珠宝企业薪酬管理概念、观点和技术(ppt 101页)

1、薪酬管理咨询项目说明薪酬管理概念、观点和技术,上海人才有限公司管理咨询服务 2003年12月31日,2,目录,薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势 薪酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩管理 成功激励薪酬体系的要素 薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定,薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场薪酬曲线 市场定位 设定幅度 其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计,薪酬管理的趋势和部分概念,4,薪酬管理的趋势,将固定的薪酬成本转化为可变的业绩奖励 更为注重外部的竞争性，而非内部

2、的公正性 更宽的薪酬范围以适应扁平的组织结构（“宽带薪酬”） 更注重对业绩和资质的奖励 注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪酬 业绩加薪与可变薪酬/奖金,5,概念澄清关于“薪酬”的解释,基本固定薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）12固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩 固定薪酬：基本固定薪金固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴） 浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分 税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪

3、酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系 薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的薪酬范围,6,薪酬体系介绍,7,薪酬管理的目的,吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标 提升员工满意度,8,广义薪酬因素的影响,9,薪酬和薪酬之外的激励要素,报酬,直接的 基本工资业绩奖金股权红利各种津贴,间接的 保险福利补助优惠,工作 有趣的工作挑战性责任感奖励的机会成就感发展的机会,工作环境 合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作便利的通讯,非经济的,经济的,10,薪酬管理

4、与业绩管理相关联,职位分析 资质分析,岗位评估,主要业绩 指标确认,等级架构 职位基准,核心资质+ 专业能力确认,设计薪酬 结构,业绩管理 系统,固定薪酬,变动薪酬,11,宽带薪酬介绍,等级 Grades,宽级设计Broad Grades,12,比较比率,Compa-ratio 比较比率为实际薪酬与中位值的比较 或 公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较,公司平均薪酬,市场平均中值,员工实际薪酬,薪酬等级中值,外部竞争比率（市场指数）,内部竞争比率,13,成功的激励薪酬的主要特征,14,目录,薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势 薪酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩管理 成功激励薪酬体系的要素

5、薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定,薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场薪酬曲线 市场定位 设定幅度 其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计,薪酬管理咨询项目前期准备,16,薪酬管理咨询项目需要了解的客户背景资料,公司发展战略规划 公司所属行业 公司的核心竞争力 公司的规模 公司性质 公司薪酬管理面临的问题 公司招聘、激励和保留员工的侧重,真实的咨询目的 客户决策者关心的问题 客户执行者关心的问题 何时保持中立发表态度 何时有立场发表态度,？,17,建立薪酬制度所需要的

6、信息,外部信息 工作信息 劳动市场信息 业绩信息 机构经济实力 法律要求,内部信息 雇员对薪酬的期待值 雇员更愿获得的利益 雇员更愿接受的管理 雇员的公平感,18,薪酬管理咨询引发的其他管理问题,公司文化 公司制度 政策导向 流程重组 组织结构设计 ,职位说明书 业绩管理/考评体系 员工招聘 员工激励 员工保留 ,19,薪酬管理咨询项目内容界定,关键因素,基本工资,岗位在公司的相对价值 市场薪酬 员工技能,根据岗位价值与市场薪酬确定每个岗位的薪酬级别，根据员工的技能确定基本工资,浮动薪酬(奖金),公司盈利情况 当前工资水平 工作业绩,销售额x佣金比例，或者目标奖金x业绩评估得分决定的奖金比例,

7、销售佣金 业绩奖金 超额奖金,福利,政府规定 公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利 非现金福利,长期激励,员工业绩 对公司业绩重要程度,根据具体方案,股票期权（上市后） 业绩股票 分红权,计算方法,可选择 方案,总薪酬,工资领先策略 工资适中策略 工资滞后策略,20,目录,薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势 薪酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩管理 成功激励薪酬体系的要素 薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定,薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场薪酬曲线 市场定位 设

