销售管理规划.ppt

1、福建晋江福源食品有限公司05年销售管理规划（初稿）,05年销售管理的主要思路 总的营销渠道管理思路 各分公司具体营销渠道策略的产生 小结 销售考核与薪资体系规划 销售培训规划,目录,（初步思路，且仅针对渠道和人员管理，不涉及产品/价格/推广等）,现在销售管理状况的两大特点,粗犷的过程管理 在现有的销售运作管理和人员管理上各分公司均较为粗犷； 现有的考核激励以总的销售结果论英雄，未注入过程管理和品项管理； 销售人员无行程、计划、报表等管理内容； 市场布局基本成型后，销售人员的定位得从以开拓为主，转型到以管控、维护和服务为主，更需要加强过程管理； 全国各分公司市场及其运作差异巨大 在河南省共17个

2、地市已开发近160个客户，配置了17名城市主管，一名城市主管负责一个地市，平均管辖10个客户；（业绩任务6170万） 在广东省共21个地市已开发62个客户，配置16名城市主管（3名待定）；（业绩任务7100万） 在辽宁省共14个地市已开发53个客户，配置8名城市主管；（业绩任务3300万） 以上仅列举三省说明不同省之间，在客户数量、大小、形态及业务人员配置、管理幅度等差异巨大； 需要对不同的市场，根据本地特点及现有基础，采取相应的管理模式。,具体表现,问题,粗犷的销售管理产生的问题,仅关注全品项销售收入，销售人员会根据自已的判断来选择新品推广，因新品所需的精力与存在的风险，甚至形成对新品推广的

3、阻力。,仅关注全年销售收入，管控与激励周期过长，不利于调动业务人员积极性。,仅关注结果，缺乏过程管理，对下级销售网络建设、客情、产品能见度、生动化及产品结构的重视不够，影响市场竞争力，在市场开拓之后难以继续挖掘市场潜力及应对竞争，也有碍于业务人员的能力培养。,总体来说，盼盼过去在销售上的成长，很大程度上依靠稳健的渠道开发策略，现在需要进一步地做好渠道管理和人员管理，使其发挥更大的效益。 而不同市场的开发程度及格局不同，则需要根据不同市场探索与发展不同的管理模式。,仅关注全品项销售收入（加上缺乏销售分析），销售人员缺乏对品项的分析与管理。,业绩增长点分析,传统通路,现代通路,既有产品,新产品,K

4、A运作还难以产生直接效益，仍处于探索和学习阶段。,农村市场还是主战场； 部分省会城市和二级城市可考虑作为新的增长点。,在传统农村市场（县与乡镇）如何通过对经销商的管理进一步提升业绩； 对客户开发较为粗放的区域，如何规划和开发下一级经销商以细化运作，提升业绩？,在有潜力的部分省会城市和二级城市如何通过对经销商的辅销（有效益的精耕）进一步提升业绩；,如何整合与发展KA运作体系；,总的营销渠道管理目标：结合各分公司特点，因应渠道业绩增长点，建立不同的管理模式，并加强过程管理。,管理经销商模式,有效益的精耕模式,KA运作模式,具体渠道策略的产生,营销渠道目标,营销渠道现状评估,营销渠道管理 与服务水平

5、评估,将在哪些渠道还可能成为新的业绩增长点 精耕城区 KA 合理的渗透率（客户开发程度）,现有客户交易情况 现有客户配合意愿 现有客户能力,公司服务水平 给予经销商的利益 物流服务 资金流服务 帐务服务 信息流服务 业务人员服务水平 人员配置 人员能力 人员管理,具体的渠道策略要在明确营销渠道的总的管理目标或思路的基础上，结合对渠道商的现状评估和公司对渠道商的管理服务水平的现状评估，提出尽可能解决现有问题，达成期望的目标的措施。,营销渠道现状评估,现有客户交易情况,现有客户配合意愿,现有客户能力,必须对现状进行总结与分析，才可能生成适合实情的策略计划。,本年每月/全年销量分析 趋势分析 与去年

6、比 与目标比 与类似市场比 与竞争对手表现比 平均单次交易量与交易频次分析,客户对公司的意见分析 客户交易其他竞品或类似产品的业绩比较,经营者的经营意识与能力 客户对整个区域市场的覆盖能力及下线完善情况 配送能力 业务人员数量 资金实力,从交易情况入手，分析客户意愿与能力，了解客户改进或调整（裁撤、开发）的方向。 城市主管及以上级别的业务主管应对上述情况进行总结与分析研究。,营销渠道管理与服务水平评估,公司服务水平,业务人员服务水平,给予经销商的利益 经销商是否能获得合理利润？与竞争对手比较，我们的合作政策是否需要修订？ 物流服务 物流配送是否及时？与竞争对手比较订货量政策是否合理？ 帐务服务

