属评估 下属评估这种方法被很多企业所采用，这种方法能够使上级主管了解到下属员工是如何评价他们的。下属更适合去评价上级在某些方面的表现，比如，领导能力、协调能力、对下属的关注能力等，但是，在某些方面则不太适用，比如，计划与组织、预算、创造力、分析能力等方面。笔者以为，下属评估的结果最好不要与下属的薪酬联系在一起，以防止下属的有意报复或是

29、上级的媚下行为，这种评估应该更偏重于发展的用途而不是员工薪酬的主要依据。 1、事实记录法 事实记录法包括关键事件法、能力、绩效、态度记录法、指导记录法、沟通记录法，主要用于观察、记录考核的事实依据。这类考核法的主要优点是：有理有据，针对性强;便于反馈。缺点是：基层工作量较大，比较耗时和费力;记录中较难控制主观意愿。 2、相对考核法 包括强制分布法、人物标杆法、排序比较法、配对比较法，这类方法主要用于上级主管对人员绩效情况的整体调整与把握。其优点是：设计和应用该方法的成本低，易操作;多数情况下可保持评价尺度的一致性。缺点是：较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议反馈与辅导;有时易发生光

30、环效应和武断评价;员工有异议的情况下，评价者较难为自己的结论提出有力证据;为奖金分配提供依据方面的作用有限。 3、量表测评法 包括问卷测评法、行为锚定评价法、行为观察量表法和素质测评法等。其优点在于计量标准更为精确，各评价要素间有较强的相对独立性，能有效地指导和监控员工行为，并能用具体的行为条件给出反馈等。最主要的缺点在于若量表的信度和效度不够高，将直接影响考核效果，而标准化量表的设计和开发需要耗费较多的精力和财力。这并不是每个企业都能承担的。 4、目标管理法 又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。其优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致;为控制提

31、供明确的标准;有利于沟通;减少工作中的冲突和紊乱;提供更好的目标评价准则;使工作任务和 _一致。缺点是易发生短期行为，且有时不易被使用者所接纳。 5、反馈评价法 由被评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进行评价，被评价者也进行，然后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法。其优点是能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。而缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求;当评价主要目的是确定个人发展hr369.需要时，评价结果可信度高;若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所

32、作评价相对来说难以客观公正;而被评价者也会怀疑评价的准确性和公正性。 员工绩效考核方法多种多样，其应用和选择策略难以一一列举。但不可否认，各种方法都有它的长处与局限性，仅用其中的一种或几种都不利于绩效考核工作的开展和绩效管理实效性的真正提高，必须让它们优势互补，组合成方法体系，以扬长避短，发挥整体优势。 绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。那么 _做到有效的绩效反馈，充分发挥绩效管理的作用呢?我认为，绩效反馈应做到全、准、细三

33、方面。 首先是全，既事前准备要全面。所谓“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”成功的绩效考核事前全面地准备。绩效面谈是绩效沟通中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效考核是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。绩效反馈面谈前，主管应首先做好面谈计划：明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。一般应在一周前事先告知下属面谈的时间、地点，让下属有充分的时间准备，使其有时间对自己的工作进行总结。 其次是准，即反馈方式选择要准确。没有特别的某一种反馈方式在任何情况都是有效的，管理者要根据当时的情况，准确的选择反馈方式。“讲述一推销法”是管理者告诉

34、员工考核的结果，然后说服他们接受这种观点：“讲述一倾听法”告诉员工评价结果，然后让他们谈谈自己对这种评价持怎样的看法：“解决问题法”是管理者和员工在相互尊重、相互信任的氛围中讨论如何解决所存在的问题。研究证明，解决问题法的效果最为突出，但大多数管理者却往往采取第一种方法。 最后是细，即反馈实施过程要注意细节。作为部门管理者，通常既是基层行政领导，又是业务领导，对下属的考核过程，实际就是一个言传身教的过程，需要注意以下细节问题：适当的场合、适当的时机、适当的方式、适当的角度、适当的内容、适当的技巧，适当的肢体语言。 1、为了更好的引导实习实习生行为，加强实习生的自我管理，提高工作绩效，发掘实习生

35、潜能，同时实现实习生与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的实习生团队，推动校企共同目标的实现，实习生考核指标。 2、为了更确切的了解实习生队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等状况，为评价校企联合教育培养计划、制定实习指导书、就业推荐等提供信息依据。 本方案主要是对全体实习生进行的定期考评，适合公司所有在岗实习生。 （一）明确化、公开化原则 公开考评标准、考评程序，明确各考评层面的责任。 （二）客观考评的原则 考评人对被考评人要客观评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”。 （三）差别性原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，以激励实习生的上进心。 （四）反馈原则 考