8、定幅度 其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计,薪酬管理咨询项目的实施,22,薪酬数据购买的分析工作,范围确认 行业 区域 岗位选取 公司关键岗位 高级管理人员 技术人员 职位说明书 岗位匹配 举例 运营总监副总经理？ 总经理助理招商代表？,23,24,薪酬结构设计,26,薪酬体系设计步骤,阶段二,外部竞争性,工作分析,阶段三,完善薪资结构,基准岗位 评估,岗位分级,市场薪酬 曲线,市场 定位线,市场薪酬 战略,设定级别 幅度,纳入其他 岗位,阶段四,个体差异性,设定目标奖金 和个人工资,阶段一,内部公平性,27,岗位说明书样本-总经理（1）,举例说明,28,岗位说明书样本-总经理（2

9、）,举例说明,29,岗位价值评估小组的构成及标准,企业高层 人力资源部 各部门经理 适当考虑基层员工 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员,方法介绍,30,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益 评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位

10、评估是基于对岗位的了解，所以必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,方法介绍,31,设计统一标准评估各岗位价值的相对重要性,方法介绍,32,岗位价值评估注意事项,岗位评估要素的选择基于岗位输入过程输出的各个要素组成模型 模型中组成要素的权重分别为输入（30%） - 过程（40%） -

11、 输出（30%） 在组织内进行岗位评估所得的各个岗位评估分数是可比的 评估层级间的级差分数是使用几何积数累进法计算得出的 该评估方法中的最高岗位价值分数为500分 使用评估要素对所选择的岗位进行分析，编写岗位描述，并根据完整岗位描述的内容匹配相应的评估要素层级定义，然后决定该岗位各评估要素的适当层级，累加所有评估因素相关层级的分数，得出评估总分（即反映该岗位相对价值的分数）并进行排序，即可得出初步的岗位级别结构,方法介绍,33,其他岗位评估方法介绍,产出 对企业影响 决策之影响,投入 知识 培训及工作经验 职业技能 人际交往能力,过程 管理复杂度 工作活动影响 人际关系 内部 外部 工作环境

12、资源支配能力(人财物) 独立决策能力 工作压力，脑力要求,34,其他岗位评估方法介绍,=,岗位价值,35,岗位评估结果（1/2）,举例说明,36,岗位评估结果（2/2）,举例说明,37,薪酬等级的确认,薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级内，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题 常规的薪酬等级通常在8-16级，甚至更多（视组织类型、规模及行业特点而不同） 等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使管理失去控制 薪酬等级划分的考虑要素 公司文化 公司所属行业 公司员工人数 公司发展阶

13、段 公司组织架构,薪酬等级的确认,方法介绍,38,薪酬级别划分经验参考,39,薪酬体系设计步骤,阶段二,外部公平性,工作分析,阶段三,完善薪资结构,基准岗位 评估,岗位分级,市场薪资 曲线,市场 定位线,市场薪酬 战略,设定 级幅度,纳入其 他岗位,阶段四,个体公平性,设定目标奖金 和个人工资,阶段一,内部公平性,40,薪酬报告术语释义,中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。 25百分位值: 在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。 中位值 在全部数据中排列在中间

14、的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。 75百分位值 在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。 平均值 所有数据之和除以数据个数得到的数值,41,确定公司结构政策 滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,确定和调整市场薪资曲线,方法介绍,42,确定和调整市场薪资曲线,确定公司结构政策 领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配,方法介绍,43,确定和调整市场薪资曲线,确定公司结构政策 领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配,方法介绍,44,不同岗位的薪酬侧重,基础员工 公司应该提供一般员工处于市场平均水平的薪酬，并着重体现公司内部的公

15、平性 薪酬数据建议参考市场中位值（50P）或以上 中层管理人员 中层管理人员是公司战略执行的重要力量 薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值 高层管理人员 关键岗位员工和高层管理人员对公司经营计划实施影响重大 对这部分人员应该提供具有竞争力的薪酬水平 薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值并考虑长期激励计划,45,客户-市场薪酬基础数据比较,举例说明,46,薪酬拟合趋势线比较,客户薪酬曲线,市场50P,市场75P,市场90P,举例说明,47,薪酬区间中值的确认,等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，同等级的付薪应在兼顾业绩、资质、工作年限等

