市县全业务承包经营暨划小承包方案设想.ppt

1、分公司全县承包经营工作方案,2017年10月,二、承包经营方案,-2-,一、总体工作思路,三、支撑需求,目录,一、总体思路（1/6）四大原则,共担风险,共享利益,自主经营,共投资源,四大原则,一、总体思路（2/6）三大目标,市场毛利率完成值82%,现金流同比10%,员工人均工资提高10%,三大目标,一、总体思路（3/6） 一个底线,负面责任清单,一个底线,省公司设立承包经营的负面责任清单，在负面责任清单以外的承包经营者可以放开手脚做。,注册成立新公司，以市县为单位统一组织“承包经营” ，执行员工持股计划，全员参股。 在分公司内部覆盖全区域、全业务进行二次划小承包，确定契约合作关系，保证合法化。

2、 一、前端划小：划分三大类型责任田：特征型（政企清单级客户、聚类网格客户等）、地域型（营销服务中心）、渠道型（大连锁店、核心商圈等），主要以营服中心为单位进行划小承包。装维划小纳入其中，实现营销、维护综合化运营，提高人员、渠道和资源复用 分为区域型营销服务中心和特征型营销服务中心。1、区域型营销服务中心：县城区域营服中心、乡镇区域营服中心、自有厅营服中心；2、特征型营销服务中心：政企（商企）客户营服中心 按县城、乡镇和自有厅等营服中心划分地域型责任田，地域内各代理、营业厅、直销经理、装维人员均划归该责任田运营，各渠道由责任田的承包人自行确定及组织划小经营。渠道型责任田可根据县分公司实际情况进行

3、与营服中心隔离划小或可以下沉分块到各营销中心一并承包。强化人员复用，将原有的营销、装维人员培养打造成“智慧家庭工程师”，负责客户服务、销售、装机、修障、体验营销工作等。装维人员管控：可以自己招聘装维人员，公司单独核给费用，装维人员作为员工管理，可享受经营成果；也可以选择装维单位人员，但是拥有绝对考核权。 政企客户营服中心按行业和商企划为责任田，负责清单大客、清单聚类市场、清单高值商客、清单校园等政企清单客户。 商机转化，项目提成：各营服中心要收入，个人分利益。全员的力量都使用起来。,一、总体思路（4/6）承包方式：全县统一承包经营，内部划小承包-1,二.后端划小： 营维一体：装维人员进区域型营

4、销服务中心，由综合单元负责人管理，与营销人员在综合单元内共同开展工作。考虑到政企（商企）客户地域范围均比较大，所服务客户地点非常分散，不适宜装维人员直接进营服中心，其末梢装维工作由属地区域型营销服务中心负责。区域型营销服务中心内的装维人员对政企、商企用户实行属地支撑。政企（商企）营服中心对装维人员的服务具有横向考核权（考核对象是装维人员所在的属地区域型营服中心），区域型营服中心根据横向考核结果再对装维人员实施最终考核。 建维划小：建维服务中心。基站巡检维护、固网机房巡检维护、专线巡检维护、宽带装移查修、车辆、司机、后端划小的延伸（施工开通调试、施工单位、代维单位等）全部纳入建维服务中心。 三、

5、运营支撑：建立面向各服务中心运营的倒三角支撑体系。 设置综合服务支撑中心。核心工作是组织机构扁平化，减少干预，一点响应、需求派单、嵌入式督办、实现逆向考核，横向流程倒闭。（1）经营支撑：各营服中心发展的经营分析指导；政策产品的属地分析；横向的案例共享；社会关系的转化。（2）客户投诉：分清界面，公司客服、营服中心各自责任范围。（3）客户维系：市公司VIP客户维系承包，支局的维系责任维系进支局。（4）协同营销。（5）IT支撑协调。,一、总体思路（5/6）承包方式：全县统一承包经营，内部划小承包-2,一、总体思路（6/6）组织与人员调整,总经理,副总经理,倒三角,自有人员29人，代维3人,共3人+装

6、维1人,共4人+装维2人,共4人,共5人,共6人,共10人,共6人,共8人,共5人,共1人,共9人,自有人员29人，代维3人,内部二次划小承包划分规则：,责任田锁定：责任田一旦划定后，在承包期内不可再变更；具体为区域型责任田的范围锁定不可变更，特征型责任田的存量客户清单锁定不可变更。 业务及收入归属划分规则： 固网用户：根据标准地址、资源地址判定归属营销服务中心。 融合业务用户：按捆绑套餐内的固网业务判断归属营销服务中心。 单产品移动用户：后付费单产品移动按受理局向判断归属；预付费单产品移动按所属基站判断归属。 责任田的存量客户清单也锁定不再变更，新增业务及收入归属按上面规则进行划分。 责任田

