现场一线主管技能训练

1、.,XX培训课程,人力资源部资料,现场一线主管技能训练,.,培训纪律,准时参加培训，不可迟到。迟到(正式上课开始后)者，俯卧撑20个。 在培训进行期间，保持坐姿端正，不交头接耳。 未经课程主讲人员同意不与他人私下交谈、不随意走动； 将手机调至关机或静音状态；除非特别紧急，不要接听电话，培训期间不得发短消息；如确需接听请到到培训室外。培训时响铃一次俯卧撑10个。 不能参加培训的请提前向人力资源部请假。,.,我们的目标,一线管理的管理体系 企业现场中的浪费现象 现场改善的思维方法 5S活动的内涵及其推行的办法 TEAM工作法的内涵及其实现途径 POKA YOKE的原理和方法 领导的基本概念和领导风

2、格分析 情境领导的原理及其应用技巧 激励的基本原理和20种技巧 沟通的倾听技巧和反馈技巧,.,为什么需要一线主管,制造产品、培育人才,专业能力强,管理能力强,我好担心现场！,.,做 事、育人 ， 育人 、做 事,小 才 才 大,为什么需要一线主管,.,一线主管的管理内容,管人,管事,激励、指导、沟通 命令、监督、考核,质量、成本、产量 材料、设备、工艺,2,.,人性化管理理论XY理论,X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口。 Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可。,a：自律性(0-1),.,人性化管理理论XY理论,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,初

3、始状态,管理失效,管理有效,.,人创造环境，环境造就 人,少数 多数,人性化管理理论XY理论,.,员工,产品,用户,利润,企业经营循环,企业,.,一线主管的角色,1。一线主管是 ； 2。一线主管是 ； 3。一线主管是 。 1。一线主管不是 ； 2。一线主管不是 ； 3。一线主管不是 。,.,一线主管的角色,1。一线主管是 指挥 ； 2。一线主管是 教练 ； 3。一线主管是 导演 。 1。一线主管不是 保姆 ； 2。一线主管不是 警察 ； 3。一线主管不是 消防队长 。,.,领导者的素质要求,高层 领导,中层 领导,基层 领导,概念技能,人际技能,专业技能,4,.,中艰 中煎 中监 中奸,中坚,

4、一线主管的素质要求,能力 激情 责任,一线主管的类型,一线主管的素质要求,.,没有责任感的年轻人,案例一,注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”李班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问李班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 李班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？” 李步青面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后

5、我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？ 2。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？,.,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,.,一线管理之屋,团队合作,持续改善,5S活动,标准化作业,人员,设备,工艺,材料,质量,成本,产量,利润,团队合作,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,士气,合理化建议,持续改善,人

6、员,.,一线管理之屋的内涵,3、数量不如坚持,1、向上找意义、向下找方法,2、领导管两头，员工中间走,.,生产价值流,.,Q质量：工作质量、产品质量、 信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。,P价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。,什么是QSP,.,内部用户原则,不接受 不良品,不提供 不良品,不生产不良品,.,提高生产效率的着眼点,工序不平衡 方法不标准 返工 产量波动等等。,.,浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1。生产过剩,2。等待,3。工序设计不当,4。搬运,5。库存过高,6。动作不当,7。不良品,什么是浪费？,.,

7、生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,.,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,.,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,.,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,.,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,.,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,.,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,.,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返

8、修,搬运重物,运输路线过长,重复数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,.,A。人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,

9、.,C。材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。工艺 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,.,头脑风暴法的规则, 确定题目范

10、围； 所有的想法都记录在工作日志上； 记录每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。,头脑风暴法,.,为什么要做该作业？ ( WHy ) 作业的内容是什么？ ( What ) 作业用到哪些方法？ ( How ) 作业由谁来完成？ ( Who ) 作业在哪儿进行？ ( Where ) 作业在什么时候开始和完成?( When ),5W1H法,.,五个为什么？,解决办法：,每月清扫滤网,.,案例,按摩传数PDCA循环,活动目标：学员用规定的动作传递数字。 活动规则： 1。学员前后排成一列； 2。每位