16、情况的同时，以趋向等级中点为管理目标 等级中点设置通常优先参照市场薪酬的定位线，这意味着薪酬管理应当尽量贴近公司的薪酬市场定位 等级中点同设置时还考虑内部相邻等级的平滑增长，以体现内部公平 某客户的市场定位： 高层管理岗位（薪酬级别在7 - 9级）薪酬政策线参照市场75P值 中层管理岗位（薪酬级别在3 - 6级）薪酬政策线参照市场75P值 一般基层岗位（薪酬级别在1 - 2级）薪酬政策线参照市场50P值 经过拟合趋势线方程确认各薪酬区间中值。,50P Y =943.9X0.8203 75P Y = 635.49X0.9725,中值的确认,举例说明,48,薪酬体系设计步骤,阶段二,外部公平性,工

17、作分析,阶段三,完善薪资结构,基准岗位 评估,岗位分级,市场薪资 曲线,市场 定位线,市场薪酬 战略,设定 级幅度,纳入其 他岗位,阶段四,个体公平性,设定目标奖金 和个人工资,阶段一,内部公平性,49,薪酬区间幅度的确认,等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性 通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大 通常低等级幅度较小，高等级受市场实际情况影响，等级幅度设置较大 结合客户实际情况，我们建议的薪酬区间为以中值为基数上下变动30，考虑如下： 各等级员工薪酬增长的空间 薪酬管理的适应性,薪酬幅度,举例说明,50,薪酬幅度,高层管理人员的薪酬区

18、间幅度较大 级别越高，业绩差异越大 高管人员服务期长，晋升空间小,方法介绍,51,薪酬区间设立与薪酬范围,举例说明,52,某私营企业薪酬结构,基层岗位,中层管理岗位,高层管理岗位,举例说明,53,岗位-薪酬对照表（1/2）,举例说明,54,岗位-薪酬对照表（2/2）,举例说明,55,岗位价值薪酬参照表（节选）,举例说明,56,薪酬体系设计步骤,阶段二,外部公平性,工作分析,阶段三,完善薪资结构,基准岗位 评估,岗位分级,市场薪资 曲线,市场 定位线,市场薪酬 战略,设定 级幅度,纳入其 他岗位,阶段四,个体公平性,设定目标奖金 和个人工资,阶段一,内部公平性,57,薪酬管理与业绩管理相关联,职

19、位分析 资质分析,岗位评估,主要业绩 指标确认,等级架构 职位基准,核心资质+ 专业能力确认,设计薪酬 结构,业绩管理 系统,固定薪酬,变动薪酬,58,勤奋务实,工作效果,正确认识工作意义，能够理解自己的工作角色，并能发挥自己的能力达成目标 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效，及时解决员工与部门遇到的问题工作成绩达到预期目标或计划要求，达标率达到90以上 工作汇报和传达准确真实，能够如实传递信息 善于处理突发事件,情绪控制,敬业精神,遇到问题不急躁，不感情用事 能够耐心听取他人的意见和建议，并认真考虑 对工作上出现的问题，先了解情况，再作判断 能够站在不同的角度和立场上思考问题，不固执己见

20、 在他人急躁的时候能够保持冷静看待问题,把工作放在第一位，努力工作 对新工作表现出积极态度，支持员工提出新的见解，并设法实施忠于职守，严守岗位，能够和员工一起最终解决问题为了工作不惜牺牲个人时间 承担额外的工作,公司利益/原则性,维护公司形象 采取措施为公司节约、降低成本 不占公司小便宜 严格保守公司商业秘密 不因人废言，也不徇私枉法,根据需要，主动加班工作 不满足于现状，不断提高工作质量 工作没有畏难情绪 热爱本职工作，良好的职业标准 不断总结，创新，提高工作效率,绩效考核行为指标举例,举例说明,59,上海人才的基于资质的薪酬管理的咨询方法,大家一起来总结,60,目录,薪酬管理的趋势和部分概

21、念 薪酬管理趋势 薪酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩管理 成功激励薪酬体系的要素 薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定,薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场薪酬曲线 市场定位 设定幅度 其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计,股票期权与长期激励探索,62,干股与实股,干股即为分红 干股即为分红 干股与实际的股份两样，并不反应企业所有权，只是分红。 在没有薪酬委员会的情况下，老板的评价至关重要 实股 高层管理者购买股票 价格可能比较便宜 股权激励,63,期权与期股,股票