36、评结果应反馈给被考评者本人。 （一）绩效考核指标 实习生考核指标分为工作质量、工作积极性、工作纪律、协作精神、能力共五项： 1.五个指标满分共125分，具体各个指标分配权重由各级考核责任人确定； 2.每个指标根据实际工作情况分为五个评价等级：A+优秀、A良好、B合格、C需改进、D不合格。 （二）绩效考核方法及说明 1.实习生绩效考核计算方式如下： 绩效考核分数=权重/A级（良好）*评级 （三）绩效考核的程序 1、每月5日前由各部门主管考核所属实习生； 2、主管对部门实习生进行考核面谈，填写考核评语，实习生签字； 3、各部门主管将面谈后的实习生绩效考核表于每月10日前交至人力资源部，人力资源部进

37、行汇总。 （四）考核结果应用 1.考核结果分为五个等级，其结果将作为评价实习生工作及发放绩效工资的依据。 2.被考核实习生综合工资已含30%的绩效工资。 3.绩效考核结果等级划分标准 根据实习生绩效考核的结果，可以发现实习生与标准要求的差距，从而制订有针对性的实习生发展计划和培训计划，提高联合教育培养的有效性，使实习生的能力得到提高。 考核目的为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。不妨看看年终绩效考核方案。 1、以绩效为导向的原则。 2、公平、公正、公开的原则。 3、考核、考评相结合的原则。 4、实事求是、改进提高的原则

38、。 1、部门总经理、总经理助理。 2、机关全体员工。 3、项目部生产经理以上领导。 4、项目部全体员工。 1、公司董事长、总经理是年终绩效考核总领导。 (1)负责批准年终绩效考核实施方案。 (2)监督和检查年终绩效考核过程。 (3)确定年终绩效考核结果。 2、行政管理部是年终绩效考核组织部门。 (1)制定年终绩效考核实施方案。 (2)组织指导各部门实施年终绩效考核。 (3)汇总年终绩效考核结果等工作。 3、各部门总经理及项目经理是本部门年终绩效考核第一责任人。 (1)组织领导本部门年终绩效考核全面工作。 (2)成立由2-3人组成的考核小组，负责与部门内部全体员工进行面谈，并如实填写年终绩效考核

39、评价表，汇总后转交行政管理部。 (3)组织召开本部门年终会议。 考核分数 90分以上 70-89分 60-69分 60分以下 考核等级 A B C D 权重比例 10% 40% 40% 10% 1、考核分数85-89分的，考核等级确定为B+，B+不超过本部门员工20%。 2、考核分数75-79分的，考核等级确定为C+，C+不超过本部门员工20%。 3、员工有下列行为之一的。其考核等级不得评为A级 (1)无故旷工或每月迟到2次以上或早退的。 (2)请婚、丧、病、事假超过15天的。 (3)给公司造成经济损失、不良影响的。 (4)个人收受好处，故意损害公司利益的。 (5)其他违反公司规章制度的。 4

40、、各部门评定考核等级不得超出上述比例，超出上述比例应重评。特殊情况超出上述比例，必须说明充分理由。 5、领导并组织好年终绩效考核工作，作为考核被考核人的重要政绩之一。 本次考核为xxx7年度考核，考核及考评时间为xxx7年12月25日至xxx8年1月12日。 1、xxx7年12月20日前，部门总经理、副总经理、总经理助理将个人交行政管理部，其他员工将交部门总经理。 2、xxx7年12月20日-12月25日 行政管理部确定考核实施方案，与各部门总经理沟通，告知考核流程及考核安排。 3、xxx7年12月25日-xxx8年1月5日 各部门总经理及项目经理与本部门全体员工单独谈话，并认真填写年终绩效考

41、核评价表。 4、工程总承包部项目总经理完成对各项目部全体员工的考评工作。以项目为单位由工程总承包部和项目部考核小组与员工进行谈话考核，并认真填写年终绩效考核评价表。部门考核小组及项目考核小组对员工考核打分，权重比为(部门总经理：项目经理3 ：7) 5、xxx8年1月5日-1月9日 各部门召开年终工作总结会议，并将会议时间及地点通知行政管理部，行政管理部参与各部门及项目部的总结会议。工程总承包部年终工作总结会议，以项目部为单位召开，会上本项目部全体员工填写年度绩效测评表，对生产经理以上领导进行民主测评，测评结果供部门总经理及项目经理对生产经理员工考核打分时参考。 6、xxx8年1月10日-1月1