7、装维处理： 本地化服务：由客户所在营服中心内的装维人员提供服务。 装维成本结算：按客户归属营服中心结算相应成本。,建立责任田协同机制，鼓励固网业务“守土有责”，移动业务“积极拓新”。,二、承包经营方案,-10-,一、总体工作思路,三、支撑需求,目录,承包期： 承包期限建议设定为3年，原则上不低于2年。执行员工持股计划，全员参股。 承包合同标的：（1）只有员工人均工资提高、整体毛利率提升和业务收入同比增长等三项。用户发展数、重点产品发展、客户服务、阶段性重要业务发展等指标做经营参考，不做考核。（2）目标据实测算，开展内部二次划小承包。 承包方式：内部认购或竞标承包，打破责任人身份限制，能进能出，

8、承包以内部承包为主、外部承包为辅。 达标要求：第一年完成竞标值后自动续约；第二、第三年的目标值由分公司根据当地情况合力制定，承包人只需认领该目标值，则可不再竞标自动续约，否则将重新竞标承包。 退出机制：承包半年以后，每月跟进承包单元的收入完成进度。（1）若低于时间进度目标的85%，则提前终止承包。（2）若全年实际收入完成率95%以上，但未完成目标值，不续标，可参与下年竞标。（3）若全年实际收入完成率90%95%，退出，2年内不得再参与竞标。（4）若全年实际收入完成率低于90%，4年内不得再参与竞标。 选人用人 （1）绝对用人权：承包团队组建权、使用权、增减权、分配权和提升建议权。 （2）二次承

9、包：分公司内部二次划小承包，人人都有责任田。二次划小承包参照分公司承包原则，据实确定目标，每个承包单元都有自己的增长率。 （3）待岗培训：未被选中人员，待岗学习培训合格后双向选择再上岗，仍不符合上岗要求则辞退。,二、承包方案主要内容,签订承包合同：注册成立新公司，以白沙县为单位统一组织“承包经营”，新公司与中国联通海南省分公司签订经营承包合同，确定契约合作关系，保证合法化。遵守合同约定严格按合同约定兑现酬金，对承包责任人经营业绩承包期内达不到预期、管理与履职能力无法胜任承包工作、承包人有违约行为时，应及时终止与责任人的承包关系，体现能进能出。在分公司内部覆盖全区域、全业务进行二次划小承包，遵守

10、合同约定。 全员持股：新公司的执行职工持股计划（ESOP）。合同制员工解除劳动合同和劳务派遣工共同参与全员参股分红。 主要通过企业提供捐献来促使员工持股的计划，员工不需要投入现金。缓减公司职工认股出资难的问题。通过职工持股会等方式，职工购买公司股份将不必一次性投入太多资金。 职工持股计划（ESOP）具有如下特征： 持股人或认购者必须是本企业职工； 职工认购的股份在职期间不能转让、交易和继承； 职工股份以二次利润分配参与公司利润分享； 职工持股可通过现金认购、专项贷款、公益金转划、奖励等方式。,二、承包方案承包模式（1/6）,员工参股方案（一）： 参股资格：按员工在本公司连续工作工龄一年以上可以

11、参股；未满一年的，在为公司服务了一定年限后，能够按当年计划约定的价格购买公司股票。员工通过拥有股权获得红利。 持股比例：中国联通海南省公司法人股的比重60%，承包经营者持股的比重10%，核心管理人员和内部划小承包者持股的比重10%，职工持股的比重20%。 资金来源：1、公司要有现金流可以捐赠给ESOP，能够满足实施ESOP的需要。2、员工工资、福利让步和利润分享计划。 权利责任：员工已员工工资、福利让步等方式购买股权，员工取得股权后，由公司发给员工持股证书，成为公司职工股东，同股同权、利益共享、风险同担，并以其出资额为限对公司的债务承担责任。 分红计算：当年利润的50%用于股份分红，50%作为

12、公司发展自己融入公司财务。 基金托管人：公司内部组织完成，成立职工持股会。,二、承包方案承包模式（2/6）,5.员工参股方案（模式二）：风险抵押金制度，有效落实承包责任 抵押金额：可按收入规模的一定比例收取风险抵押金额。内部承包建议人均不超过1万元/年；外部承包建议总额不超过其收入竞标值的1% /年。 抵押金比例：承包团队共同缴纳，承包责任人的缴纳比例要高于普通团队成员，其缴纳比例一般应在普通团队成员的2倍以上，建议不低于全部风险抵押金的30%。 抵押金返还制度：合理设置风险返还制度。（1）完成收入目标的，全额返还风险抵押金；（2）超额完成收入目标的，按每超1%增加5%-10%的风险抵押金予以