22、期权对上市公司来说，要能够发挥作用，需要股市本身操作比较规范，股市业绩反应企业真实的业绩,64,员工持股计划ESOP,解决所有者与经营者利益冲突的问题 ESOP其实是一种股票购买计划，在美国是一种符合税法优惠条件的员工福利计划。ESOP的特点包括：通常美国公司给予员工购买本公司股票的优惠价格为市场价格的85%或更高。 ESOP本身是独立的“法人机构”，相当于“职工持股会” 员工持股量化到个人，但不直接交与个人，而是由专门的信任机构代为集中管理 股份在量化过程中，不是随着计划的确立而得到全部股份，而是随着计划的实施，在一个时间内（如5-7年）逐步按比例得到这些股份 可以采用公司担保贷款的方式为员

23、工持股计划进行融资，以购买公司股份，计划关联方享受税收优惠待遇。 持股员工享有分红和投票权，但在股权转让上受到一定的限制。 员工持股计划与员工的养老计划相关联，员工在退休时得以兑现的股票收益构成员工养老收益的重要组成部分。,65,股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。 其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效,期权被授予人 被授予期权,期权限制期，被授 予人未获行权权力,授予日,生效日,行权日,失效日,时间,期权被授予人获得被 授予期权的行权权力,被授予但未行权的期 权失效，不能再行权,行权买入股票,薪酬性差价收益,资本利得性收益,买出股票,上升,行

24、权,下降,不行权,股票市价,股票期权,66,限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。,完全限制期，被授予 人未获股票所有权,被授予人被授 予限制性股票,被授予人获得部 分被授予的股票,授予行权价,股票市价,授予日 部分生效日 限制期失效日 时间,被授予人可以自由 处置被授予的股票,限制性股票,67,股票增值权（SAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式,期权被授予人 被授予期权,期权限制期，被授予 人未获行权权力,期权被授予人获得被 授予期权的行权权力,被授予但

25、未行权的期 权失效，不能再行权,授予日 生效日 行权日 失效日 时间,下降，不行权,行权差价收益,上升，行权,授予行权价,股票市价,股票增值权,68,非上市公司常见的股权激励工具,影子股票期权（Phantom Stock Option），是将公司的股权模拟成为股份，以采用股票期权相似的原理对计划参与人进行激励 股权购买计划（包括ESOP），是公司赋予计划参与人员购买公司股权的安排 利润分享计划，是赋予计划参与人员“象股东一样”分享公司利润的安排,69,国际上基于业绩的激励工具也被广泛使用,在公平有效的资本市场上，股权激励能将被授予人的利益与股东利益相结合。但是当股票价格与公司业绩背离时，上述工

26、具不能很好地起到激励作用。与公司业绩表现结合的绩效股票和绩效单元，在此情况下是较好的激励工具 绩效股票（Performance Stock）是公司对计划参与人在规定的时间期限内完成一定的绩效目标时，以公司股票进行奖励的安排。时间期限通常为计划参与人的任职期限，一般长于两年 绩效单元（Performance Unit）是公司对计划参与人在规定的时间期限内完成一定的绩效目标时，以现金进行奖励的安排。时间期限通常为计划参与人的任职期限，一般长于两年,70,国内企业对长期激励工具的使用情况介绍,在香港上市的大型国有企业，设计和实施长期激励和约束机制已经成为一种潮流： 国际资本市场越来越关注国内企业的长

27、期激励与约束机制的设计和实施，在上市路演时是一个引人关注的问题。且资本市场希望增大力度 投资银行也希望上市企业设计和实施长期激励计划，促进上市成功设计和实施长期激励计划的企业上市时取得了良好的效果 国内企业目前已采取的规范长期激励工具主要包括：股票期权、股票增值权和绩效单元等 国内许多中小企业搞了员工持股计划，存在的问题远大于本来希望达到的效果,71,实施长期激励主要要达到以下四个目的,激励管理层和骨干员工为实现公司目标而努力工作。股权激励方案的设计，不但要对已经为公司发展做出杰出贡献的高级管理人员进行相称的奖励，而且还能成为吸引和留住人才的重要保证，提高公司人力资源竞争力。 符合股东的要求，