42、1日 召开部门总经理、副总经理、总经理助理述职报告会，每个部门通过抽签选派两名主管以上员工参加述职报告会，参会人员填写年度绩效测评表，通过无记名投票方式对述职领导考评打分。 7、董事长、总经理负责对部门总经理、副总经理、总经理助理进行考核打分，填写年终绩效考核评价表。董事长、总经理负责对部门总经理及总经理助理进行考核打分与员工无记名投票方式对述职领导考评打分权重比为 董事长、总经理6 ：无记名投票4。 8、xxx8年1月12日由行政管理部将公司年终绩效考核情况。统一汇总，并报公司董事长及总经理。 9、xxx8年1月13日 召开公司年终工作终结大会。 1、通过绩效考核，使公司对员工有正确全面认识

43、和评价，为对员工的使用、调整，合理配置人力资源打下基础。 2、通过绩效考核，鼓励先进，鞭策落后，有效调动员工工作积极性和主动性，提高工作效率，保障做好08年工作。 3、绩效考核与年终奖金挂勾，有奖有罚，奖罚分明。 员工有下列出勤方面的问题，适当扣罚奖金： (1)每月迟到2次以上或早退的，每次扣减年终奖金总额50元。 (2)无故旷工的，每旷工一天扣减年终奖金总额500元。 (3)请事假超过15天，扣减年终奖金总额20%，增加5天，加扣年终奖金总额10%。 (4)婚、丧、病假超过15天的，扣减年终奖金总额10%，每增加5天，加扣年终奖金总额5%。 员工有下列损害公司利益的行为视情节扣减年终奖金 (

44、1)个人行为给公司造成经济损失、不良影响的。 (2)个人收受好处，故意损害公司利益的。 (3)造成工程安全责任事故的。 (4)造成工程施工返工、延期的。 (5)材料计划不准确不及时造成材料损失浪费的。 1、年终绩效考核工作，必须严肃认真，不走过场，扎扎实实进行。 2、年终绩效考核工作比较过去，要有质的飞跃，为公司规范化管理，向现代化企业迈进，探索新路。 3、年终各项工作繁忙，需统筹安排，穿插进行，必要时加班，切实保证绩效考核工作效果。 八、被考核者对考核结果有异议，可向行政管理部申诉，行政管理部接到申诉后视情况报告公司领导。 根据公司战略发展规划与绩效改革要求，结合研发部的工作特性，制定本薪资

45、与绩效考核试行方案。 培养研发团队，减少人员流失，提升团队的研发与创新能力。 适用于研发部助理工程师及以上人员，含助理工程师、工程师、高级工程师及副总工程师，其他岗位人员不适用。所含岗位及分类如下： 类别 职位 副总工程师 副总工程师 工程师 电子工程师、结构工程师、工艺工程师 助理工程师 助理工程师(电子、结构)、助理工艺师 1、基本工资确定，按照本方案第五条进行。 2、绩效奖金确定，按照本方案第六条进行。 年薪资 = 基本工资+绩效奖金 其中，绩效奖金由季度考核奖金和年度项目成果奖金组成。 1、根据研发人员在本部门工作的年限，将研发人员分为不同等级，同一等级确定三级月基本工资，具体如下：

46、其中，助理工程师C级需通过公司组织的助理工程师内部职业资格考试方可获得，其他级别均需通过工作时间、年度项目成果积分(要求见后)来确定是否可获得上一级别的资格。获得相应资格后，根据实际工作岗位、日常工作表现可根据对应级别的月基本工资待遇进行靠级调整。 2、新入职人员及新调动至研发部人员，其他公司、本公司其他部门工作经验可折算为我公司及研发部工作年限，具体如下： 类型 工作年限 折合比例 类似产品公司研发部工作经验 2年以内 0.8 2-5年 0.9 5年以上 1 非类似公司研发部工作经验 2年以内 0.6 2-5年 0.8 5年以上 0.9 本公司其他部门技术岗位 3年以内 0.7 3-5年 0.8 5年以上 0.9 六、绩效考核规定 绩效奖金=季度考核奖金+年度项目成果奖金。 (一)季度考核及奖金计算方法 季度考核奖金为月基本工资的10%，参考现行公司季度考核方式，根据日常工作进行月度考核、季度发放