工作分析：A角与B角都不能少

1、工作分析： a 角与 b 角都不能少在备受关注的人才大战中， 各公司投入了大量的时间、 金钱和精力来聘请和留住明星员工 （我们姑且称之为 a 角）。但是，过度迷恋 a 角可能会让我们落入低估 “配角 ”（姑且称之为 b 角）重要性的危险陷阱。b 角通常可分为四种类型。最富有生产力的b 角，是那些不愿再承受a 角所面临压力而退位的 a 角；第二类 b 角是讲真话的人。他们在同上司打交道时，非常诚实和实事求是；另一类重要的 b 角是职业技能可能只有二流、 但对公司的流程和规则异常熟悉的经理人员。他们是别人解决棘手问题时经常求助的救兵；我们把其余的b 角称为平凡之辈，因为总的说来他们的能力不如其他

2、b 角，但他们以能够为公司做贡献为荣，把自己的职业前途置于公司利益之后。这些能力不错、工作踏实的员工是公司里最好的配角。贝塔斯曼中国控股有限公司上海代表处人力资源总监吉涵斌先生，以及毕博管理咨询（中国）有限公司人力资源总监周剑波先生也曾谈到企业的“a角与 b 角 ”问题。之所以有 “a角与 b 角 ”的区别， 我认为更多的是 “关注度 ”的区别， 是企业管理制度的一种无奈：从企业内部来说，总经理关注的是总监级别的人，总监关注的是经理级别的人，以此类推， 一线员工肯定是由他们的主管来关注的，那些默默奉献的人不可能每个都让公司决策人所发现。 从企业外部来说，那些做决策的管理者总是受到人们更多的关注

3、，而实际执行的人总是在暗处。所以b 角的诞生更多的是一种无奈，是一种“关注度 ”差异的结果。在我看来，企业不存在什么a 角和 b 角的区分。对于公司来说，每个职位都有它的工作目标，每个职位都为公司的利润服务（不然公司也不会设立它），因此在每个职位上出色完成自己工作的员工都应该是“主角 ”；对于员工来说， 每个人都会因能力与爱好的差异有工作职责的不同， 这种不同是客观与主观的共同结果，只要你喜欢自己的位置并做好工作，你就应该是 “主角 ”。完善的人力资源管理制度，重要的是做到“才尽其用 ”，人力资源管理者的任务就是 “right people right position （把”合适的人放在合适

4、的位置） 。所以，我们会根据职位的需求与员工的能力、 爱好安排每个员工的职位， 并要求这些员工在自己的位置上完成自己的工作，同时我们也会给予那些出色完成工作的员工以适当的奖励。而且在我看来，这些安于现状的b 角并不一定总是那么默默无闻，在某些情况下它能够给人一个惊喜，成为公司的“中流砥柱 ”。说一件我亲身经历的事情吧。 我们的薪酬管理部门本来是四个人， 其中一人离职， 由于我们不久会进行 e hr 项目，到那时可能只需要三个人，所以在这个时间差的时候，我决定暂时不聘人， 由剩下的三人承担四人的工作， 结果他们答应了下来， 此举为公司的整个转变起到至关重要的作用，而那三名员工在那一刻也成了明星。

5、周剑波： a 角完成的工作可能更具挑战性，但并不表明他们的贡献更多。我更愿意从价值观的不同来理解 a 角与 b 角的差异。很明显， a 角大多是具有较强进取精神的， 他们大多更愿意与领导交流， 可能他们完成的工作更具挑战性， 但这一切并不表1 / 2明他们的贡献更多。的确， a 角的光芒很容易被看见，可是，别忘了b 角的努力，他们也需要鼓励。而且，对 b 角激励得好，效果可以大大胜过对明星员工的激励。中国民间有句至理名言：三个臭皮匠，凑个诸葛亮。说明了集体智慧的力量也不输“能人 ”的道理。能请得到“诸葛亮 ”这样的高明之士，确是件喜事，但努力挖掘“臭皮匠 ”的能力，路子也许将会更宽、更好些。我

6、听说上海一家星级酒店连续三年经济效益非常好，而据了解，正确的经营计策的80% 均来自 “臭皮匠 ”普通员工，该酒店的领导层充分挖掘了一般员工的能力。可见，“臭皮匠 ”并非平庸之辈，关键是如何深挖细琢，使之将潜力发挥得淋漓尽致。对我们这样的公司来说， 我们的任何考核机制都不会走向绝对化， 特别是不会将什么工作都以量化形态呈现， 以数字来衡量工作的成败。 在我们的工作过程中， 任何一环都是不可或缺的，再好的设想设计创新创意， 没有好的操作实施方案， 只能是空中楼阁纸上谈兵。所以，重要的是对每一个员工都要量才而用，各尽其能。一开始提到， a 角， b 角更多的是价值观的差异。对管理者而言，在承认这种差异的基础上，也要为他们提供选