凯德发展历史

1、凯德发展奇迹,2013年11月,2,目 录,3,凯德成长史：,年 度 各 大 事 件,时 间,进入中国，建立在中国的第一座写字楼上海百腾大厦,中国第一座来福士上海来福士广场动工,雅诗阁打造在中国的凯德置地在上海成立首两个项目上海盛捷高级服务公寓，天津盛捷奥林匹克服务公寓,凯德置地在上海成立,北京雅诗阁服务公寓北京最大的五星级服务公寓开业,上海来福士广场盛大揭幕 凯德置地进驻北京,拓展商用业务,首支中国商用房地产投资信托基金上市,北京来福士广场落成 成都来福士广场动土 杭州来福士广场展开蓝图,凯德中国15周年庆 凯德商用在中国上市,收购东方海外 凯德商用大型公益项目“我的第一个书包”在全国启动,

2、上海来福士（上宁）展开蓝图 凯德商用旗下商场统一更名为“凯德广场/凯德MALL”,重庆来福士签约并动工 成都来福士落成 深圳来福士动工 宁波来福士开业,集团中文名称正式更名为凯德集团，组织架构进行精简，“凯德”品牌获封“中国驰名商标”称号,凯德历程,4,凯德成长史：,凯德置地的成立：亚洲最大的并购案,合并前的百腾置地与发展置地,其他房地产公司,2000年4月，STPI收购了发展置地24.9%的股权。当时发展置地的主要业务为房地产、酒店与服务公寓、医疗地产和物业管理服务等。百腾置地作为新加坡唯一一家还未上市的大型政府背景的房地产公司，是当地最大的执行共管公寓政策的发展商，业务也涉及商业综合物业、

3、服务式公寓。两家公司管理层重新审视了业务构架后决定合并，以使股东价值最大化。,凯德2000年重组,24.9%,5.4%,合 并,合 并,5,凯德成长史：,2000年到2010年十周年蜕变,S57.7bn,26,000,89,S26.6bn,113,65%,海外资产,管理的资产,服务型公寓间数,已上市资产/REITs资产, 3,2, 98, 12, 4, 2,2000,2010上半年,33,25%,S0.27bn,7,33,S26.8bn,购物中心数量,城市数目,6,凯德成长史：,10年后取得的成就,连续4年利润超过S1bn,资本回报率更有效率,区域更多元化,财务安全,现金充足,利润,ROE,海

4、外资产比重,负债/权益,现金,（S287m）,（4.2%）,25%,0.92,S879m,S592m,8.7%,65%,0.28,S4.9bn,7,凯德成长史：,成为亚洲最大的地产公司之一,集 团 总 市 值,2000年11月： S8.9bn,2010年10月： S42.7bn,S bn,8,凯德成长史：,连续4年利润超过10亿新元,Total PATMI,-281,280,103,306,751,1013,2759,1260,1053,592,年中,S m,9,凯德战略演进：,2000年合并时经营效率低下，面临极大挑战,经营面临极大困境,ROE =净利润/股东权益 ROA =净利润总资产 净

5、负债资本比（有息负债现金）权益资本 EVA税后经营利润减去债务和股本成本 是所有成本被扣除后的剩余收益（Residual income）。它反映的是企业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额，是对真正“经济”利润的评价,10,凯德战略演进：,扭转局面的战略举措,“我们将聚焦于核心业务，努力平衡开发业务的高回报与投资业务的稳定收益之间的关系，并推动收费业务增长。” 2001年年报主席声明,1、平衡开发物业与投资物业：计划将物业开发（包括用于销售的商业物业）的收入占比从当时的50%比重提高到60%，投资物业收入保持在40%左右，从而在提高ROE的同时保持业绩的相对稳定性。 2、发展收费业务（F

6、ee-based Businesses）：传统地产业务以资产为基础（Asset-based Businesses），而凯德战略重组的重点是拓展以费用收益为主的新模式，将地产金融业务和物业管理业务发展成为一个新的增长引擎，并专门成立了凯德金融部门（CapitaLand Financial）。 3、严格的资产剥离政策与证券化战略：通过剥离非核心资产来减轻资产负担，通过证券化来提高投资回报率，通过构建基金管理平台来引入第三方资金。 4、全球化战略。,11,凯德战略演进：,战略核心集中、平衡、规模,Focus,Balance,Scale,集中、平衡、规模,在2000年的总裁致股东函中首次出现， 200