13、奖励，上不封顶（3）未完成收入目标的，每差1%扣罚5%-10%的风险抵押金，扣完为止。 资金来源：员工工资、福利让步和利润分享计划。 6.资源支配权：资源自主使用和内部调剂 对于预算下达类成本允许承包人自主使用、内部调剂。投资自己立项、基本运营费不用审批、优质号码配置使用、费用减免不用审批。薪酬分配权。 7、代理商管理权:包括对代理商运营管理考核、挑选建议、淘汰建议等 运营管理考核权。具体包括运营补助审核报账（房租水电补助、炒店补助及达量激励等）；门店运营考核评价；代理商挑选、淘汰建议权,二、承包方案承包模式（3/6）,人员管理权 具有下属人员 人员选择权 工作岗位和工作内容的调配权 不合格人

14、员的退回权,薪酬分配权 具有行为激励绩效 分配调整权 奖罚项的调整权。,考核自主权 具有对所属人员 日常行为考核权 年终综合考评权,资源调配权 在授权范围内具有下沉营销资源的 自主调剂、使用权、不需要上级审批,对后台支撑部门的 倒三角服务支撑逆向考核权,具有建设的建议及决策权 公众宽带接入网需求/大客户项目投资需求 无线接入网需求,权力包 进一步扩大基层营销单元的经营自主权，赋予单元负责人以下6方面权力：人员管理权、薪酬分配权、考核自主权、资源调配权、后台支撑考核权、投资建议及决策权。,薪酬分配权,人员管理权,考核自主权,资源调配权,对后台支撑部门考核权,投资建议及决策权,二、承包方案承包模式

15、（4/6）,二、承包方案承包模式（5/6）,8.薪酬待遇（二次划小）：激励办法原则统一，所有奖励方案及兑现办法公开透明，简单易行。 各经营服务中心承包人激励 月度薪酬=基本工资+绩效工资+净增收入提成+利润提成。年度参股分红。 各经营服务中心承包团队成员激励 月度薪酬=基本工资+绩效工资+净增收入提成+承包单元利润提成二次分配。年度参股分红。 建维服务中心承包人及团队成员激励 月度薪酬=基本工资+绩效工资+成本节约奖励。年度参股分红。 承包团队成员激励：月度薪酬=基本工资+绩效工资+成本节约奖励二次分配。年度参股分红。 综合服务支撑中心 月度薪酬=基本工资+绩效工资+综合线成本节约奖励二次分配

16、。年度参股分红。 外部人员承包激励 外包承包薪酬构成由基础提成（收入*B%）+净增收入提成和利润提成三部组成。,薪酬待遇具体内容： 基本工资：每月按承包团队成员人数及岗位100%发放。 绩效工资与收入完成情况和KPI考核得分挂钩 净增收入提成激励：月净增收入完成值基本目标值，按超过基本目标值的增量部分进行提成，提成比例不超过30%；当月净增收入完成值基本目标值时，无提成。 利润提成激励：月净增收入完成基本目标值以上，利润超额部分50%进行奖励；收入未完成基本目标值，利润超额无提成。不管收入有没有完成，利润不足部分均按40%进行扣罚 员工福利：继续享有企业提供给员工的所有福利待遇。 9. 负面清

17、单。 省公司确定负面责任清单，承包人严守底线、诚信经营，如有违规，加倍处罚，直至退出。 10.职业发展通道 承包期间，省公司对承包者实行年度绩效模拟打分，干部选拔与承包经历挂钩，期间如有调资及岗位晋升，承包者仍可参加。,二、承包方案承包模式（6/6）,11.提成公式 （1）月度收入提成当月整体收入提成+增量收入提成 当月整体收入提成（当月实际完成收入提成系数）收入完成系数认购调节系数。 当收入完成系数=当月收入完成/当月收入预算100%,提成系数,认购系数,增量收入提成=（当月新增收入20%+（当年新增用户当月收入-当年新增用户上月收入）50%）认购调节系数 当月新增收入=上月新增用户在本月的

18、收入（第一个完整自然月）,11.提成公式 （2）年度超收提成：季度核发，全年清算，阶梯奖励。 1.如果承包人在考核期内（每年3月、6月、9月、12月底）完成收入超时序预算进度在2%以下，超预算部分按30%进行分成， 超收入分成（2%以下）（本期实际完成的业务收入本期累计时序预算收入）30%认购调节系数-累计已发放。 2.如果承包人在考核期内（每年3月、6月、9月、12月底）完成收入超时序预算进度在2%以上，超预算收入在2%以内部分，按30%进行分成，超预算收入2%以上部分，按40%进行分成。 超收入分成（2%以上）（时序预算2%）30%+（本期实际完成的业务收入-（本期时序预算102%）40%）认购调节系数-累计已发放 前三个季度小于0时要对前期进行回扣，回扣金额以前期发放分成金额为上限。 总体思路：季度先根据收入进度进行预发，全年清算一个值，如果前期多发了，就扣回，如果不足，就补发。,收入经营目标：设置R0（基本目标值）、R2（奋斗目标值）、 R（最低要求阀值），根据省公司下发R0值，结合实际情况自行确定，合理制定肥田、瘦田目标值。 在设置各营服中心责任单元的R0 时，所