11、学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。 3。传递的数是0到999之间所有的数； 4。传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。 5。最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带 书写工具，如纸和笔等； 6。最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给 助教，以便助教记录时间并验证传递的正确性。 7。活动共分四轮，前三轮各给一个数，最后一轮同时给2个数； 8。数都由讲师统一给，以纸张的形式交给各组第一人； 9。同一轮中各组的数是一样的； 10。在传递数时可以用双手也可以用一个手。,请根据活动要求拟定实施计划书,.,PDCA循环,改善,Plan 计划 Do 实施 Check 检查

12、Action 修正,.,计划失误的可能性,1。没有充分考虑可能出现的情况 a.小数 b.开始结束的信号 d.零 c. 敲得太多 e.数错 d. 后面干着急 2。对实施者的实施能力没有调查 3。多重相互制约的目标 4。没有充分利用资源 5。行动之前先研究规则,.,PDCA循环的改善,谁发现问题，谁解决或处理问题 谁拥有信息，谁决策或参与决策 谁执行方案，谁制定或参与制定 没有简单的事情，只有简单的思维 行动之前先研究规则 没有完美的计划，只有完美的控制 C（P）+C（A） Minimal,.,案例二,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,操作者,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,4

13、0秒,25秒,.,该作业可以取消吗？ ( Eliminate ) 该作业可以合并吗？ ( Combine ) 该作业可以重组吗？ ( Rechange ) 该作业可以简化吗？ ( Simplify ),ECRS原则,.,案例二解答,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,.,“ U”型布置,优化 流程,提高效率,增强 柔性,.,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、 定量摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫， 做到自己的东西自己弄干净；

14、,任何时候任何地点都能坚持 整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,5S的内涵,.,5S活动的管理效果,1。减少库存量，现场无杂物,2。场地变大，行动方便,3。消除混放，避免差错,整理,.,5S活动的管理效果,1。无徒劳寻找时间,2。现场整齐，一目了然,3。标识清晰，取用方便,整顿,.,5S活动的管理效果,1。提高设备清洁度，润滑状态良好,2。在清扫设备时发现问题,3。及时发现微小缺陷,清扫,.,5S活动的管理效果,1。车间环境整洁,2。员工情绪良好,3。消除发生灾害的根源,清洁,.,5S活动的管理效果,1。严格执行标准，避免人为缺陷,2。人际关系良好,3。及时解决现场问题,素养,.,推

15、行5S的意义,不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的 创造价值的能力。 2) 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。 3) 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。 华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的 是日积月累的锻炼。,5S活动始于素养止于素养,.,TEAM工作法的概念,企业最大限度地把职权和职责下放到小组, 从而减少 管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力.这样的 企业工作和劳动组织方法、管理方法, 就是小组工作法.,.,TEAM工作法的特点,1.职责下放 2.协作 3.工作内容的丰裕 4.工人参与管理和技术工作 5.信息沟通和

16、共享 6.管理的改进,.,TEAM的职责,1) 生 产 管 理： 品 种、 数 量、 交 货 期 2) 质 量 管 理： 自 检、 互 检、SPC 3) 物 流 管 理： 一 件 流 、 控 制 四 超、 定 置 管 理 4) 设 备 管 理： 清 洁、 整 齐、 润 滑、 安 全 5) 人 员 管 理： 出 勤、 培 训、 考 核 6) 成 本 管 理： ECRS 原 则、5 W1H、价 值 分 析、流 程 分 析,.,案例三,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机 床,机 床,心轴,工件,.,案例三解答,请分析发生以下右图情况的原因有

17、哪些？ 并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机 床,机 床,心轴,工件,.,POKA JOKE零缺陷活动,1、操作工的误操作不是故意引起的,2、奖惩措施对减少误操作的作用是微小的,3、只有从工艺上改善才能彻底消除误操作,4、要让问题在产生后果之前就发现并解决,.,POKA JOKE的具体方法,操作有误，工件装不上,工件不合格，机器开不动,作业有差错，机器不加工,能自行修正误操作，自行再加工,作业有遗漏，不做后工序,.,什么是领导？,领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一定 目标 而作出努力的过程。 影响力 是指改变人们行为和态度的能力。,.,领导影响力,领导影响力,权力性影