7、3年正式被确定为全集团的核心战略并持续至今。,集中房地产全产业链,房地产是唯一的业务，专注在资本管理、房地产开发和运营管理， 提供市场所需的住宅、办公楼、购物商场、服务公寓和房地产金融服务（包括基金管理）。,平衡投资组合及区域,平衡发展业务投资组合： 继续发展不同的房地产产品； 开发业务和投资/收费业务均衡发展； 在发达和发展中国家/不同发展 程度区域同步投资。,壮大规模与不断扩展合作,扩大经营规模，保持多项竞争优势： 实现规模经济效益， 吸引顶尖合作伙伴， 吸引人才并赢得商业伙伴与银行家信心， 持续壮大在新加坡和中国市场的规模， 扩大在购物商场、服务公寓、房地产投资信托基金和基金管理业务的规

8、模， 通过合作和并购扩大规模,12,凯德战略演进：,非核心资产的坚决剥离,非核心资产剥离：累计变现了总值75亿新元,非核心业务剥离：酒店管理与物业管理剥离,剥离 动作,资金 流向,效果,剥离了总值17亿元新元（约合85亿人民币）的非核心资产,集团层面又剥离了11亿新元非合作资产,减债13亿新元至69亿新元；而子公司Ascott也剥离了总值6.3亿新元是非核心资产,进一步减债12亿新元,净负债资本比上年末的92%减至87%,净负债资本比降至73%,彻底剥离物业服务和酒店管理两项重要业务，其中来福士酒店集团以17.2亿新元、1.64倍市净率的价格转让给一家私人股权投资基金，贡献了6.31亿新元的收

9、益,而对物业服务公司PREMAS的剥离则贡献了6200万新元的收入和3110万新元的利润,专注于核心业务的深耕,13,凯德战略演进：,出售莱佛士酒店,2005年7月18日，凯德置地控股的莱佛士控股（Raffles Holdings）宣布，以17.2亿新加坡元（约10亿美元）的价格，将旗下的新加坡莱佛士酒店和其他40家位于全球各地的酒店、度假中心和物业出售给美国柯罗尼资本集团（Colony Capital LLC）。凯德拥有上市的酒店集团莱佛士控股有限公司59.7%的股份，该酒店集团的旗舰企业是具有117年历史的新加坡莱佛士酒店。 此次交易价格比莱佛士控股所拥有的全部酒店的净有形资产高出了64%

10、，这也就是说，柯罗尼资本集团为莱佛士的品牌等无形资产开出了高于其实际资产的价格。从财务上看，出售这些酒店还意味着解除了一块巨额的资本性负担。因为酒店业的运营特征决定了每年必须对原有的酒店不断地增加投资，用于装修和购置设备。 凯德认为，就规模和市值而言，莱佛士控股在全世界酒店集团的排名大概在十七八位，这样一个不大不小的规模阻碍了其进一步发展。选择在现时良好的经济环境和房价大涨的情况下出售酒店，可套现大量资金，并将获得的资金再投入其他高增长业务。此交易不仅能通过特别分红向所有股东返还大量资本，还能保留相当可观的资本和联动能力，为将来的业务发展向更高产出的资产作再投资。,14,凯德战略演进：,莱佛士

11、酒店曾为战略性业务,1979年，发展置地发起了一个联营企业，开发了公司第一个酒店投资项目莱佛士城综合项目，包括两个国际标准酒店，一个世界级的会议中心、一个办公楼和一个商业中心。这个项目在1986年完工，之后Westin Hotels 负责酒店和会议中心的管理，直到2001年结束。莱佛士国际有限公司从2002年开始负责莱佛士广场和瑞士酒店管理（重更名）,在1991-1996年，莱佛士 国际致力于酒店和度假设施的建设，并且以莱佛士国际为主要品牌。重新将莱佛士酒店定位于国际性地标级豪华酒店,1997年之后，莱佛士控股不断的在世界范围内收购酒店，莱佛士国际则不断签约多家酒店的经营管理权,1997年完成