28、建立健康的约束机制。高级管理人员不能干好干坏一个样。对于其他管理人员和业务骨干应建立在自愿基础上参与的持股计划，使他们的利益也能与股东的利益紧密结合起来 实现角色的转换。高级管理人员和骨干员工要实现从经营管理者到投资者、所有者的角色转变，而角色转变的最终目的还是要为公司和股东创造更多的价值 薪酬构成多样化，提高人力资源竞争优势 提高绩效管理水平 递延薪酬支出 递延税务支出,72,管理层持股目的分析,MBO是指管理层购买公司股份达到控制公司股票权的目的，从而获得更高的收益。 按照现代公司治理结构理论，管理层通过持有公司（上市或非上市公司）的股份（也被称为股权激励），一般是为了实现如下目的： 公司

29、所有权/控制权 一般而言，管理层即使不持股，可能对公司也有一定的控制权。持股能够使管理层对公司的控制权获得长期的法律保障。从公司治理结构角度看，拥有控制权，表示管理层实现了从公司外部人到内部人的转换 分享公司价值成长权,销售薪酬体系讨论,74,内容,成功的销售薪酬计划会给企业带来什么好处 有助于经营目标实现的薪酬计划模型和相关技术 激励公式方法介绍 企业对薪酬计划进行管理所面临的挑战,75,经理的结论,增加销售收入对企业未来的盈利能力及提高股东权益起着关键的作用，这种增长通过开拓新市场、吸引新的客户以及不断进行创新改进以留住原有客户的要求增大了企业对销售部门面临的压力，迫使他们不断努力以取得更

30、加杰出的销售业绩。,76,观点,“信号系统” 目标 销售薪酬计划应该最大限度地提高销售效率即企业如何吸引、保持、扩展与客户地交易关系并提高自己地盈利能力。,77,成功的销售薪酬计划的五个优点,高层管理人员看重销售计划能否在以下五个方面发挥积极作用： 发展 通过开辟新的市场、赢得新的客户、不断改进以留住现有的客户 利润 越来越多公司希望销售人员将主要经历投入到那些有利可图的业务中 客户满意度 对质量的极大兴趣和有关的重视助长了公司追求客户满意度 销售人才 为了向成功的顾客销售商品并同他们打交道，高层管理人员都希望薪酬计划能帮助公司吸引并留住那些有才干的销售人员 销售效率 绝大多数公司把客户看作是

31、公司的资产，因此为提高投资效率，公司在那些定期与客户打交道的销售人员身上所进行投资必须进行周期性地审查。,78,销售人员的薪酬计划必须支持企业的经营目标,经营战略 企业经营目标/财务目标 发展、利润及股东回报 营销战略 产品种类、目标市场、渠道 销售战略 如何销售产品及如何与客户打交道的行动计划,79,最优销售薪酬计划制定模型,经营 部标,营销策略,销售战略计划,定义销售职位,销售业绩衡量,薪酬计划设计,薪酬计划管理,确认职位与资格,激励绩效水平与组合,确认绩效衡量标准,设计目标,确立激励机制,80,观点,“一个公司的主要优势即在于它的销售人员与客户之间的关系。公司在这种竞争性环境中的目标就是

32、将销售人员变成产品包装的一部分，从而使公司雇员本身变成产品差异性的来源。”,81,销售策略矩阵是阐明销售职位并把这些工作与公司的经营目标保持一致的有效工具,转换性销售 “增长的基础”,新市场销售 “培育基础”,保持性销售 “保护基础”,渗透性销售 “渗透项目”,潜在的,现有的,客户,产 品,现有的,新的或生产中的,82,销售策略矩阵,转换性销售 转换性销售的目标是夺取竞争对手保有的客户资源。 “将老的产品卖给新的客户” 保持性销售 保持性销售的目标是确保现有客户的持续重复购买公司目前成熟的产品 “将老的产品卖给老的客户”,新市场销售 新市场销售的目的是将公司新的产品打入新的市场。 “将新的产品卖给新的客户” 渗透性销售 渗透性销售的目标是向现有的顾客出售新推出的产品。 “将新的产品卖给老的客户”,83,销售人员分类矩阵公司在吸引、保持和扩大客户之间可能部署的几种销售工作,1,2,3,4,8