18、响力,威 信,感 情 因 素,知 识 因 素,才 能 因 素,品 格 因 素,资 历 因 素,职 位 因 素,传 统 因 素,非权力性影响力,亲 切 感,信 赖 感,敬 佩 感,敬 爱 感,敬 重 感,敬 畏 感,服 从 感,强制性影响力,自然性影响力,.,三种基本领导风格,1。独裁型 2。民主型 3。放任自流型,.,三种领导风格的应用技巧,重 要 性,紧迫性,低 高,高 低,民主型,放任型,独裁型,.,管理方格图,对工作的关心,对 下 属 的 关 心,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.1型：无为型 9.1型：任务型 9.9型：集体战斗型 5.5型：中

19、庸型/折中型 1.9型：乡村俱乐部型,21,.,案例七,.,行为具体表现,用“肯定”“必须”等词汇 拉衣服 幸灾乐祸 无理由抗辩 命令手势对规则和目标怀疑 单独行动 小集团 抬脚试验者 迷茫中跟随 。,.,领导者行为,控制者 独立研究者 推拉者 否定者 旁观者,责任 沟通 思考 同理心 进取心,行为特征,弱项素质特征,.,1。集体认同的目标 2。有效的领导 3。协调一致地共同行动 4。良好的沟通合作 5。个人智慧变为团队智慧 6。视彼此为伙伴,高效团队的特征,.,TEAM和传统班组的比较,TEAM,班组,领导方式,工作内容,考核方式,.,下属的成熟度,意 愿,低,高,能力,低,人“ 才”,人“

20、 裁”,人“ 材”,人“ 财”,用人,选人,育人,留人,D1,D4,D3,D2,.,识人的原则,1。岗位匹配原则 2。相对原则,.,员工A,a大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例四,员工B,b在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工C,c年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。,员工D,d是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,.,员工的成长途径,D1 D4 D

21、2 D4 D3 D4,培训,培训、激励,激励,.,情境领导风格策略,指导：让人 做事 支持：让人 做事,D1 D2 D3 D4,策略选择,1,2,3,会,去,1。做/看 2。说/听 3。问/答,1。认可与赞赏 2。参与决策 3。授权,.,情境领导风格,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支 持 程 度,参与式,指挥式,督导式,授权式,.,恐慌的张黎明,张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。 星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。 张黎明接到任务后，即兴奋又紧

22、张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。 老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。 如果您是黄经理，会如何处理这件事情？,案例,.,人力资源计划,人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。 这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在

23、该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。 于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。 请问： 1。您对雷副总的做法作何评价？ 2。如果您是小张，该怎么办？ 3。如果您是李经理，该怎么办？,案例五,.,不懂装懂愚自己 懂装不懂遇知己,管理者格言,.,马斯洛需求层次理论,生存需求,安全需求,社交需求,自尊需求,自我实现需求,.,马斯洛需求层次理论,没有需求便没有激励； 不了解需求就不知道激励； 了解需求也不一定能激励； 企业需要一套激励机制。,.,期望理论,激励力效价 X 期望值,激励力：为达到高绩效而作出的努力程度 效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高

24、低 期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率,.,公平理论,.,若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月4000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？,公平理论应用案例,.,让员工感到公平的管理方法,制度化 民主化 透明化,公正胜于合理,.,民主化的作用,当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。,.,群体标准：全体还是部分 考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向 时间标准：本月/次月/年终 使用范围：现金/实物/报销,制度化的准则,没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度,.,1) 领导者应努力满足员工的各层次需要 2) 领导者要努力满足不同人的各自需要 3) 领导者要努力提升员工的需要层次 4) 要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值； 5) 要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正； 6) 要信守诺言，不要