12、一次内部重组，酒店和度假设施全部划归莱佛士控股。莱佛士控股与莱佛士国际一起开展亚洲以外的国际性区域拓展，目标是首都及门户城市,2000年之后，莱佛士国际进行国际化拓展，开始收购酒店项目,2005年7月，莱佛士控股成功的将酒店业务以17亿新元的价格出售给olony Capital ,退出酒店持有领域 仅剩新加坡来福士城项目的45%股权,虽然酒店业务自2003年下半年起，取得显著增长极强劲表现 但在业内，莱佛士在全世界的排名大概是第17或第18位,起步阶段,自身能力培养阶段,扩张阶段,退出,15,发展核心业务：,发展核心业务，重点拓展中国市场,自1994年进入中国以来，坚持致力于房地产及相关领域的

13、投资、开发和管理 目前已在中国超过40个城市建立起一条核心业务涵盖住宅、商务房产、商业房产、服务公寓、房地产金融的综合性房地产价值链。,登陆中国进入上海,进入北京开展业务,正式宣布进入北京,进入宁波,进入广州,全面启动华南业务,成立四川合资公司,进入天津,成立凯德中国,凯德置地向凯德中国注资5亿元,投资84亿元得深国投6家以沃尔玛为主力的商场51%的股份,投资33.7亿元获得深国投65%的股份,持有河南建业29.75%的股份,增持河南建业至36.14%的股份,用4个项目65%的股权及深国投广场50%的股权置换 深国投持有16个项目35%的股份及6个项目49%的股份,150亿元收购东方海外发展有

14、限公司100%股权,从1994年开始到2000年，经营状况不佳，亚洲金融危机时更是持续亏损 2000年，林明彦调任中国，2013年任凯德集团CEO,16,发展核心业务：,股权收购的合作开发,17,凯德战略演进：,非核心资产的坚决剥离,非核心资产剥离：累计变现了总值75亿新元,非核心业务剥离：酒店管理与物业管理剥离,剥离 动作,资金 流向,效果,剥离了总值17亿元新元（约合85亿人民币）的非核心资产,集团层面又剥离了11亿新元非合作资产,减债13亿新元至69亿新元；而子公司Ascott也剥离了总值6.3亿新元是非核心资产,进一步减债12亿新元,净负债资本比上年末的92%减至87%,净负债资本比降

15、至73%,彻底剥离物业服务和酒店管理两项重要业务，其中来福士酒店集团以17.2亿新元、1.64倍市净率的价格转让给一家私人股权投资基金，贡献了6.31亿新元的收益,而对物业服务公司PREMAS的剥离则贡献了6200万新元的收入和3110万新元的利润,专注于核心业务的深耕,18,凯德战略演进：,非核心资产的坚决剥离,19,多样化且高效的资金募集平台,注： （1）三个上市REITs，凯德商用新加坡信托、凯德商用中国信托和凯德商用马来西亚信托的市值按照2013年5月5日的市值计算 （2）截止2013年3月，按照汇率1马币=0.39965新元计算 （3）按照2012年12月的估值计算，100%基准，按

16、照汇率1人民币=0.19396新元 、1日元=0.01486新元、1印度卢布=0.02226新元,3个上市REITs和6个私募基金，管理资产总额超过200亿新元,20,房地产价值链,独特综合零售商业，具有管理完整价值链的能力,项目购买,投资开发,购物中心运营管理,资本管理,成熟的项目拓展能力,深入的开发能力,杰出的运营人才,出众的高效资本管理能力,3个收入来源,:经营性收入,21,商业地产全产业链,Capitaland 凯德-中国房企的标杆 Simon Property 西蒙 Westfield 西田,万达 华润 中粮,嘉茂中国孵化基金 嘉茂中国开发基金期期期,嘉茂中国孵化基金 2006年12月新加坡上市 永正资本总裁亲身参与,凯德商用分拆上市 2009年11月新加坡上市 2011年10月香港二次上市,以地产金融平台为动力的全产业链是其盈利模式的核心架构,阶段,项目启动,项目开发,运营管理,项目收尾,零售,写字楼,综合体,私募A,私募B,私募C,自有资金 银行贷款 P