7、 费用审批能否进一步加快？帐务是否及时对清？发票等其他帐务问题是否能与经销商达成一致并提供恰当的服务？,人员配置 人员能力 人员管理,销售分析是业务管理的基本工具 行程管理是过程管理的载体 报表管理是过程管理的工作呈现 会议管理与计划管理使上下得以沟通一致，并可结合群体的智慧。 唯有通过一定的管理模式才可能逐步培养、促进人员的管理与服务能力。 对重点城市的二级销售管理与终端销售管理成为销售竞争的趋势。,先进公司在营销渠道管理与服务水平的表现,给予经销商的利益 许多厂家以高利差推动经销商 联合利华评估每一家分销商投资回报率 物流服务 顶新曾提出4M车配送、三百公里内日配送等政策 资金流服务 为确

8、保经销商打款及时到帐和减少银行手续费用，与银行协议开发打款专用银行卡 帐务服务 可口可乐、顶新等由商务/营管部门每月邮寄对帐单，并要求签章后由业务人员交回，并列为业务人员考核的项目。 信息流服务 联合利华、宝洁为经销商开发专门的联网电脑系统 顶新与SAP合作开发B2B,说明： 此仅供参考，了解其他公司在为经销商管理与服务方面，根据自身的能力所作出的一些安排。 关键的是，以我们现有的状况而言，从公司的层面，我们应如何改善对经销商的管理与服务？有什么样的具体化措施？,销售分析是业务管理的基本工具,各品项13个月的销量滚动分析 各个区域13个月的销量滚动分析 各个客户13个月的销量滚动分析 各品项在

9、各个区域13个月的销量滚动分析 各品项在各个客户13个月的销售滚动分析,销量分析是品项管理的基础，确定各区域的主销品项及有潜力品项 通过销量分析销售异常，及时查找原则，采取对策 销量分析是后勤部门必须提供的数据，是销售会议的主要议项之一,行程管理是过程管理的载体,建立客户基本资料，包括经销商及二级销售客户 根据不同业务人员的工作性质及对应的经销商、二级销售客户的销量、潜力，确定拜访频率、拜访内容及拜访行程。 填写相应报表。 主管通过协同下属拜访，检核、辅导业务人员工作。,报表管理是过程管理的工作呈现,工作总结 计划事项完成情况 销售异常分析 促销效果分析 竞品动态分析 市场/客户问题分析与处理

10、 工作计划 行程计划 拜访日志 协同拜访报告,以城市主管 为例,选择有增长潜力的精耕城市，加强二级销售管理,效益与目的,加强市场掌握 加强新品推广能力 提升城区销量,行动,配置适当的基层业代 建立客户基本资料 规划拜访频率与路线 培训与规范拜访行为 规范拜访报表 规范会议管理 考核与激励,设立办事处有助于过程管理的实施,在精耕城市设立办事处，便于对业代的日常管理。 有助于对城市主管的过程管理：过程管理的内容唯有在上下级之间的充分沟通之后才有效用。设立办事处，定期召开销售会议，使销售会议充分运用过程管理的资料，有助于过程管理真正实施。 依据各地特性，在每个省设立一到三个办事处，根据规模设办事处经

11、理或主任，取代现有的省级经理与片区主任。,小结：04年的销售整合已见成效，05年应在04年整合的基础上进一步探索能推动业绩增长和强化市场地位的销售管理模式,在2004年完成了对销售系统的整合 组织架构与人员配置的整合 薪资结构与水平的整合 区域划分的整合 产品线分析 规范销售管理规定 培训与提升士气 解决现有业务问题,在2005年通过试点与总结探索营销渠道管理和人员管理模式 根据不同公司的销售基础与市场格局，探索不同的管理模式 管理经销商运作模式 精耕重点城市模式（辅销模式） 对KA运作的探索 人员管理与考核,对不同的区域试点运行不同的管理模式，建立相应管理内涵,重点强化 城市主管 的管理能力

12、,在不同的分公司根据各自情况，探讨建立相应的管理模式；有的需要从稳健出发，先从个别地方试点。 在总部，应配置人员来跟进、整合、规范和辅导整个过程。,目录,05年销售管理的主要思路 销售考核与薪资体系规划 销售培训规划,驱动业务人员行为的四种主要力量,管理机制,激励机制,个人抱负,淘汰机制,管理机制：通过对各项业务活动的规范、辅导、检查来确保业务人员依企业的要求去开展工作； 激励机制：通过薪酬、考核、奖惩、晋升发展等激励业务人员不断提升业绩和能力，也包括通过建立归属感及忠诚度等产生的牵引力； 淘汰机制：对不适任的业务人员进行调岗或汰换，使业务人员有相应的压力。 个人抱负：对个人未来的期望会影响业

13、务人员的行为。,驱动或改变业务人员的行为，从制度层面上看，我们至少需要从管理、激励和淘汰三个方面整合地来发力。而管理是其根本。 有管理才有考核，考核仅是管理中的一环。,强化业务人员过程管理,能力,意愿,有相关的管理指引 有相关的管理培训 渐进的提高,主管的管理 考核与激励 确实有效，有助于业绩,通过试点和总结来建立管理规范，并进行培训 通过考核和激励来牵引和促进,注：可考虑取消VIP产品销售达成，加上重点渠道销售增长比率或比率，或增长点增幅。,注：铺货目标达成率可以用辅销目标达成率替代，辅销指业务代表完成的二级销售额。,销售人员薪资结构图,1、股份分红未列入； 2、临时性/阶段性的销售竞赛及其

14、他临时奖励未列入。,薪资项目,岗位,考核分与奖金系数对照表（参考）,注：P指分公司本年利润目标达成系数。,考核分,岗位,考核方案推行的难点分析,目标任务分解 分季/月销售目标任务的制定 VIP产品的确定与目标任务制定 基础管理 工作计划管理（业务负责人和省级经理/片区主任） 报表管理（城市主管、业代和理货员） 拜访计划（业代和理货员） 其他基础管理（价格控制、冲货、陈列标准等） 定性评价指标 人员培育、工作计划、促销活动执行等 行为指标 各级主管执行考核和沟通的能力,1、限于历史数据不完善，制定各季/月销售目标有难度，对VIP产品的界定与目标任务制定更为不易（尤其是新品）。 2、分解目标任务后

15、，要求内部必须能够及时提供相应的销售数据。 3、但分解目标任务至为重要，不仅有助于过程管理，也可避免业务人员在年底的不正常塞货。故以为此举势所必然，唯需一定时间的过渡而已。 4、对于VIP产品，由各分公司自行于事前确定，报总部备查。,考核方案推行的难点分析,目标任务分解 分季/月销售目标任务的制定 VIP产品的确定与目标任务制定 基础管理 工作计划管理（业务负责人和省级经理/片区主任） 报表管理（城市主管、业代和理货员） 拜访计划（业代和理货员） 其他基础管理（价格控制、冲货、陈列标准等） 定性评价指标 人员培育、工作计划、促销活动执行等 行为指标 各级主管执行考核和沟通的能力,1、如左所述之

16、基础管理，现几为空白，而考核一方面有引导管理的作用，另一方面又得依赖于基础管理。所以最根本的问题在于，我们是否需要这些过程管理，又如何因各公司特点去建立这些过程管理的内容。 2、故对于高层而言，主要在于要判断我们是否需要这些过程管理，并展示决心。而各分公司需得如前所述，逐步建立和推行适合本公司特点的模式。,考核方案推行的难点分析,目标任务分解 分季/月销售目标任务的制定 VIP产品的确定与目标任务制定 基础管理 工作计划管理（业务负责人和省级经理/片区主任） 报表管理（城市主管、业代和理货员） 拜访计划（业代和理货员） 其他基础管理（价格控制、冲货、陈列标准等） 定性评价指标 人员培育、工作计

17、划、促销活动执行等 行为指标 各级主管执行考核和沟通的能力,1、定性评价的指标本身不可能非常公正公平，有赖于各级主管执行考核和沟通的能力。 2、此处需要谨记的原则在于： 1）需在以事实为基础，加强沟通； 2）引导先于评估：引导各级人员重视是首要意义，在大家重视的基础上方可进一步开发出更准确的评估标准。 3、考核本身是对主管人员管理能力的考验，但得在运作过程中去逐步提高。,考核方案的推行,从05年元月开始推行考核方案，但首先并不改变薪资结构，不与薪资直接挂钩。 考核结果需要上下级沟通，关键是要逐步推行和落实过程管理。 考核结果仅作为对现有基本工资的调整参考（类似于原城市主管的考核结果的运用），由直接主管提出，汇集到权限主管审批。 通过在05年7月对上半年进行考核方案推行进行总结后，再进一步修缮方案，尔后改变薪资结构，并将考核与薪资挂钩。,目录,05年销售管理的主要思路 销售考核与薪资体系规划 销售培训规划,理货员培训标准,*非正式编制理货员的通识培训可简化,普通业代培训标准,实地协同拜访辅导由城市主管负责； 销售技巧分为两梯，分别在岗前和上岗